高校“双一流”建设模式改革与实践探析*——以武汉理工大学为例

范 涛， 梁传杰， 水晶晶， 李辉鹏

(1.武汉理工大学 汽车工程学院，湖北 武汉 430070；2.武汉理工大学 研究生院，湖北 武汉 430070)

2015年10月，国务院颁布了《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》(以下简称“总体方案”)，提出要“积极探索中国特色的世界一流大学和一流学科建设之路，要突出学科建设重点，创新学科组织模式，打造更多学科高峰”[1]。2017年1月，教育部、财政部、国家发展改革委联合发布的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设实施办法(暂行)》(以下简称“实施办法”)指出，“列入‘双一流’建设名单的高校要根据自身实际，以改革为动力，确定建设思路，合理选择建设路径”[2]。2017年9月，国家正式公布了“双一流”建设高校及重点建设学科名单，标志着“双一流”建设已正式进入实施阶段。中国特色社会主义的新时代已经起航，高等教育“双一流”建设的新征程已经开启。高校作为“双一流”的直接建设主体，在当前高等教育综合改革的时代背景下，如何抢抓发展机遇，创新建设思路，系统谋划高校层面“双一流”建设的有效模式，探索“双一流”建设的有效路径，这是当下高校“双一流”建设工作所面临的重要命题。

一、高校“双一流”建设模式改革的意义

(一)高校办学分层的历史要求

《国家中长期教育改革与发展规划纲要(2010-2020年)》提出，“引导高校合理定位，克服同质化倾向，形成各自的办学理念和风格，在不同层次、不同领域办出特色，争创一流”[3]。国家启动“双一流”建设，希望通过分层和分类的建设思路，鼓励高校“差异化发展”，消除985、211工程带来的身份固化、竞争缺失的弊端。尤其是《总体方案》提到的建立健全绩效评价机制，动态调整支持力度，在公平竞争中体现扶优扶强扶特等建设思路[1]，标志着大学发展开始由政府选择性发展向大学竞争性发展的模式转变[4]。高校如何适应这一新的形势，制定出既契合外部宏观环境与政策形势，又具有学校特色的“双一流”建设模式，对于高校在自主办学、自由竞争中不断提升人才培养质量、科技创新能力、社会服务水平、文化传承创新能力和国际合作交流水平，实现“双一流”建设的目标具有重要现实意义。

(二)引领高校“十三五”发展的战略需要

学科是大学的土壤和细胞，是大学履行人才培养、科技创新、社会服务、文化传承创新和国际合作等职能的基础和平台。学科建设是以学科为划分，通过学科来引领高校相应资源的有效配置。学科建设与大学建设有着高度的一致性，世界一流的大学必然有一流学科作为支撑。从学科建设的地位和作用而言，它是高校建设和发展的重心，是高校建设工作的龙头和核心，学科建设水平直接体现着高校的整体办学实力与水平。从这些角度来说，大学建设与学科建设的关系是比较清晰，一言以蔽之，就是通过一流学科建设牵引、辐射、带动其它学科建设与发展，以学科“高原”托起学科“高峰”，形成良好的学科生态，带动高校整体发展。因此，高校整体建设必须从学科层面谋划加强系统化建设，坚持以一流学科、一流大学建设为主线，以一流学科建设推进一流大学建设。通过以“双一流”建设为引领，统筹加强师资队伍、人才培养、科学研究、国际交流等内涵要素的系统建设，对于推动高校“十三五”整体建设和发展具有重要战略意义。

(三)一流人才培养的现实要求

人才培养是高校的中心工作和核心任务，“双一流”建设的首要任务重在培养一流创新人才。习近平总书记在全国高校思想政治工作会议上指出，“高校立身之本在于立德树人，只有培养出一流人才的高校，才能够成为世界一流大学”。《学位与研究生教育发展“十三五”规划》提出，“努力建设世界一流的研究生教育”，“突出人才培养的核心地位，分类推进培养模式改革”[5]。我国自恢复研究生教育以来，我国研究生教育事业取得举世瞩目的成绩，研究生教育规模从小到大，发展成为研究生教育大国，研究生教育质量不断提升。但我们必须清醒意识到，与国家创新驱动发展战略和创新型国家建设的要求相比，研究生教育质量还存在较大差距。特别是当下如何破解传统单一导师指导研究生所存在的固有缺陷和不足，探寻研究生培养新模式，全面提升研究生的原始创新能力、发明创造能力、创新创业能力、国际化能力，加快培养能够解决一线实际问题、宽口径的高层次复合型拔尖创新人才，对于保障并不断提升人才培养质量具有重要现实意义。

