用“效能”丈量核心人才价值

2019-07-30齐向宇

人力资源 2019年7期

关键词：效能核心人才

齐向宇

“听说你离职不到三个月，老东家就倒闭了，咋回事儿呀？”和好友相聚，我总忍不住挖点新闻出来。

好友曾是一家连锁零售店的销售总监，三个月前，因和新来的上级不对付，加上之前的种种矛盾，好友决定离职。做好工作交接后，她跳槽到另一家连锁店。过去的客户只认人不认公司，所以不到三个月的时间，原来供职的连锁店就因经营不利，关门大吉了。

好友向我叙述完，得意地说道：“只怪他们没好好珍惜我这个核心人才，我只能去别处发挥效能喽！”

心疼老东家一秒钟。

效能，顾名思义，办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度。好友自诩核心人才并非妄自尊大，在老东家三年间，她的确发挥出超于其他员工的效能，连续两年被总部评为金牌销售。仅去年，她一个人的销售额就占到销售总额的70%。好友的离职，不得不说，是老东家在管理上的重大失误。

核心人才具有比其他员工更强的竞争力，因此谁拥有更多的核心人才，谁就能在市场中占领先机。然而，人才引进只是第一步，用好人才，发挥效能才是根本。正如彼德·德鲁克所说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道自己的特殊性，否则他们根本没用。”本期对话嘉宾——趣头条高级人力资源总监高晓宇女士，听她讲讲如何用效能来丈量核心人才的价值。

招聘渠道多元化

关键点：有效利用

记者：常听员工抱怨，老板都是别人家的好。其实，老板也有同样的想法，好员工为啥都在别人家的企业呢？您是HR出身，想必也没少听到老板这样的旁敲侧击吧。我们总说，工作难找，实际是好工作难找；人难招，实际是好人难招。这里指的好人，就是企业的核心人才。现如今，招聘手段呈多元化趋势发展，为何HR还是难以招到适配的人才？

高晓宇：招聘渠道的确越来越多元，然而能不能用好是另外一个层面的问题。首先我们来细分一下常见的招聘渠道。

第一，网络招聘，简历数据搜索引擎。

它的优势是覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强等。劣势也很明显，信息真实度低、应用范围狭窄、基础环境薄弱等。在招聘过程中，HR经常因“缺人”才会通过网络招聘，因此会缺乏人力资源规划和招聘规划，忽视求职者的背景资料调查，人员到位后缺少招聘评估。虽然互联网给了HR匹配大数据，但其背后的真实性、适配性往往更容易被忽视。

第二，现场招聘，人才储备广告效应。

HR如果通过现场招聘渠道，就要提前制定好招聘流程。首先要了解市场行情、预订展位、预定时间等信息。准备招聘所需要的文件准备，比如海报、易拉宝、公司宣传资料、求职申请表、复试通知单等等。大型招聘会一般要提前一天去现场布展，招聘小组应提前布置好场地，空闲时间可以先了解一下同行企业招聘的职位和宣传方式等信息。在求职人员减少后，再次筛选简历，确定需要邀约去公司面试的人员名单，尽快通知，面试跟进，确定是否录用。

第三，人才中介，主动寻找沟通纽带。

HR通过人才中介渠道招聘的风险还是较高的。在这里企业应注意的是，一方面要建立起完善的操作流程、規章制度，另一方面在与中介合作后，也要加强对中介公司实施招聘行为的监督与管理，尽量避免出现法律问题，影响企业形象。

第四，媒体招聘，海量信息快速申请。

据分析，电视媒体的收视高峰集中在18：30～22：30，节目受众群体为上班族及大学生。比如我们熟知的“职来职往”“非你莫属”。招聘达人们通过在节目中的表现宣传企业，目的是让更多的观众了解企业，建立雇主品牌形象。

