葛孟华：文化立院 智引未来

文/本刊记者 吴佳男

文化引领、学科为基、人才为本，躬身践行“接地气”，绍兴二院矢志建成与百年老院历史地位相匹配、与当地社会发展相适应的现代化三级甲等医院和人民满意的医院。

历史文化名城绍兴市越城区，毗邻鲁迅故里的一所医院内，一幢静静矗立了一个多世纪的“红楼”里，光影穿梭，一张张照片，一份份史略，一件件医疗设备，似乎都在生动诉说着这所医院的悠久历史。

绍兴第二医院（以下简称“绍兴二院”）由美国基督教会北美浸礼会高福林先生于1910年创建，目前已成长为集医疗、科研、教学、预防、保健、康复于一体的三级乙等综合性医院，下设平水、王坛、稽东、福全等多家医共体分院。

“医院在1922年就确立了‘3H’文化基因。”绍兴二院院长葛孟华向记者解释，“3H”指代心（HEART）、脑（HEAD）、手（HAND），分别对应医务人员的爱心、知识和技能，将这一内涵进行现代化演绎，则为打造服务为王、患者至上的人性化、信息化、智能化、精细化、现代化的三级甲等医院。

过往可追忆

创建“五化”医院，是葛孟华刚到医院履职时便提出的目标。敢于大胆提出这一目标，与其此前在综合医院和卫计系统，以及在乡镇挂职时积累的丰富经验有关，更在于他对绍兴二院文化积淀的自信。

1988年大学毕业后，葛孟华被分配到绍兴第四医院，从普通外科医生到医务科长，基层管理经验得以累积；2002年9月，他挂职到当时的浙江省经济第一镇杨汛桥镇，任镇长助理，分管科技和新产品申报与开发等工作。“地方民营企业发达，企业家观念超前，那几年管理理念的提升特别快。”政府机关工作的经历，打开了葛孟华的思路，使他拥有了相对宏观和前瞻的思维；2004年5月，再次回到绍兴第四医院，葛孟华升任医院副院长。同年12月，他被提拔为县卫生局副局长，分管医政和基层卫生等工作。

2008年，绍兴四院遭遇了设施欠缺、人才不足、床位不够等发展瓶颈。恰在此时，当地最大的民营医院，中国医科大学绍兴华宇医院也面临困境，希望地方政府接管。双方“合作”意愿强烈，葛孟华开始下大力气“撮合”这桩美事。数月后，绍兴第四医院出资收购了华宇医院，双方正式合并，新院改名为绍兴县中心医院，葛孟华兼任院长。

“合建之初，问题很多，原民营医院的员工身份处理很敏感。”在县政府的大力支持下，葛孟华很快找到了办法：第一时间为原民营医院中的高级人才转成了事业编制；对初、中级人员采用公开招录方式，分批纳入事业编制。与此同时，葛孟华和领导团队迅速制定相关管理制度，设立了用人“唯才不唯亲”机制。种种举措过后，新医院人心稳了，焕发了巨大活力。

2012年3月30日，接受县委组织部安排，葛孟华以县卫生局党工委副书记、副局长的身份走马上任绍兴二院党委书记主持医院全面工作，后又兼任院长。

“历史上，二院在相当长一段时间内都走在绍兴，甚至省内地市级医院前列。但由于行政管理体制和内部管理等因素叠加，至2012年，各种矛盾集中爆发，医院来到了向何处去的十字路口。”在葛孟华看来，这一状况的出现，首先在于绍兴市的其他医院也在同期迅速壮大；另外，与绍兴县“由县变区”这一行政规划密切相关。“二院地处繁华地段，周围有五家三级医院‘围追堵截’；同时，绍兴县变为柯桥区后，此前诸多优势丧失，地方支持的界定变得有些模糊。”

合格的医院管理者，应具有人格魅力，言而有信；同时要正直善良，对每个员工一视同仁；再者，要有坚决贯彻政策和解决问题的能力；最后，要有开拓创新的能力。所有能力归结一处，是“做实事”的能力。

尽管如此，葛孟华对医院发展仍充满信心，在他看来，变化过程中，存在太多可把握的契机。

破解新难题

上任后第二天，葛孟华倾听了医院老领导、职工代表等共30余人的意见建议，很快找到了医院存在的问题症结，新的发展思路在他脑海中渐渐清晰。

次日召开的全体中层干部大会上，他大声发问：“我在中心医院工作时，曾将二院当成追赶的目标，而作为百年老院，二院的发展目标和核心价值观是什么？”台下的听众先是窃窃私语，转而一片沉寂。