(四)高校学科组织形式创新的需要

一流学科建设是“双一流”建设的核心，统筹推进高校“双一流”建设的关键在于打造优势学科集群。《总体方案》提出，要“创新学科组织模式，打造更多学科高峰，带动学校发挥优势、办出特色”[1]。学科交叉是当今世界学术主流发展方向之一，它是科学前沿的生长点,也是新发现的高产地，是学科创新、优势特色学科建设乃至交叉学科产生的重要途径。现代科学发展对于复杂问题的研究需要多学科的知识，而高校的正式学科组织(学院)是围绕某个或若干相近学科而组建，旨在实现学科的单一化、专业化和纵深化发展。学科交叉必须要有相应的支撑载体和组织形式来实现，纵观西方世界一流大学学科交叉的实践来看，都以某种形式的载体支撑了这一改革创新举措。因此，探索实现当前以单一学院或学院、科研基地二元支撑，向以学科交叉团队为载体、以特色研究领域为支撑的学科组织形式转变，是高校学科组织形式创新的重要方向。围绕学科交叉与学科团队建设的关键技术难题，以学校优势特色学科为牵引，打破校内各单位、各学科之间的体制机制壁垒，组建跨单位、跨学科的协同创新团队，推动多学科深度交叉融合，努力培育新的学科增长点，对于强化学科优势特色、提升学科整体水平、服务学校整体实力和水平提升具有重要理论与现实意义。

(五)高校内部治理体系改革的需要

高校内部治理体系一直是我国高等教育改革的重点与难点问题。《总体方案》提出，“着力破除体制机制障碍，加快构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于学校科学发展的体制机制”[1]。《总体方案》的五项改革任务为构建具有中国特色的大学治理体系描绘了基本蓝图。《实施办法》提到要“深化综合改革，破除体制机制障碍，统筹学校整体建设和学科建设，加强组织保障，营造良好建设环境”[2]。建设“双一流”，按部就班没有出路，因循守旧更加行不通。推进“双一流”建设，突破体制机制屏障是前提。现行的体制机制难以适应新时代高校“双一流”建设的需要，必须更新理念、自我革命，努力构建灵活高效、畅通有序、开放共享的人事与人才制度、创新人才培养制度、科技创新和成果转化制度、财务支撑与后勤保障制度，逐步形成立项、建设、考核、流动与评价等激励和约束机制，对于高校构建以章程为核心的现代大学治理体系，破除体制机制障碍和瓶颈，加快建设中国特色现代大学制度具有重要促进意义。

二、高校“双一流”建设模式改革的总体思路

“双一流”建设是新时代党中央和国务院作出的重大战略决策，体现了对“211工程”和“985工程”的继承和发展，体现了改革和创新，体现了内涵建设与综合改革的统一。党的十九大提出要“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”。《总体方案》明确提出，“实施‘双一流’的目的在于破解‘211工程’、‘985工程’建设过程中出现的身份固化、竞争缺失、重复交叉等问题”[1]。基于这一系列的政策背景和外部形势，笔者认为，高校在谋划“双一流”建设时，应重点在改革上做文章，秉承以学科建设为基础，以学科交叉融合为重点，以协同创新团队为载体的建设新思路。

(一)以学科建设为基础

一流学科建设是“双一流”建设的核心，统筹推进学校“双一流”建设的关键在于打造优势学科集群，高校“双一流”建设首先要厘清一流大学与一流学科之间的关系。《实施办法》明确要求“坚持以学科为基础，支持建设一百个左右学科，着力打造学科领域高峰”[2]，强调了学科建设在“双一流”建设中的基础地位。从教育部公布的“双一流”建设高校及学科的名单可知，共有42所高校入选“世界一流大学建设高校”，95所高校入选“世界一流学科建设高校”[6]。虽然建设层次上将“双一流”建设高校分为一流大学和一流学科两个层次，但是42所一流大学建设高校也有数量不等的学科被确定为一流学科建设对象，两个层次的建设高校合计有465个学科被纳入重点建设范围。因此可见，学科建设仍是“双一流”建设的根基。

学科水平是高校整体水平的具体体现，哈佛大学在300余年的办学历程中始终将学科建设作为办学实践活动的中心，不断调整学科结构，提升学科质量。在美国国家科研委员会1995年的学科排名中，哈佛大学除了心理学、社会学、罗曼语言与文学以及语言学之外，其他所有学科都排在全国顶尖的前5位之列，可以说，众多一流的学科奠定了哈佛大学雄踞世界一流大学前列的基础[7]。正如韦禾所述，“学科强，则大学强；学科弱，则大学弱”[8]，高校在进行“双一流”建设模式改革中，应强化学科建设的基础和龙头地位，从学科层面谋划加强系统化建设，以学科发展带动学校总体进步。