第五，内部推荐，求职捷径但易隐含玄机。

内部推荐人员稳定性高，招聘成本相对较低，但同时会让HR忽视了背景调查，容易掺入复杂的人情关系，录用后难以辞退，易结帮成派。

第六，猎头招聘，必不可少的招聘渠道。

猎头与一般的企业招聘、人才推荐和职业介绍服务有着很大的不同，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头为高级人才中介。但同时，这种渠道招人对企业来说成本高、人才一旦流失损失也比较大。

以上，我为HR梳理出几种招聘渠道，虽然很常见，但是在实际操作中，总是会出现意想不到的风险。因此，无论选择何种渠道招聘，都要事先做好评估，不打无准备之仗。

测评核心人才

关键点：重视科学性

记者：麦肯锡人力资源部说过，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。每个企业都在不遗余力搜寻尖子，但对于HR，最悲哀的，不是没有尖子，而是缺少发现尖子的眼睛。各大招聘渠道都向你敞开大门，该如何对核心人才进行评价呢？

高晓宇：卡耐基指出，一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外85%要靠处世技巧。人才发展不理想往往不是因为工作能力有限，更多的原因是个性等综合素质不适合企业的工作。人才评价方法是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术客观地测量、科学地评价。

根据目前的招聘流程和测试内容，企业主要有四种方法对人才进行测评：

第一，履历分析。这是一种最直观、成本最低的测评方式。但是经常会有履历造假等现象发生。因此，这种方法的预测效度随着大数据的推进会越来越低。

第二，笔试。这是一种最古老且最基本的人才测评方法。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表述能力等进行多维度的测验。如MBTI测试、认知能力、智力测验、人格测验、兴趣测验等。笔试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高而且成本较低，成绩评定比较客观，往往可以作为初期筛选工具。

第三，面试。面对面交谈是一个双向沟通的过程，目前企业大多采用结构化面试和非结构化面试。

第四，情景模拟。企业通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让应聘者参与其中，完成一个或多个任务，以此来预测应聘者在此岗位上的实际工作能力。这种测评方式主要适用于管理人员和某些专业人员。

你在问题中提到麦肯锡，我们就以这家公司为例，看看他们是如何对人才进行测评的。

面试中，面试者想看的是应聘者看待问题的能力，而不是回答得正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。

例如，在计算美国加油站数目的时候，你可能从这个国家有多少辆小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”这时候，就需要应聘者从美国人口入手，每个家庭的规模，平均每个家庭拥有小汽车的数量，进而算出小汽车的总量，需要多少加油站。在这个过程中，重要的不是数字，而是你得出数字的方法。用类似的方法去面试，有些人会僵在那里，而另一些人却能挖掘出许多有用的信息。后者，自然就是HR想要找的核心人才。

无数成功的案例证明，如果在招聘过程中，重视招聘决策的科学性，利用有限的资源，通过合适的测评工具和测评方法，可以大大提高招聘工作成效，同时也可以有效地从源头遏制核心人才在试用期内流失。

激励核心人才

关键点：多管齐下

记者：《人力资源》杂志去年做了一组专题，“能者多劳是不是坑”，引起读者的强烈反响。根据二八法则，企业中有20%的员工属于核心人才，如果是专业技术核心人才，数量可能会更少。这一小部分人承载着企业80%甚至更多的绩效产出，同时，他们有没有得到相应的回报呢？我想，如果企业不能对核心人才进行有效的绩效激励，是很难留住这部分人才的。作为一个资深的人力资源实践者，您有什么好办法来激励核心人才呢？

高晓宇：我也关注了贵刊关于能者多劳的专题，对此我很有感触。企业总在强调能者多劳，却往往忽视多劳背后的多得，因此HR在核心人才的管理上要建立起有针对性的管理体系。核心人才激励分为绩效激励、薪酬激励、股权激励。

绩效管理的目标不是为了考核而考核，主要是引导员工积极的行为，提高其工作效率。

现金工资与福利组成了IBM独有的高绩效薪酬文化，内部级别不同，工资水平亦不同，充分体现按贡献取酬的精神。工资涨幅取决于年底的个人业务承诺计划PBC。

在IBM，胜任是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制订的计划；其次是执行，它是一个过程量，反映了员工的素质；再次是团队精神，IBM采取的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识成为第一意识；最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也在履行着高绩效的薪酬文化。

