我国家族企业战略转型的绩效评价研究——以A公司为例

(湖北经济学院 湖北 武汉 430000)

一、我国家族企业战略转型原因分析

2009年以来，中国家电行业不断发展，于2010年首次突破万亿销售额大关，主要原因在于中国经济逐渐走出金融危机的低谷，以及国家以旧换新和家电下乡的政策不断刺激城乡居民的消费需求，使家电行业的销售额不断上涨。与此同时，随着苏宁、国美等家电销售实体店开始不断加大营销力度，电商这一新兴家电销售渠道也趁势而来。网购家电现象的不断普及，使得苏宁易购、京东商城和淘宝的三足鼎立之势逐渐落定，线上线下两大渠道相辅相成，共同成就了家电市场的繁荣景象。

但是，在这片前景广阔的“蓝海”之下。有着一片片容易让人忽视的“暗礁”：产品差异小、转换成本低、分销渠道固定使得行业进入壁垒低，潜在进入者的威胁不断扩大；为了争夺市场份额产业内竞争愈加激烈，加上家电行业进入障碍较低而退出障碍较高的特性，使得家电行业逐渐成为一片“红海”，并从成长期逐渐向成熟期发展，促使家电行业向高技术含量、高产品附加值的方向转变。2010年以来，家电市场高技术含量的产品比重不断上升，消费者对于这类产品的消费需求也不断扩大，那些还处于试图依靠规模扩张和价格战来争夺市场份额的企业前景愈发黑暗，面临被市场淘汰的命运。而那些抢先一步进行产品结构优化和重组、产品业务精简与整合的企业也抢到了市场发展的先机。综上，我国家电制造业企业亟需战略转型。

二、我国家族企业绩效评价现状及问题

(一)缺乏完整科学的绩效评价体系

由于我国家族企业起步较晚，使得我国家族企业发展初期过于重视企业利润的增长和企业规模的扩大，忽视了企业内部的管理问题，因此我国大部分家族企业没有构建出一套完整科学的绩效评价体系。此外，由于家族企业的特点，家族成员与普通员工在同一个企业工作，而他们的目标并不相同。家族成员相对于普通员工，对企业实行新战略或新模式的反应更明显，普通员工对于与自己不明显有关的企业战略并不关心，同时，企业管理层在实行新战略的时候，难以避免的偏向于家族成员，使得企业内部矛盾不断加剧，企业内部组织结构和战略调整也就更加难以实行。

(二)体系内部指标设立不科学

有些家族企业成立较早，乘着改革开放的春风发展不断壮大，为了使家族企业更加做大做强，他们学习了国内外大中型企业的管理经验，在企业内部建立了一套绩效评价体系。但是，在评价指标的设立方面过于注重财务方面的指标，忽视了例如员工学习与成长、顾客满意度等指标，这样的指标制定在实行初期缺点并不明显，但在企业达到一定规模之后，传统的财务指标的缺点开始显现，市场上对于那些注重顾客满意度和市场占有率企业的产品需求不断提高，传统的财务指标已经不能满足企业长期发展的需要，绩效评价体系需要进行完善和调整。

三、基于平衡计分卡模式的A公司战略转型的绩效评价

(一)财务维度

表3-1 A公司2011-2017年财务维度指标数据

根据上表可以看出，A公司从2011年战略转型开始之后，呈现出良好的发展势头。首先，从盈利能力来看，A公司销售净利率呈总体上升趋势，是因为A公司进行战略转型，调整产业结构，大幅砍掉低毛利率低利润甚至亏损产品的结果，同时，A公司的主营业务利润率也在不断上升，是因为主营业务成本的不断下降，主要是通过调整组织结构，使组织结构更加扁平化、精简化，降低信息传输成本，提高经营效率。

其次，从偿债能力来看，作为短期偿债能力指标的速动比率在2017年达到了1.18，在同行业中处于领先地位，而作为长期偿债能力指标的资产负债率尽管在不断上升，但距离70%的警戒线仍有一段距离，同时，A公司不再采取规模扩张的政策，而将资金投入到产品研发和技术创新之中，说明A公司已经不需要通过增加负债来筹集资金，维持企业发展，因此企业长期偿债能力也不算大。

再次，从营运能力来看，应收账款周转率和存货周转率的大幅提升说明A公司推行“去库存”战略和“T+3”客户订单制产销模式的显著成效，从而使营运能力得到不断提高。

最后，从成长能力来看，A公司主营业务收入增长率呈现出起伏不定的态势，主要是因为2012年家电行业的发展低谷，加上A公司大刀阔斧的战略转型所致。由于A公司不再追求盲目扩张，转而追求集团盈利，因此战略性的放弃了一些海内外亏损的项目。而在战略转型处于稳定阶段后，主营业务收入增长率开始回暖，在2017年甚至达到了惊人的51.35%，足见A公司战略转型的成功。

(二)顾客维度

随着家电制造业发展的不断成熟，行业内竞争更加激烈，A公司在战略转型的同时，更应注重客户的需求和市场的需要，才能实现企业的长远发展。客户满意度在一定程度上可以体现市场和消费者对于同行业不同企业品牌的青睐程度。

2011年，由于行业主要竞争对手海尔和格力在中国顾客满意度调查手册中均远超美的，A公司大力推广400服务热线，不仅要求员工在24小时内对消费者服务请求提出解决方案，在48小时内解决用户投诉，还提供特殊方言服务，以提升顾客满意度，实现“顾客满意100分”、消费者“全满意”的目标。虽然在A公司在采取战略转型后的几年内，美的三大主营业务均未能在顾客满意度指数排行榜中，超越海尔和格力，但在排行榜中的名次总体处于上升态势，其满意度仍能够实现总体提升。

(三)内部流程维度

作为现阶段国内为数不多的全产业链、全产品线的家电生产企业，“T+3”产销模式无疑是A公司战略转型以来采取的最有效的策略之一。

“T+3”是以用户需求为主导的，给予客户订单满足的产销新模式，以平台标准化、产品精品化、供应链集成化和流通去中介化为主要特征。A公司通过对这一模式的不断应用、改善和推广，将这四个阶段所对应的一个产品运营周期所需的时间由23天大幅下降到12天，客户等待收货的时间下降了一半左右。不仅如此，运营周期的缩短还带来了其他各环节运营效率的提高和销售成本的降低，A公司库存厂房由实施前的120万m2下降到现如今的10万m2，销售净利率和销售毛利率不断提高，足以体现A公司实行“T+3”产销模式的成功。

(四)学习与成长维度

2011年，A公司将建立“受人尊重和信赖的、具备全球竞争能力的’友爱型’企业集团”作为其战略转型的目标之一，通过不断加强集团内员工的沟通和学习，从而不断提升员工的能力和素养。同时，通过完善员工福利体系、优化集团运营管理和基础设施建设以提升员工的满意度。

四、结论

从平衡计分卡的分析可以看出，A公司为实现“产品领先、效率驱动”的经营，将战略目标调整为聚焦产品和用户，通过精简组织结构层级、加快存货周转速度、变革产品营销方式、调整主营产品结构、加大研发投入力度等措施，不断推动企业经营效率的提高和研发创新能力的增强。而无论是从财务指标还是非财务指标的各项数据来看，A公司的战略转型无疑是成功的、值得借鉴的，这给我国的家族企业，特别是传统制造业指明了一条道路，要想突破家族企业无法做大做强的禁锢，就要有壮士断腕的勇气与魄力，唯有下定决心进行战略转型，才能实现家族企业的长期可持续发展。