(二)以学科交叉融合为重点

所谓学科交叉融合是指突破学科之间的壁垒，开展不同学科之间互相渗透与交叉的活动[9]。在学科发展史上，学科交叉融合始终都是促进原生性科学成果产生的重要路径，据不完全统计，诺贝尔奖自然科学奖项中有41.02%的获奖项目就属于交叉学科的产物。而世界众多一流大学也都在学科交叉融合上作了大量的有益探索，取得了丰硕的科学成果，培养了大批拔尖创新人才。例如，澳大利亚的高校普遍在学科相近的学院之上设置学部，为学科交叉提供组织保障；美国部分高校建立交叉学科评审委员会，负责从事交叉学科研究的教师聘任和绩效评价，为学科交叉提供制度保障[9]。

“双一流”建设在实施过程中，在坚持以一流学科建设为基础的原则上，必须围绕世界一流学科建设的目标和要求，精心谋划重点建设学科的发展方向。一方面要继续巩固和发展重点建设学科的传统优势领域，另一方面也要注重多学科深度交叉融合，努力培育新的学科增长点，形成并强化重点建设学科相关领域的学术优势和学科特色，同时以重点建设学科为牵引，带动其它学科的发展。国内高校虽然普遍认识到学科交叉融合的重要意义，但限于体制机制障碍，目前学科交叉融合仍处于“叫好不叫座”的阶段，存在融合程度低、范围窄、管理和科研人员交叉融合自觉性不足等问题。同时，学科交叉融合的复杂性远高于单一学科研究，因此高校急需探索一套行之有效的学科交叉融合模式。

(三)以协同创新团队为载体

高校“双一流”建设在以学科建设为基础、学科交叉融合为重点的前提下，要落到实处，必须找准建设对象和载体。当前高校学科建设的直接主体是学院和个人，存在学科建设相互割裂，利益分配上相互割据的问题，从而产生组织松散、效率低下、资源重复浪费等现象。《总体方案》明确提出要创新学科组织模式，这为高校学科交叉融合指明了出路，即从学科组织形式上进行创新，重构学科建设的主体，是“双一流”建设模式改革的内在逻辑和现实需要。

国外部分高校在学科交叉融合的组织模式设计上进行了有益的探索，形成了以哈佛大学为代表的自由交叉型模式，特点是学科教授自下而上，自发成立的，没有特定编制；以麻省理工学院为代表的重大项目结合型模式，特点是以项目立项始，以项目完成终；以密歇根大学为代表的科研平台组织型模式，特点是以固定平台为依托，开展一系列研究[10]。综合比较三种模式，科研平台组织型模式具有长期稳定、科研效率高、人才培养连贯等优势。国内高校在学科建设改革与实践中，相继探索出了依托型、规划建设型、立项建设型、学科特区型、以人为本型、与经济社会协同发展型、学科交叉型等不同的学科建设管理模式，而协同创新学科建设模式作为一种全新的模式兼顾了以上多种管理模式的优势，有助于促进多学科实质性交叉融合，有助于提升学科建设成效[11]。因此，打破校内各单位、各学科之间的体制机制壁垒，组建跨单位、跨学科的协同创新团队，就是学科组织形式创新的有效探索。协同创新团队围绕重点研究领域，面向国际学术前沿和重大行业共性关键技术问题，逐渐由以兼职人员为主的“松散型”团队发展成为以专职人员为主、兼职人员为辅的“紧密型”科技联合攻关团队，有助于提升人才培养和科学研究的成效。

三、武汉理工大学“双一流”建设模式改革的总体设计

高校“双一流”建设模式改革，有赖于组织形式和相应的体制机制创新，关键在于通过体制改革激发高校内部多元主体的积极性，重点在于通过机制创新保障“双一流”协同创新团队有序运行，从而为高校“双一流”建设营造良好的制度环境和文化氛围。武汉理工大学“双一流”建设秉承以学科建设为基础，以学科交叉融合为重点，以协同创新团队为载体的总体思路，通过体制机制创新，不断激发相关主体的积极性。

