传统企业从四个“在线”做起

卫哲

我们有时候被各方面报道的互联网模式搞得有点晕，传统企业甚至可能会陷入焦虑。其实我认为，现在有些方向已经被互联网带“歪”了，有必要正本清源，来谈一谈过去五年到未来五年肯定不会变的商业本质是什么。

商业本质不会变

传统企业要重新活过来，我认为重要的是认清传统企业的优势，挖掘出商业的共同本质，这样才不会被“互联网企业”的所谓新模式带着跑。

物流和获客是两个刚性成本。

首先，物流和获客这两个是刚性成本，基本不会改变。其实我们回头看一些很烧钱的互联网公司，他们大部分的资金都烧到这两部分了。

拿获客为例。我们以前做实体营销，一般都把营销费用占比控制在一定比例，其中最不合理的比例出现在女士化妆品这部分，广告可以占到50%的营收，可以说，女士化妆品一半擦的是水一半擦的是广告。

但是这个实体经济里最离谱的比例，比起互联网上的产品营销来说，还不够离谱。因为互联网领域发生过100%，也就是说，卖100块的商品能用100块做营销。在这里，互联网思维是第一单不挣钱，而是用来获客，然后从这个获得的顾客手里后面的交易中赚回来。

其实互联网思维打的是复购这个心思。但是我认为需要分清楚交易频率。如果是低频交易，第一次交易中不挣钱的话，就很难实现回头客中挣钱。

那么相对高频的话，网络获客成本需要衡量时间这个重要因素。我认为，如果六个月内不能回收，那么就不可以去做。复购几次不重要，复购一次或者十次，只要六个月内回收成本就行。

另一方面，物流成本占交易的比例也一定是一个刚性的。15块钱的盒饭，老老实实到我店里吃也是15块，但外卖的话物流占了8块。可以说，物流成本是互联网资本被烧掉最多的部分。

规模并不等同于效益。

很容易被互联网带到沟里去的另一个认知是规模与效益的关系，其实规模并不等同于效益，也就是说不是所有企业规模越大效益越好。这里面有个三级规模效益理论。

其一是三平方公里理论。以点外卖为例，如果我在杨浦想吃一个在浦东饭店的餐饮，可能做到吗？换句话说，超过三公里，你的平台上有多少优秀的店都跟我没关系。在很多互联网软件上，平台上的交易量再多，只要不是我可服务范围内的，其实于我没有多大关系。

所以如果买家卖家都只要关心三平方公里内发生的事就差不多了，这就是三平方公里效益。当然，类似像租房子、找工作、搬家、打扫卫生，是可以打破三平方公里，达到同城规模效益的。但是也没办法在采购或分摊成本时有全国性的效益，因此最多也就是同城规模效益。

而全国/全球规模效益这其实也就是个伪命题，因为并不是所有的企业都需要把红旗插满祖国大地。所以想清楚你的业务模式落在哪个环里面，规模不等于效益。

用户体验只能择其一二。

在这个用户体验上，2B、2C一样在乎的是四个字：多、快、好、省。但是这四个字是矛盾的，很少有企业能同时满足。有人问互联网来了，我们能不能多快好省齐头并进，也不见得。就算先发者有一定优势，但是竞争者绝对会从你薄弱的地方下手。我的建议是针对自己的擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。做两个字，能赢。做三个字，快死了;想做好四个字，那死定了。

品牌是永远不会消失的。

我认为，做2B做2C都要有品牌。什么是品牌？名字就是品牌。品牌是不会消失的，除非计划经济再回来，或者你生活在监狱里，所有名字都用数字序号来代替，否则品牌将会永远存在下去。衡量品牌成功与否的三大支柱指标是不变的商业本质。

一是老客户回头率。一般情况下，老客户回头率高的是好品牌。二是获客的能力。有品牌的企业，其新产品一般获客能力较强，因为人家对它有印象，愿意尝试。三是产品溢价服务。为什么好品牌会有溢价？实际上，品牌溢价就是品牌保单。你能收的贵一点，就是因为顾客觉得我买了你的商品相当于买了个保险。品牌要能做到溢价，就是你出了事情你真的负责，你真赔，那么别人才会相信你的品牌，你的品牌才有溢价。

做好“四个起来”

以前我们说BAT是三座大山，其实山不可怕，可怕的是他们其实是中国互联网最大的三大地主。现在你找不到一个不用百度不用淘宝不用微信的互联网用户，而地主的可怕之处就在于要给地主打长工。要获取一个用户，就必须给他们付钱。

