“一六五”班组建设模式在胜利能源公司设备维修中心的应用实践

2019-08-05尹传卓陈晓勇孙海祥

煤矿安全 2019年6期

尹传卓，贺喜，陈晓勇，张军，孙海祥

（神华北电胜利能源有限公司，内蒙古锡林浩特 026015）

班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单位[1]。班组建设是企业发展建设中的重要组成部分，是企业创新活动的重要力量，是企业基业常青与可持续发展的重要保障。作为露天煤矿机电设备维修单位，神华北电胜利能源有限公司设备维修中心（以下简称胜能维修中心）在如何提高基层班组整体安全水平、创新能力、维修效率和质量，激发基层员工参与班组建设的工作积极性，提升班组建设整体水平等方面做了大量工作，提出了“一六五”班组建设管理模式，为基层班组建设工作提供了有效指导，助力胜能维修中心全部17个班组实现了安全生产“零伤害”、“零事故”。“一六五”班组建设管理模式的内涵：“一”为树立班组建设“一个长远目标”；“六”为夯实班组建设“六大基础保障”；“五”为推动基层班组实现“五型”发展。

1 树立班组建设一个长远目标

1.1 明确目标

“目标”是一种期望或设计达到的结果[2]。“一个确定的目标，是有所成就的起点”，而在现代经济社会中，无论是对个人还是企业来说，目标都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工。而对于一个班组来说，树立一个长远目标，培养基层班组员工的目标意识，对于提高班组凝聚力，激发员工创新动力，实现企业的长远健康发展都有着非常重要的战略意义。胜能维修中心大力开展班组精神文明建设活动，通过与各基层班进行广泛沟通，结合基层班组的人员结构（包括年龄、学历、技能水平等）、工作任务、承修设备种类等班组实际特点，鼓励和帮助班组建立符合班组实际、受员工广泛认同的发展目标。

1.2 层层践行目标

目标的建立，为班组的长远发展明确了方向，而目标的实现却需要班组全体员工的积极实践。为此，胜能维修中心要求各车间与班组、班组与个人层层签订《目标责任书》，增强班组成员的使命感和责任感。班组长要以身作则，带头实施《目标责任书》中的内容，履行班组管理职责，鼓励和帮助员工共同为实现目标而努力。同时，健全、完善班组级目标绩效考核制度，奖励先进，处罚落后，激发广大员工实现班组目标的积极性和主动性[3]。

2 夯实班组建设六大基础保障

2.1 夯实组织保障

班组的建设与管理是一个系统工程，需要发挥各层级人员协同联动作用。为此，胜能维修中心成立了班组建设工作领导小组，提出了“中心统筹、车间主管、班组创新”的组织思路，即分管班组建设中心领导统筹规划，生产车间“一把手”亲自抓落实，班组长带领员工创新开展工作。充分发挥班组长在班组管理中的主导作用，健全班组管理小组，团结和领导班组成员开展班组建设工作。构建起“一级抓一级、层层抓落实”的组织保障体系，有规划、按步骤地推进班组建设的项目实施，使得班组建设的各个方面均得到关注及有效推进，形成了全员参与、目标明确、同心同向、协同建设的良好局面。

2.2 夯实制度保障

胜能维修中心通过制定《班组建设长期发展规划》及《班组建设年度实施方案》，明确班组建设主要工作内容，及各层级人员的具体职责，形成分工明确、职责清晰的责任体系。建立健全班组日常安全管理、劳动纪律管理、隐患与“三违”整治、设备点检保养质量考评、设备检修安全操作规程等规章制度，夯实班组建设制度基础，保障各项生产经营活动均“有法可依、有章可循”。推行现场作业“6S”管理体系（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。建立和完善班组绩效考核体系，每月对班组员工工作完成情况进行检查、考核，充分发挥激励约束作用，提高班组运转效率和工作质量。

2.3 夯实风险防控保障

胜能维修中心各班组的主要任务就是开展设备维修工作，鉴于设备维修任务“点多面广”的特点，作业过程中的风险系数也随之增加。为了保障班组员工人身安全，胜能维修中心大力推进风险防控管理工作，采用工作任务分析法和风险矩阵法开展全员危险源辨识与风险评估工作，制定符合国家标准、行业规范的风险管控标准和管控措施。加大安全风险教育和培训工作，保障每一名员工均能掌握本岗位的重大风险源和主要风险[4]。积极开展动态风险辨识工作，班组长组织员工在每日班前会上结合工作环境、天气特点就当班工作任务进行风险辨识，合理分配工作任务、落实现场防范措施，保障各项生产任务的顺利实施。同时，为了进一步明确各级人员在检修作业中的安全生产职责，保障各项维修工作任务的有序开展，胜能维修中心积极推进以岗位标准作业流程为前提，以安全风险分级管控为主线，以岗前风险辨识为重点，以精益化管理为落脚点的“检修作业包”的应用，明确了18项不同风险等级检修任务的作业审批流程、风险辨识要求、精细化管理要求及检修工时定额等主要内容，有效指导了现场维修作业。