(一)协同创新团队的内部管理体制设计

协同创新团队由首席专家、协同首席专家、方向责任教授、学术骨干和学生组成，协同创新团队组织结构如图1所示。从协同创新团队内部管理体制来看，关键在于明确内部个体的责权。为理顺团队内部多元主体的相互关系，团队实行首席专家全面负责、协同首席专家协助调配资源、方向责任教授具体负责、学术骨干分工协作、学生联合指导的管理模式。

图1 协同创新团队组织结构示意图

首席专家全面负责协同创新团队建设发展和人才培养，首席专家一般由院士、全球论文高被引科学家、长江学者、千人计划、国家杰青、万人计划、国家重大课题首席专家、国家奖第一完成人、首席教授、二级教授等担任。首席专家根据本学科领域和方向建设需要，瞄准国家、行业、区域经济和国防建设的重大需求，按照跨学科交叉组建的方式，自主选择协同创新团队成员。协同首席专家分校内协同首席专家、行业协同首席专家和国际协同首席专家三类，由首席专家负责聘任。其中，校内协同首席一般由校内相关教学科研单位正副院长担任，负责调配校内相关单位科研平台、场地和师资等资源；行业协同首席专家一般由大型企事业单位负责人担任，负责提供企事业单位的实习实践和创新平台资源；国际协同首席专家一般由国外一流大学或科研机构知名教授担任，负责为团队科学研究与人才培养提供优质国际教育资源。方向责任教授由首席专家聘任，负责各研究方向的具体建设事宜，学术骨干在方向责任教授具体统筹下围绕研究方向的重大关键技术问题开展联合攻关，团队实行学生联合指导和共同培养。

协同创新团队可根据需要设置一名首席专家秘书，由首席专家从学校职工中聘任。首席专家秘书的主要职责为参与本协同创新团队建设项目的过程管理，负责人员、财务、科研平台、仪器设备、文档等具体管理工作，处理首席专家交办的其他工作。

(二)协同创新团队外部管理体制设计

1.管理权属问题

协同创新团队顺利运行的关键在于创新现行高校内部教学科研管理体制，实现由行政主导向学术主导的转变。根据协同创新团队发展的不同阶段，实行不同的管理模式[12]。如图2所示，将协同创新团队按照发展情况分两阶段进行建设，第一阶段为培育孵化期，即在团队组建的初始阶段，处于这一阶段的团队呈现出“松散式”的特征，团队成员之间的协作还不够紧密。因此，对处于这一阶段的团队，全部依托现行教学科研单位进行统一建设与管理；第二阶段为发展成熟期，即在团队发展的成熟阶段，团队经过前期的融合与协作，逐渐由“松散式”的组织发展成为“紧密型”的成熟组织。因此，对处于这一阶段的团队，学校视其情况将其纳入学校交叉研究院并作为独立的实体组织直接对其进行建设与管理。

图2 协同创新团队发展阶段的管理权属示意图

基于高校内部相关多元主体，为保障协同创新团队的有效运行，笔者认为需要妥善处理好三个关系：

一是要处理好协同创新团队与原所在二级单位之间的关系。基于协同创新团队发展的不同阶段和成员的人事关系，需要处理好协同创新团队与原所在二级单位之间的关系。在人才引进方面，对于培育孵化期的团队，由首席专家组织遴选，经依托教学科研单位审议后报学校审批；对于发展成熟期的团队，由首席专家根据学校政策和单列指标直接组织遴选后报学校审批。在仪器设备共享方面，加强仪器设备购置的统筹规划、科学论证和共享使用，充分实现共享。在人才培养方面，仍由教学科研单位统一协调管理，团队及成员积极支持配合并承担相应的教学与人才培养任务。对于培育孵化期的团队，研究生的录取、培养、学位授予及日常教育管理仍然由研究生招生学院进行统一管理；对于发展成熟期的团队，视情况单独设立学位分委员会，积极探索交叉学科研究生培养新模式。

二是要处理好协同创新团队首席专家与学科牵头单位负责人之间的关系。首席专家作为协同创新团队的总负责人，拥有一定的人财物支配权、技术路线决策权，不可避免地要面临与学科牵头单位负责人(院长)之间的权责定位和划分问题。基于协同创新团队的组织特征和高校内部治理结构的实际，为保障学科建设成效，院长负责学科整体规划与系统建设、学科方向凝练、协同创新团队之间的衔接和协调等事宜，首席专家负责相关学科领域的具体建设以及团队成员的遴选等事宜，从而形成院长总体负责、首席专家分工协作的有机衔接。