薪酬是影响人力资本努力程度的重要因素，同时薪酬会受企业内外部的共同影响。

首先，HR应梳理企业现有的组织结构。以常规企业组织架构为例，层级依次是总经理、副总经理、总监、高级经理、部门经理。其次，分出绩效等级基础。第一级是非常出色的顶级贡献者；第二级是出色的高于平均的贡献者；第三级是基本胜任岗位的贡献者；第四级是需要改进提高的最低贡献者。最后，给予相应的奖金浮动系数。比如一级的给予1.5，二级的给予1.2，三级的给予1，四级的给予0.6。奖金浮动系数需根据企业实际情况而定，保证人力资源成本不变的情况下，最大限度地激发员工的积极性，打破平均主义的薪酬分配方式。

除了薪酬激励和绩效激励外，股权激励是一种长期的激励机制。人才的回报不能仅看短期利益，应将核心人才的利益与企业的利益紧密地联系在一起，从而达到最终目标。在这方面做得最成功的当属华为的股权激励。我在这里不去解读华为是如何做股权激励的，而是来看华为的几个时间节点：1990年，华为开始实施股权激励；2000年，“华为的冬天”实行“虚拟受限股”，员工离开企业后股权失效；2003年，华为实施“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2008年，每股4.04元，年利率逾6%的配股计划实行，一年以上员工均有涉及。华为正是通过股权激励，将员工与企业真正地绑在一起。

培养核心人才

关键点：内部造血

记者：在职场中有这样一种现象，一个员工在A企业是个傻白甜，到了B企业，就成了白骨精。这不得不让企业反观自身，企业在领导员工鼓舞员工的同时，也会感到焦虑。在持续颠覆的大环境下，企业如何能找到他们所需的员工？如果不能，能否通过内部造血，将已有的员工培养成核心人才？

高晓宇：在企业中，用人部门是最辛苦的。他们在前线努力地赚着每一分钱，所以HR更要招到、育好、留住他们所需要的人才。

在英特尔，员工培训采用“人情味”课堂的形式来协助新员工走向成功。一个详细的培训管理计划加上程度考核，给予员工支持并定期跟踪。一对一的会议，让员工与高层面谈，给了员工直接表现自己的机会。

在微软，新员工会有一个月的封闭式培训课堂，重视技术培训。微软内部实行“终身师傅制”，新员工还可以享受三个月的集中培训。表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会，每月都有高级专家讲课，公司每星期都会安排内部技术交流会。

《财富》五百强公司Expeditors在全球100多个国家提供物流和货运代理服务。长久以来，公司在考察筛选职位申请者时都本着“招聘看态度、培训为技能”的方式。学历受到认可，并不会被看作成功的关键。相反，从最底层的崗位直到核心管理层，对于所有职位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入职，员工就会加入一个强化项目，无论职位高低，企业组织内的每一个人每年都要参与52小时的进阶学习。这种做法为公司内部晋升文化提供了支持。Expeditors的努力很见效：员工的流动率很低，总计1.7万人中有三分之一的员工在这家公司工作超过十年；公司大多数高管是内部提升上来的；现有的几位副总裁和高级副总裁，以及现任和前任几位CEO都没有大学学历。

当然，核心人才不能光靠培训，还要让他们参与到变化过程之中。2014年，荷兰国际集团荷兰公司决定转型时，便是这么做的。这家银行的目标很雄伟：希望几乎一夜之间就让自己转型成为一家敏捷机构。当时，公司的管理层向员工解释为何要转型，以及哪些岗位是需要开始转变的。为了做到这一点，公司至少要裁掉四分之一的岗位。下一步就是如何做公司决定，所有员工无论入职时间长短，都被要求先辞职。之后，任何人只要感觉自己的态度、能力和技能将符合“新”银行的要求，就可以提出工作申请。

