“求胜于未知”不只是一种能力

陈春花

管理大师拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中，把不确定性分两种：一种是经营性不确定性，一种是结构性不确定性。前者在一定程度上的预知范围之内，对既有格局不会产生根本性影响，但会影响盈亏；后者则会改变产业格局，从而带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性，才是关键所在。

结构性不确定性有多关键？可以说关乎企业生死。因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，常常为时已晚、回天无力。

为何说“结构性不确定性”关乎生死？

戴尔电脑的衰落就发生在眼前。迈克尔·戴尔开创的“定制化”业务模式，一举奠定了其划时代的伟业。凭借这一业务模式创新+薄利多销的策略，市场份额节节上升，很快成长为个人电脑行业的翘楚。鼎盛时期，戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。

但是三十年辉煌过后，戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的，即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务，经过一系列的创新，联想成功赶超戴尔和惠普，夺得全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流，导致戴尔的股价大幅下跌。

面对这样的经营性问题，戴尔或许还能化解；但几乎与此同时发生的结构性挑战，对戴尔来说则意味着灭顶之灾—这就是智能手机及平板电脑的出现。诸如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑出现，并没有引起戴尔的足够重视，然而其带来的变化却是根本性的。很快，台式机及笔记本的需求受到了狂风暴雨般的冲击。

只是一夜之间，戴尔的好日子就到头了。事情常常就是这样，当赖以安身立命的核心竞争力瞬间失效，事业的大厦轰然坍塌，人们甚至来不及发出错愕与惊叹，新的时代就拉开了大幕。

识别两种不同性质的“不确定性”

坦白来讲，大家对经营性不确定性会更敏感一点，因为人们总是在意业绩的盈亏；但是对结构性不确定性却往往反应迟钝。问题就在于，今天企业所面临的不确定性正是结构性的。

其特征呈现是：它颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小，甚至完全消失；这些不确定性因素具有长期性，是不可抗拒的；对于那些缺乏准备的人，巨变的到来将如晴天霹雳，发生之前常常完全没有任何征兆。

这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的，而且会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通信，从理论上说，全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者，也都能感受时代带来的改变。

麻省理工学院与哈佛大学联合资助的在线教育平台，让全球有80万人学习edX的在线课程。2013年3月，来自印度贾巴尔普尔市的17岁少年阿莫尔收到了麻省理工学院的录取通知书，因为他在电子电路课程中成绩优异，排名前3%。这就是当下世界的正在发生的，颠覆与崛起的戏剧性故事在同时上演。

为什么企业常常误判？

尤其值得注意的是，通常当结构性不确定性初现端倪时，很多人会将其误判为只是对现有业务的挑战，甚至会单纯地认为，是销售队伍或是一线员工不努力造成的结果。比如，面对连续业绩下滑的情形出现，企业领导人很可能将之归咎于团队执行不到位或是竞争对手太强劲，这就很容易忽略另外一种可能—这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。

在这样的情形下，管理层最应该想到的是：也许顾客需求已经变了，结构性不确定性已经出现。

那么如何识别结构性不确定性？我这里给管理者的建议是：要对变的东西、新的东西敏感，要有兴趣，要热爱变化，不要保守，更不要认为所有的东西你都了解。对于管理者来讲，最重要的是“求胜于未知”。

举个例子。我曾经被一个营销领域专业人士问了一个问题，他在PPT上打出一张任正非的照片，再打出一张雷军的照片，然后问我：“华为对小米，三年后手机谁胜出？”我回答说：“一切皆有可能。”这里绝不是回避问题，而是在表达我的一个观点：答案在于“未知”。

我的主张是，要用变化的眼光去看所有的东西。你不能笃定地认为什么是确定的。一定要接受所有的变化，而且你也要变化地看待问题和思考问题。

如何与“结构性不确定性”共处？

诚如前面所言，绝大部分人是无法找到结构性不确定性的，因此，对于大多数管理者而言，要学会与不确定性共处，首先需要拥有识别的能力。而相处本身也同样不容易。那么，如何才能拥有与不确定性相处的能力？这里有四个建议给管理者。

先改变自己

这不是喊口号，而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在内部进行自我革命，这个是最重要的。比如说管理者常常在企业里面提出“改变自己”的理念，但是一旦调整组织，所有的人都会顿感紧张。管理者一直说“改变自己”，可是对原有的任何结构都不愿意动。

2016年华为销售收入达到5200多亿人民币时，设定一个3年达到1000亿美元的目标。2018年华为销售收入7212亿元人民币，果然突破千亿美元大关，提前完成了2016年设定的目标。华为能够做到这一点，和其一直倡导的“自我批判”文化有关。华为培养了能够不断超越自己的习惯，这家公司一直用极强的“危机意识”推动自己成长。

必须拥有双业务模式

即现有主营业务与新的业务。正因为应对不确定性需要有新业务，所以大部分企业需要转型。有人问我，怎样保证转型成功，或者怎样保证投资人会持续支持做转型？我说只能用两个保证：第一是现有主营业务不能因为转型出现下滑；第二是必须全力以赴保证新业务成功。因为资本和市场都不会给你这个机会。

一定要有能力做双业务模式，你不能以转型为借口，说因为转型所以要先亏损一段时间。这个理由不成立。仅仅发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的；但是如果因为发展了新业务，而影響了现有业务，那么企业就无法存活了。