三是要处理好协同创新团队与职能部门之间的关系。协同创新团队作为一种新的组织形式，高校职能部门如何妥善对其进行管理和服务成为操作层面需要解决的问题。基于协同创新团队发展的不同阶段，对于处于培育孵化期的团队，全部依托现行教学科研单位进行统一建设与管理；对处于发展成熟期的团队，学校视其情况将其纳入学校交叉研究院并作为独立的实体组织直接进行管理。学校职能部门根据协同创新团队发展的不同阶段和实际需求，分别制订相应政策，并按团队运行情况，先行试点、逐步完善。

2.评价考核问题

按照协同创新团队这一全新载体全面推进“双一流”建设，需要构建项目立项、年度绩效考核、动态调整的各类评价标准，以保障“双一流”建设的有序实施与建设成效。

实施兼顾国际和国内双重标准的项目建设层次。兼顾以学术评价为主的ESI学科评估国际标准以及以教育部学位与研究生教育发展中心所开展的国内学科水平评估结果为标准的有机结合，分引领项目、提升项目和培育项目等三类建设项目进行立项建设，引领项目主要建设以ESI前1‰和全国排名前1%为目标的学科领域，提升项目主要建设以ESI前1%和全国排名前10%为目标的学科领域，培育项目主要建设以全国排名前20%为目标的学科领域。三类建设项目根据学科属性不同、层次不同，分别按理工类和人文社科类确定主要建设指标。

实行基于目标任务达成度和标志性成果显示度的绩效考核方式。学校每年对“双一流”建设协同创新团队进行绩效考核。目标任务达成度考核师资队伍、科学研究、人才培养和国际交流等指标；标志性成果显示度考核学科国内排名、ESI学科排名、两院院士培育或引进、国家科技奖一等奖等重大突破性成果。

构建奖优惩劣与能上能下的动态调整机制。根据年度考核结果和建设情况，学校调整经费投入及建设层次，奖优惩劣。制定具体考核指标，实行中期考核与动态调整，对建设绩效不好、管理不善的学科团队予以淘汰，对满足建设条件的团队予以增补。

(三)协同创新团队运行机制设计

1.推进以首席专家负责制为重点的人事制度改革

协同创新团队实行首席专家负责制，促进学科交叉融合。赋予首席专家人财物支配权、技术路线决策权，全面负责项目的申报、建设、验收等管理事宜，全面负责团队的组建、人员流动等。

根据协同创新团队的主要建设领域和建设任务，汇聚校内外相关优质资源,不拘一格选人用人，简化优秀人才引进程序。由首席专家负责协同创新团队的组建、校内成员的选聘以及校外人员的遴选与推荐，打造跨单位、跨学院、跨学科、跨领域，可持续发展能力强、对学科创新支撑能力强的协同创新团队。

探索并建立优胜劣汰的用人机制。依托学科交叉研究院的协同创新团队引进人才，由首席专家推荐，报学校审批，其人事关系隶属学科交叉研究院；依托学院和独立建制科研基地的协同创新团队，人才引进由首席专家遴选、依托单位审议，报学校审批，人事关系隶属依托单位。

积极探索建立以创新质量和贡献为标准的考核与评价制度，完善以协同创新团队为单元的考核机制。协同创新团队考核实行依托单位考评和专家考评相结合、以专家考评为主的机制。协同创新团队成员考核实行人事关系所在二级单位考评和首席专家考评相结合、以首席专家考评为主的机制。

学校对教学科研单位继续按现有二级目标责任制方式进行考核。协同创新团队成员的成果既计入所在单位，也计入现协同创新团队。协同创新团队建设纳入学校目标责任制考核体系之中，在二级指标考核内容中应有所体现。协同创新团队建设绩效好或做出突出贡献和取得重大成果的，有关单位相关考核指标可以直接评定为A或额外加分。协同创新团队按建设目标和任务完成情况进行考核。协同创新团队各项任务(科学研究、人才培养、人事管理等)归口管理部门，根据建设方案或年度任务书制定相应的协同创新团队管理实施细则。在此基础之上，制定相应的考核方案。协同创新团队成员的常规绩效仍在其原所在单位进行分配；学校另设优秀协同创新团队奖，按照建设年限，区分不同的团队类别、建设成效，对建设进展良好、成果突出的协同创新团队给予奖励。优秀协同创新团队奖由学校奖励给协同创新团队，协同创新团队内部由首席专家负责再分配。