当然，这不会让公司的转型变得轻而易举。但是这大大减少了员工在转型期间的痛苦感，并且立刻帮助这家规模更小的新银行步入走向成功的正轨。当你同时谈论着“为什么”“做什么”以及“怎么做”这些问题时，每个人都已经被 “为什么”“做什么”激发了动力。

核心人才离职

关键点：未雨绸缪

记者：聊到最后，我们不得不面对一个现实而残酷的话题——核心员工的离职。曾经有人算过一笔账：一个员工跳槽给企业带来的损失，是离职人员工资的93%到200%；一个核心人才的流失，至少需要2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，企业招新员工所花费的招聘费，相当于一个员工4个月的工资；即便如此，企业招聘一个新员工，依然存在超过40%的失败率。除了经济上的损失外，核心员工的离职不亚于一场人事地震。相信您也经手过许多这样的案例，在您看来，核心员工离职，企业应避免哪些风险呢？

高晓宇：其实，核心员工離职的原因是多方面的，这当然会给企业带来不小的阵痛。

首先，核心员工离职，就会有商业秘密遭泄露的风险。这样的案例有很多，所以企业建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过度依赖某一个人或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有。

还要注意的是，一定要与关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制，它的一个重要目的就是保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。

其次，核心员工离职，会有客户流失、美誉度受损的风险。如今，营销人员是每家企业最不稳定的“流动大军”，如果控制不当，在他们流失的背后往往会伴随着客户的大量流失，其原因是这些营销人员手上有自己的渠道，这也是竞争对手企业所看到的个人优势和资源。我们可以回想一下，企业在招聘中高层员工时，会特意加上一句，有资源渠道者优先录用。

任何一个行业，客户都是有限的，特别是优秀的客户。任何一个品牌或者产品肯定都有软肋，而商战中的竞争对手往往最容易抓到你的软肋，一有机会就会乘虚而入，所以也警示企业，要加强员工的团队建设，切不可孤注一掷。任何企业在发展中都会遭遇人事变动，比如伊利，当年若不是高层的“政变”，也没有今天的蒙牛。企业要时常自省，核心员工的离职是否会给企业的品牌带来负面效应。

最后一点是，核心员工离职，会出现岗位空缺，关键岗位需要替补。我曾听说，一家地产商A把地产商B的六个高级销售经理连同副总裁一次性以高薪挖走。恰逢B公司商住楼开盘，六个经理一夜全部消失，怎么办？结果B公司的人力资源经理和老板都很淡定，因为他们早就做好了人才储备。

缺乏人才储备，关键岗位将后继无人，这无疑是企业的一个灾难。除此之外，构建人才储备机制，不仅是为了预防员工的频繁跳槽，更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求。在发展迅速的大环境中，每一家企业都试图在市场中攫取最大份额，而这种做法最终会导致企业核心人才短缺。为避免这一问题发生，企业要确保人才储备池能够时时跟进。因此，企业需要开设相关技能开发课程，为员工提供在岗培训。

在美国，有一个能源人力发展中心，简称CEWD。这个中心的使命是要发现，在年长的从业者退休后，这个行业将最需要哪些工作和技能，以及接下来如何更好地建立人才储备库以满足这些要求。这家中心很快发现，能源行业最关键的中等技术工种，在近期受到人员退休的打击将最为严重：线路工人、现场操作人员和能源技术人员。为确保这些岗位不会无人填充，CEWD实施了一个双管齐下的策略。他们为这三个工作创建了详细的工具包、课程和培训资料，并全部免费向公用事业公司提供；同时他们发起草根运动，主动接触下一代就业者，并向他们推广该行业的这几个职业。

以上我举的几个例子，是值得企业思考的。在迎接未来挑战时，企业最应做的准备就是——我们的员工。当然，仅靠一篇文章或者一本书，不可能完全解读对于核心人才的管理，我只是结合自己的工作经验，与同行进行探讨，希望每个企业都能够拥有越来越多的核心人才。