2.4 夯实教育培训保障

开展安全、技能教育培训工作是提高员工综合素质、预防和降低生产安全事故发生的重要手段[5]。为此，胜能维修中心牢固树立“培训不到位就是制造隐患”的教育培训意识，构建起“调研、计划、实施、评估、改进”的全过程教育培训体系，即：每年末开展全员培训需求调查，根据调查结果制定全年培训计划，结合生产实际开展教育培训工作，每次培训完对培训效果进行评估，定期开展培训座谈会对培训工作进行改进。按照“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则[6]，采用“日常培训”与“定期培训”相结合、“请进来”与“走出去”相结合、“室内培训”与“室外培训”相结合的“三个结合”有力措施，全面提高广大员工的安全生产能力和意识。同时，大力实施安全培训“一把手”由车间一把手主抓事故案例培训，分管安全负责人主抓安全管理制度培训，以此来提高广大受训员工的积极性，增强培训效果。

2.5 夯实文化保障

文化是企业的灵魂，也是班组建设工作的重要组成部分。胜能维修中心在深入宣传贯彻落实公司“1165”安全文化的基础上，根据班组不同特点，大力建设班组文化阵地，创作班组班歌，设计展现班组精神、体现发展内涵的班组LOGO，组织开展各项文体活动，规范员工行为，提升班组和谐氛围，夯实班组文化保障，用文化的力量引导员工为公司的安全健康发展贡献力量。胜能维修中心班组文化建设模型如图1。

图1 胜能维修中心班组文化建设模型

2.6 夯实考核评价保障

开展班组建设考核评比活动是推进基层班组建设水平不断提升的重要抓手。维修中心制定了《班组建设工作考核标准》，车间每月对所辖班组进行1次考评，实时推进班组建设各项工作。胜能维修中心每季度采用“内业检查”与“上台宣讲”相结合的方式对各班组进行检查、考核、评比，及时发现并解决班组建设过程中存在的突出问题，倒查《班组建设工作考核标准》的不足并加以改进，形成良性循环，助推班组管理水平呈螺旋式上升。积极搭建班组建设经验交流平台，借助“班组长上讲台”、季度班组建设评比等活动，充分展示班组各自特色，促进班组之间相互取长补短、共同提升，不断增强班组建设内生动力，促进班组管理水平的稳步提升。

3 推动基层班组实现“五型”发展

3.1 安全保障型

实现基层班组的安全生产是企业安全发展的重要内涵[7]。胜能维修中心致力于构建班组安全管理长效机制，充分发挥安全管理指导作用，帮助各班组结合班组工作特点和维修作业任务，不断总结创新班组安全管理方法，有效提升基层班组安全生产管理水平，丰富班组建设内涵，增强班组建设活力。涌现出一批好的安全管理方法，如：“243”安全管理法（即班前两常、班中四到、班后三清）、“三四五”安全吊装法（即作业前三查、作业中四步骤、作业后五确认）等成功经验。

开好班前会是实现班组当班安全生产工作的重要保障[8]，胜能维修中心创新推行“2210”班前会管控模式，即2 min点名、2 min安排工作任务，针对工作任务开展10 min的危险源辨识。同时，完善班前会内容，班前会要包含传达上级指示精神、上班工作完成情况、布置当班工作任务、当班任务危险源辨识、员工精神状态、指定维修负责人、每日1题、听取员工合理化建议等8项重点内容。

充分发挥班组长、班组兼职安全员、青安岗员、群监网员在安全生产中的监督督促作用，通过签订“自保、互保、联保”协议，充分调动全体员工参与安全管理的积极性。

设备维修工作具有“点多、线长、面广”的特点，为了加强基层班组员工相互之间的沟通与交流，实现信息互通，胜能维修中心充分发挥微信、QQ等信息平台的实时通信作用，组建班组内部安全管理群，每日将作业现场交通注意事项、岗位标准作业流程、当班危险源辨识、事故案例学习等内容进行公开发布，在提醒广大员工注意的同时，又对相关安全知识进行了普及，提高了基层班组安全管理信息化水平。