2.推进以人才模式创新为关键的人才培养制度改革

积极探索国际协同、科教协同、行业协同等“双一流”协同创新团队人才培养模式。探索建立团队联合指导研究生制度。充分发挥国际协同首席专家的作用，探索学校与国外一流大学、科研机构联合开展研究生培养的人才培养模式，尤其是对优秀博士研究生的培养。积极为本科生和研究生开设若干门前沿专题课、学科综合课程等，实行团队共同备课、共同授课制。

处于培育孵化期的协同创新团队不独立承担研究生培养任务；处于成熟发展期的协同创新团队，经学校审核批准后，可独立开展研究生培养。同时，鼓励协同创新团队探索并实行申请审核制、本硕博连读制和硕博连读制。

探索基于科研任务和实际贡献的“双一流”协同创新团队研究生招生指标分配制度。“双一流”团队研究生招生指标单列，对于承担有国家重大科研项目(千万元以上)，中央部委、省级智库建设重大专项，新增国家级科研平台的协同创新团队，每年专门分配一定数量的博士生和硕士生招生指标。学校将招生计划定向分配至协同创新团队，首席专家负责指标的再分配。

在学生创新平台、课程、教材、教学成果奖等申报方面，对于培育孵化期的团队，由首席专家组织遴选，经依托教学科研单位审议后报学校审批；对于发展成熟期的团队，由首席专家根据学校政策和单列指标直接组织遴选后报学校审批。协同创新团队成员的教学任务及教学工作量仍在原所在单位进行统一安排，原所在单位按照学校的相关规定，统一酌情予以减免。

3.建立科研协同机制

建立“双一流”协同创新团队科研项目联合申报制度。紧紧围绕协同创新团队主攻方向和重点领域，结合国家重大科研攻关需求，充分整合团队资源，积极争取国家自然科学基金委、科技部等部委重大、重点科研项目；结合行业转型升级、区域经济社会发展的重大关键技术问题，充分整合团队内部资源及行业、区域相关资源，积极争取行业、区域的重大、重点攻关项目；把握国际学术前沿，充分整合团队内部资源及国际学术资源，积极争取国际合作项目；努力形成包括基础理论研究、实践应用研究、成果转化及产业化的全链条科研链；面向国际学术前沿及重大社会需求，建立起稳定的、可持续的重大科研项目来源支撑体系。

建立“双一流”协同创新团队科研获奖联合申报制度。依托新开展的重要科研项目，适时将有关科研成果予以总结或应用推广，积极申请国家级、省部级科技成果奖；充分整合本协同创新团队的基础理论研究成果，积极申请各类自然科学奖；与有关产业、地方、企业等展开合作，将有关理论研究成果予以应用，积极申请各类技术发明奖和科技进步奖。

4.健全大型仪器设备共享机制

在现有科研设施共享方面，按“设备托管”和“资源共享”两类共享模式进行管理。对于部分使用率不高，但具有共享价值的大型仪器设备，采取“设备托管”模式，即经有关学院、科研院所、科研团队同意，移至学校测试中心，由测试中心全面负责托管设备的使用、维护和管理。提供设备的有关学院、科研院所、科研团队可在每周固定时段享受免费测试与开放服务。对于部分使用率较高，有较大对外服务空间的大型仪器设备，采取“资源共享”模式，即共享设备纳入测试中心大型仪器管理体系，但仍放置在原单位，由原单位与测试中心加强协作、共同管理，切实提高仪器设备的使用率和效益。有关学院、科研院所与科研团队负责设备的日常使用、维护和管理。测试中心负责对外接样、技术咨询、质量监督等。学院、科研院所与科研团队固定时间段、固定人员对外服务。对外服务的测试收入统一单独记账，由测试中心收取。测试收入每年进行结算，测试收入按一定比例全部返还给设备拥有者(二级单位或科研团队)使用，用于测试人员工作量奖励、设备维护运行等。

在新增科研设施共享方面，由学校征求有关学院、学科意见，制订年度设备购置计划，测试中心负责仪器设备的购置，包括调研、招标、采购、验收等全过程。相关学院、学科参与仪器设备的采购论证等购置环节。仪器设备购置经费由学校“双一流”学科建设专项经费预算和列支。购置设备纳入学校大型仪器共享网面向全校师生服务，“双一流”建设团队对购置设备有优先使用权。

四、武汉理工大学“双一流”建设的改革与实践

武汉理工大学“双一流”建设以学科为基础，按照“学科交叉融合+协同创新团队”这一全新模式予以推进，该模式旨在促进学科深度交叉融合和实体学科团队建设。

(一)学校“双一流”整体建设进展情况

武汉理工大学“双一流”建设自2016年2月启动以来，共经历了“项目启动、制度建设、深化改革和项目试点”四个阶段。

1.项目启动阶段。制订并出台了《武汉理工大学“双一流”建设实施方案》，开展了第一批项目申报，遴选了26个项目(引领项目7项、提升项目11项、培育项目8项)，其中，13个项目聚焦材料科学与工程学科建设。