那么新零售怎么做？我总结出了“四个起来”，而且顺序不能错。

一，现场用户体验拉起来。我们做过一个调查，女士买衣服平均试四次衣服会买一件，而这个线下实体店的退货率是1%?2%，线上是30%。说明服装的体验很重要。这就必须提到试衣间的设计，试衣间里的镜子怎么摆放，脱下来的衣服怎么挂，光线明暗怎么搭配，试完以后在里面看还是出来给闺蜜看，这个要想清楚，因为试衣间是服装行业重大的体验。

这就是把现场的用户体验拉起来，这是新零售的第一位。

二，电子会员体系建起来。虽然以前都有会员卡，但是一张塑料卡一串电话号码并不叫电子会员体系。界定电子会员的标准很简单：顾客离开你的店是不是还能够跟你互动。能互动的是电子会员，不能互动的是死会员。

其次是会员体验的问题。我们当时给全家做的时候是大胆地建立了一个付费会员体系。换成付费会员之后，全家2000多个门店在13个月内卖出去228万张99块的年费卡。这里面我们每卖一张卡给员工20块，给了店员充足的動力去推这张卡，而免费我是没法奖励他的，免费就是公司成本还无法考核，这公司是承受不了的。

消费者为什么愿意付99？这里就要提到会员部的构成，里面有会员开发部、会员经营部、会员权益部。会员权益部就是让会员愿意付这99块的部门。会员权益部第一个考虑的是开卡权益，要让消费者觉得我这99块下去当场就能赚回来。比如咖啡套餐，你开99块的卡，我免费给你十杯价值12块的咖啡，相当于白送你120块。同时规定，一次最多拿走两杯，也就是说你必须回来五次，我复购也做到了，所以这就是一个开卡权益的设计。第二步叫一年内持续经营的权益设计，争取让他的99块钱一年再拿个三四百块钱的好处，他第二年就会续了。

三，虚拟大店搭起来。我们原来的零售受到场地限制，不能卖所有的产品，所以虚拟店就相当于我的全品类。而这个虚拟店不是开给客户的，而是开给你自己员工的，理论上让你的每一个员工有一个微店，他能够在上面卖其他我们公司允许他卖的商品，搭起虚拟大店。

通过电子会员体系，你能统计出月活用户，然后有针对性地找出核心用户并加以经营。这些用户虽然不可能都来线下复购，那他就可以来线上虚拟店购物。

四，供应链电商化通起来。以江南布衣为例，服装行业缺色缺码掉了多少库存你是不知道的，因為这个导致的损失你也不知道。所以我们就采用一个策略，全色全码卖到最后一件衣服就把它锁死了当样品。你要买的话，商场买完单我给你家里寄去，光这件事就让江南布衣恢复了百分之十几的同店同比增长。这是因为现在很少有人当天买完当天穿的，而我又保证隔天给你送到家里去。

那么在这个基础上再迈一步，零库存店怎么样？所有店都放全色全码，提供超大试衣间服务，我能让你试每一件衣服，但你都在我店内向我的总仓订货寄到你家来。那么这就叫供应链电商化通起来，彻底解决你原来不清楚第一线货物的积压情况。

从四个“在线”做起

最后，传统企业拥抱互联网，从四个“在线”做起。这四个在线的核心，顺序不能错，它的顺序是员工在线—产品在线—客户在线—管理在线。大部分企业做不到的原因是员工在线没有做到。而最容易做的就是产品在线，但是光是把产品放到线上没有任何意义。

员工在线。我们以美容院为例，我心目中这样的app该有的样子应该是：随便打开一个店长或者店员的app，就能看到他所有的客户，而且是分类排序排好的。第二个你的产品应该也都在这个app里。除了客户库，产品库，第三还要有知识库，他的客户的知识经验都要扩充进去。这也是管理在线中的第一点，即赋能在线。

同时，店长对店员的基本管理也要在线，不仅是考勤。这些管理的核心是他对待员工，有点类似于美国的未来战士，未来战士他能够看到全局，能够调动飞机导弹，给他真正的赋能。那么有了这三个库还不够，还要动起来，即建立模型。全家能做到工单化，即作为员工每天你打开app，你就会看到公司推给你比如今天你应该对哪个会员推什么服务。

所以新零售也好传统企业也好，我们真的要拥抱互联网，就得从这四个在线做起。