3.2 技能学习型

胜能维修中心将班组技能型建设分为安全技能及作业技能2个方面，两则相辅相成、缺一不可，而提升技能水平的最主要方式就是学习。胜能维修中心不断探索、创新学习方式，创新开设了班组《学习报》栏目，每月定期将月度安全事故学习、故障分析总结、安全学习总结、工作亮点及存在问题等内容制定成册，供员工进行学习，成为班组员工提升安全意识、提高作业技能的重要学习资料。同时，利用“名师带徒”、集中培训、技能互助、技术比武等手段，实现员工从新入厂人员到技术能手的转变。

加强学习阵地建设。加大以书库、题库、软件库、培训资料库、图书浏览室为主要内容的班组学习平台建设力度，开展班组学习交流大讲堂、班组沙龙活动，培养员工爱读书、勤读书、读好书的习惯,把班组打造成“书香”班组。

3.3 管理提升型

班组长作为基层班组的兵头将尾，其素质、能力水平的高低，直接影响到基层班组的管理水平。为此，胜能维修中心积极借鉴“选、育、管、励”班组长培养模式[9]。“选”为“公开评选”班组长，通过公开评比，将政治坚定、业务扎实、技术过硬、群众拥护的优秀职工选拔到班组长岗位。“育”为培育班组长，坚持召开班组长例会和班组长交流会,加大班组长内培、外训力度,为班组长提供多种形式的学习实践锻炼机会，提高班组长的管理能力和素质水平。“管”为管好班组长，进一步明确班组长的权利和职责，将班组月度考核与班组长津贴、奖金收入挂钩，增强班组长的责任意识，充分调动班组长抓好安全生产的积极性。“励”为激励班组长。在政治上给予希望，给予优先入党、提干、评先等激励。在精神上给予鼓舞，设立优秀班组长荣誉榜，提高班组长的荣誉感和成就感。

胜能维修中心积极推广使用“日分配、日考核、日验收、日公布”的“4 Day”班组绩效考核模式，每日由班组长分配工作任务，员工根据自身工作完成情况进行自我检查、自我考核，公开公布接受其他员工监督。开展“我当一天班组长”活动，轮流做“班组长”，让员工从班组长的角度考虑问题，协调工作，提升员工解决问题能力与自我管理能力。通过深入开展“管理型”班组建设，进一步推动班组建设提升，实现班组管理“3个转变”，即管理方式由粗放式向精细化转变；管理手段由行政命令式向基层自治、车间自强、班组自主、员工自律转变；工作重点由单纯生产任务式向全面发展式转变。

3.4 创新创效型

胜能维修中心将发挥基层班组的创新能力，激发员工干事创业的热情，作为一项长期的任务来抓。先后挂牌成立了“全国劳模创新工作室”、“内蒙古草原英才大师工作室”及“技师工作室”，依托此优势资源，组织成立了科技创新小组，在科技带头人的带领下，积极开展小型创新、修旧利废与管理创新申报工作，刻苦专研、不断实验，累计获得国家发明专利、实用新型专利48项，科技创新工作的不断开展，在解决生产作业难题的同时，极大地提高了生产、作业效率，节约了大量生产成本。

3.5 民主和谐型

倾力构造团结、拼搏、互助、相融、快乐的班组文化和人际关系。通过强化家属联保，发挥亲情感召力；定期召开班组民主生活会，充分了解班组每位成员的生活情况、工作状态以及心理状态。结合生产工作实际，组织开展不同形式的安全活动，丰富了职工业余生活形式增强班组员工向心力、凝聚力，进而提升整体战斗力。开展金秋助学，资助职工子女上大学等多样化的活动促使员工心往一处想，劲往一处使，增强了班组的凝聚力和战斗力。

推行民主管理，保障员工享有对班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权[10]。涉及班组人员工资奖金、考核奖罚、推优评先等班务必须公开、公示，坚持民主推荐，保障员工享有绩效工资、奖金分配、先进评选等事项的参与权和监督权，以及享有学习、培训、福利、职业健康等权利。

开展人性化管理“小三”活动、“六必谈、六必访”活动，及时化解员工思想上的不良情绪，给予班组员工家庭版的温暖，帮助员工解决工作与生活上实际困难，切实增强员工对于班组的归属感。