2.制度建设阶段。围绕“双一流”建设需要，制订《“双一流”建设项目管理办法》《“双一流”建设人事人才工作若干规定》《“双一流”协同创新团队研究生培养若干规定》《“双一流”建设专项资金管理暂行办法》《“双一流”建设年度绩效考核办法》等改革制度文件，初步构建起涵盖项目管理、人事人才、科学研究、人才培养、资金管理和绩效考核等环节的管理制度体系。

3.深化改革阶段。制订出台《关于深化“双一流”建设体制机制改革的指导意见》，重点推进以首席专家负责制为重点的人事制度改革，以人才模式创新为关键的人才培养制度改革，建立协同创新团队科研协同机制，健全大型仪器设备共享机制，加强协同创新团队建设模式改革与制度化建设，促进学科实质性交叉融合，积极推进“双一流”建设，保证并不断提高建设成效。

4.项目试点阶段。选取了4个“双一流”协同创新团队进行试点改革。按项目整体建设、一流创新人才培养模式改革、产学研协同科研创新等不同内容，按照改革制度设计、改革试点、经验总结与改进、推广等环节分步推进。学校单独为“双一流”建设团队预留了人员编制。各“双一流”建设团队均聘请了1名首席专家秘书。学校为引领项目团队每年单独安排2名博士生招生计划，提升项目团队每年安排1名博士生招生计划。对麦立强教授课题组“‘三级两过程’研究生培养体制、‘三二四’研究生培养机制”团队式研究生培养模式进行了总结。建立了“双一流”协同创新团队科研项目和科研获奖联合申报制度。制订了大型仪器设备共享方案并启动实施。组织各“双一流”协同创新团队制订了团队内部管理制度文件。宣传、总结各“双一流”协同创新团队建设进展与成效，编印学校《“双一流”建设动态》4期。学校入选“世界一流学科建设高校”，建设学科为材料科学与工程。

(二)协同创新团队试点改革案例

武汉理工大学“双一流”协同创新团队经过一年多的改革实践，围绕目标管理导向、团队式研究生培养和科研成果产业化等方面进行了有益探索，形成了比较系统的管理体制和运行机制。限于篇幅，仅以“高效能源转换与高效储能新材料”协同创新团队为例，介绍其在团队式研究生培养方面的改革与实践情况。

1.汇聚一流教育资源

(1)导师团队资源通过引进外部优秀师资和加强自身师资培养，以长聘、共享等多种形式，加强师资队伍建设，组建了一支以课题组教师为主，跨国、跨校、跨学科的一流导师团队，规模达到14人，包括哈佛大学Charles.M.Lieber教授、美国太平洋西北国家实验室刘俊教授、中科院院士赵东元教授等战略科学家，以及长江学者特聘教授、杰出青年基金获得者、青年千人计划等学术带头人。

(2)课程资源。研究生课程设置充分体现前瞻性、特色性和系统性。在前瞻性方面，邀请国外知名专家学者来校讲授相关课程，如《普通化学》由麻省理工学院材料科学与工程系世界级教学名师Donald Sadoway讲授并担任课程负责人。在特色性方面，建设了一系列材料学科特色精品课程，包括国家级精品课程1门、省级精品课程1门和校级精品课程6门。在系统性方面，课程开设由浅入深，面向低年级学生主要开设学科基础课、实验基础课，注重夯实基础；面向高年级学生注重学科交叉，拓展科研思维视野；课外创新实践面向所有研究生选修，注重对研究生的个性培养。为提高课程教学效果，积极改革创新教学方法和教学形式。如学科基础课程模块通过课外主题讨论、课外实验，强化自学能力、创新设计能力，夯实学生学科基础知识；学科专业课程模块要求每门课按课堂教学时间的3～5倍进行课外主题讨论、课外实验、课程论文撰写，强化学生专业基础知识和工程技术能力。

(3)科研平台资源。面向该团队研究领域的国际科技前沿，重点推进与美国哈佛大学、麻省理工学院、加州大学等国外著名大学和科研机构共建了武汉理工大学—哈佛大学联合实验室、武汉理工大学—密歇根大学新能源材料技术联合实验室等国际联合实验室，团队研究生可预约和利用国际一流大学和科研基地的平台资源进行科学探索与研究学习。