所以，必须维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务。通俗的说法是长期与短期结合。管理者的难度是双业务并存会带来巨大的压力，但这是对管理者的要求，你必须成为驾驭双业务组织的高手，必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。

打破平衡

打破平衡同样要从内部开始，其核心是不要担心“出现问题”，不要怕“出现冲突”，有问题就有可能有机会，有冲突就有可能有创新。所有“变”的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。更重要的是，通过打破平衡，让更多人脱颖而出，发现新人才，会带来更大创新的可能。

企业管理者需要不断打破内部的平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。

顾客体验

让企业面对不确定性的核心是与顾客在一起。保有对顾客体验的忠诚，能够以顾客体验作为评价标准的企业，才会是一个可持续的企业。然而令人遗憾的是，很多管理者对顾客的知觉和敏感度其实是严重不够的，常常不自觉地习惯于企业自己的评价标准。

特别是在稳定组织结构系统中，高层管理者离顾客非常远，对于顾客需求的理解、对顾客体验的把握、对新顾客群体已经有相当的距离了。这需要引起管理者特别的注意，也需要管理者找到解决方案来增进和强化与顾客之间的关联，使管理者保持对顾客体验的敏感性。

做到以上四件事情，在一个不确定性成为常态的环境里，你并不需要焦虑，只要很好地去与不确定性相处，把自己做好，所有的变化对你来说都是机会。

如何拥有足够的定力？

面对不确定性的考验，恰恰需要内心的定力。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四个最重要的心态。

积极的心态

山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话：“凡事往好处想，往好处做，必有好结果。”这句话给我很大的帮助，也让我借此积极面对很多挑战和压力。很多时候人们没有解决问题，或者是出現很多冲突，其根本原因可能是把事情想复杂了，甚至把人也想坏了。但是如果持有“凡事往好处想，往好处去做”的心态，这一切都可以转化。

我自己的感受是，对任何要做的事情，单纯去做，结果自然而成。并不是外在环境不提供机会与条件，更大的原因是我们没有单纯去做事情，反而因为困扰无法做成事情。问题的关键在我们自己的心态。

不确定环境下，对模糊性和风险的承受能力是关键，同时控制风险也是一个基本的要求，所以Facebook创始人扎克伯格说：“最大的风险是你根本不去冒险。”这种积极的心态是极为关键的，如果没有积极的心态，很难去迎接不确定性。

归零的心态

心态归零是帮助人们面向未来的一种心态。因为纠结于过去，对于将要发生的事情而言，都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战，需要新的成功来佐证；每一个未来都会产生新的问题，需要新的解决方案。

对知识学习的理解，我也希望能够运用所学的知识去看未来，而不是用所学的知识去总结过去。

比如我和很多同学交流，有些学生说学完了课程之后，发现自己很多东西都不懂，我说这是真学到知识了；有些学生发现原来老师讲的东西自己都做过，这些同学反倒令人担心，因为他只是在验证自己已经成功的东西；最怕的是第三种情况，学完了之后才发现原来老师讲的都没用，还是自己最厉害。后两种情形，都说明学生们没有心态归零；而第三种不仅仅是没有归零的心态，连学习的心态也没有了。

所以当听到一些企业家说教授没什么用的时候，虽然我不认同，但是我觉得这里面有一个道理大家要懂：如果我们学的知识都只是为了证明过去的话，这个知识确实没用。

要知道，心态归零不仅仅是一种训练，也应该成为一种习惯。

开放的心态

你一定要打开自己，真正、彻底地打开。“打开”这个词是非常有意思的，它是要由内往外推开，不是拉开，拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳，才能真正理解这个变化。包容变化，接纳挑战，学习未知，做到这些需要一个开放的心态。

包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而做出抵触。只有具有开放心态的人，才能够包容变化，接纳所有，也因此可以获得成长。

确信的心态

信仰就是一种相信的力量，只要你相信，其实你就有了信仰的力量。中国文化中有一个很有意思的现象，陌生人之间很难建立信任。可是如果无法做到这个，更大范围的合作也就无从谈起。一个需要整合资源、持续发展的企业，就必须与陌生人建立关联。其实很多人认为关系很重要，并非是想拉什么关系，很大的原因是陌生人之间不能信任，只好借助于各种关系来辅助以建立信任。这其实是缺少确信的心态所致。管理中非常需要有确信的心态，需要有相信的力量，这个力量真的是无穷的。

在我自己的成长过程中，有三点极为重要，一是相信梦想与目标的牵引力量，这份力量不受环境变化的影响；二是相信伙伴的团队力量，尤其是要相信自己的上司，这份力量能够集结而成，并陪伴你一直前行，冲破阻碍；三是相信自己的力量，这份力量有着无限的可能，你的能力超乎你的想象。而这三点要同时存在，拥有这份完整的确信心态，会带给你无限的可能。

“因为相信，所以看见。”——泰戈尔

综上，管理者管理不确定性，需要先学会识别不确定性，尤其要关注结构性不确定性。组织环境的新特征已经在多个维度引发结构性不确定性的出现，管理者需要学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。这就是为何说“求胜于未知”不只是一种能力，因为它同时意味着结果。