(4)实习实践资源。结合一流创新人才能力层素养中关于实践能力与专业技能的培养要求，该团队积极加强与创新型材料企业的合作，积极为研究生实习实践搭建良好平台。一方面充分利用材料科学与工程学科与企事业单位联合建立的省级和校级研究生工作站，积极选派研究生参加各类实习实践；依托团队基于高性能纳米线钒系材料的开发研究技术，与企业合作组建了“武汉理工力强能源有限公司”产业研发基地、“广东迈纳科技有限公司”新材料研发公司。

(5)国际联合培养资源。结合一流创新人才能力层素养中关于国际视野的培养要求，该团队依托武汉理工大学—哈佛大学纳米联合重点实验室，与美国哈佛大学、加州大学洛杉矶分校、英国牛津大学等国际知名大学与科研机构建立了长期、稳定的良好国际合作关系，先后选派20余名研究生到这些高校或科研机构进行联合培养，仅2014年以来就有10名研究生获得国家留学基金委奖学金(CSC)资助，赴海外顶尖科研团队进行联合培养学习。此外，团队每年至少邀请20名国际知名教授来校作学术报告与交流。

(6)创新文化资源。为营造积极向上的学术创新文化，团队依托鸿儒论坛、国际视野讲堂、“星火”启智计划、短期海外学习与交流项目、组织高端学术会议、学习组会等一系列载体，形成了团队献身科研、追求卓越的浓郁学术创新文化氛围。

2.构建“三级两过程”研究生培养体制

构架起团队学术委员会与团队研究生培养委员会、团队首席教授、重大科学问题突破领导小组与论文督查指导小组和保障运行小组的三个层次管理体系，整体而言，学术委员会负责咨询评议，研究生培养委员会负责决策指导，形成咨询决策层；首席教授全面统筹并负责实施，形成统筹执行层；重大科学问题突破领导小组、论文督查指导小组和日常运行保障小组具体落实培养相关事宜，形成具体落实层。此外，围绕研究生科研创新这一关键环节，将研究生科研创新能力培养细分为科研攻关和论文撰写两个过程，分别由重大科学问题突破领导小组和论文督查指导小组负责，其组织结构如下图3所示。

图3 团队式研究生培养组织结构

3.实施“三二四”研究生培养机制改革

围绕研究生培养机制的运行机制、动力机制、约束机制三项具体内容，充分调动教师、研究生两类主体的积极性，把握研究生教育招生、培养、学位授予、研究生管理四个环节，开展并有效实施的研究生培养机制改革与实践，研究生培养机制改革结构如图4所示。

图4 研究生培养机制改革结构

4.团队式研究生培养模式的建设成效

(1)在学质量。近年来，团队式研究生培养模式团队共培养博士生42名，硕士生63名；已毕业博士10名，硕士40余名。研究生以第一作者发表论文138篇，导师第一作者研究生第二作者发表论文27篇，其中影响因子9以上论文67篇；12篇论文被选为期刊封面、Frontispiece或Feature论文；论文引用6000余次，28篇论文入选ESI近十年高被引论文，3篇入选ESI全球TOP 0.1%热点论文。研究生人均发表SCI论文2篇。学生先后获全国大学生“挑战杯”竞赛特等奖1项、一等奖1项、二等奖4项，3人获“中国青少年科技创新奖”、1人获“中国大学生自强之星标兵”。近五年，共有45名研究生获国家奖学金，获省级优秀硕士学位论文4篇，校级优秀博士学位5篇，校优秀硕士学位论文10篇。

(2)发展质量。培养的博士毕业生均在国内外知名高校与科研单位，包括哈佛大学、华盛顿大学、新加坡国立大学等从事博士后研究，目前80%以上在国内知名大学担任教职。团队培养的毕业硕士生中，90%以上被推荐至海内外顶尖大学继续深造，包括英国牛津大学、澳大利亚卧龙岗大学等，或在国内外一流知名企业就业或自主创业，包括中航锂电技术研究院有限公司、中国航天科工集团，涌现出了李涵等武汉市优秀创业人才。

(3)留学生培养质量。成功培养了来自法国、巴基斯坦、加纳等包含欧洲、亚洲、非洲三大洲8个国家共12名优秀留学生。巴基斯坦留学生阿米尔·可汗和加纳留学生Owusu Kwadwo Asare均在国际著名期刊Nature Communication发表了高水平学术论文；来自刚果共和国的留学生Kalele在Nano Letters、Advanced Energy Materials上发表了2篇高水平学术论文。