葛孟华发现，医院历史上曾有太多值得骄傲的事物。1922年至1928年间，湘雅医学院的首届毕业生中，有三人曾在绍兴二院的前身福康医院留下过闪光足迹：中国发现肺吸虫病第一人、曾任上海中山医院院长的应元岳教授，南派儿科泰斗、上海交通大学医学院附属新华医院儿科医学系创始人高镜朗教授，中华医学会骨科学组创始人之一的任廷桂教授等都曾在绍兴二院工作过，为医院留下了宝贵的精神财富。

“医院在1917年开办的护士学校，现已成为绍兴文理学院医学院的前身。这些历史，都应该成为医院外塑形象、内提质量的重要文化引领。”

与文化再造同步的，是目标激励机制的建立。“与‘五化’目标相辅相成，要打造与百年老院历史地位相匹配的、与当地经济社会发展相适应的三甲医院和人民满意的医院。”

首先要解决的，是班子团结问题。这一方面，葛孟华希望自己是一个“游骑兵”，团结原有班子成员，以新文化为引领，以新机制为动力，以“法治”代替“人治”，方为充分调动全员积极性、实现全员共进的根本。

葛孟华刚到医院时，发现很多干部缺少管理思路和制度建设思维，会议制度不健全，指令难以“上传下达”：大到院务决策执行，小到几百块的款项审批，都要经过繁复的程序，效率很低。

设定新目标，创建新机制，在绍兴县中心医院积累的诸多成功管理经验，陆续被葛孟华应用于绍兴二院。

“合格的医院管理者，应具有人格魅力，言而有信；同时要正直善良，对每个员工一视同仁；再者，要有坚决贯彻政策和解决问题的能力；最后，要有开拓创新的能力。所有能力归结一处，是‘做实事’的能力。”

“红楼”见证了绍兴第二医院的百年变迁。

质量与服务为先

“洞察社会”，深刻了解患者需求，做“有心人”，是葛孟华多年积累的另一治院心得。

“县级医院硬件和技术发展空间有限，但在患者服务上有巨大改进空间。”践行人性化服务，是葛孟华多年来着力实践的重要方向。

员工导诊和志愿者服务等举措，葛孟华早在执掌绍兴县中心医院时已普遍开展。2012年起，绍兴二院设立了志愿服务制度，所有员工每年均要安排一个休息日，作为志愿服务者深入一线，在体恤患者感受的同时，发现医院服务中存在的问题，以期进一步改进。

2012年至2013年，绍兴二院先后成立了医院服务品质管理委员会和患者一站式服务中心，启动了“百日无投诉”活动和“先诊疗后结算”机制，推出了“院长首席代表制度”：作为院长代表，每天都有两个职能科室负责人在一站式服务中心现场办公，拿着“院长慰问卡”深入病房，收集患者意见，现场解决问题。“医院无大事，小事管好了，医疗质量和服务品质也就提高了。”

一年一主题，年年有重点。每一年，绍兴二院都在职工代表大会上明确年度发展主题，自2012年起，“服务为先，稳中求进”“转型提质，创新发展”“学科、质量、敬业、崇德”“学科与质量”……每个年度目标，都意在改善薄弱环节，解决焦点问题。在葛孟华看来，转型精益化，“将好钢用到刀刃上”，不光可以挖掘内在潜力，也有利于突破质量管理瓶颈，进一步推动学科建设。

创建适应现代医院管理制度要求的绩效薪酬机制，是绍兴二院近年来致力的重要方向。对此，葛孟华设定了四个导向，即目标导向、激励导向、问题导向和公益导向。目标导向，在于向走在前面的综合三甲医院标准看齐；激励导向，在于体现效率优先，兼顾公平；问题导向，即珍视医疗质量与安全；公益导向，旨在满足患者和政府层面的要求。“总体原则是多劳多得，优绩优酬，充分调动所有人的积极性。”

智慧引领未来

恢复“往日荣光”，再做大做强，继而细分重点专科，是葛孟华和医院管理团队多年来立志完成的重要目标。

学科为基，人才为本。近年来，绍兴二院先后与北京、上海、南京和杭州等地的专家或“结对子”，陆续成立了18个专家工作室。同时，医院大批量引入高层次人才，分批送业务骨干外出进修，“学科强则医院强。”

付出终结硕果。2017年8月，绍兴二院胸痛中心通过全国胸痛中心标准版认证，这一成果在全国县级医院中并不多见；2018年11月，中国房颤中心总部公布了“第一批中国房颤中心名单”，绍兴第二医院名列其中，成为浙江省县级医院中唯一一家通过该认证的医院；2018年年底，绍兴二院卒中中心被国家卫生健康委脑卒中防治工程委员会授予“示范卒中防治中心”称号。如今，绍兴二院的肿瘤学科已是省市共建重点学科，肝胆胰外科、心血管内科、微创骨科、影像学科成为了浙江省县级医学龙头学科。

智慧医院建设，同样成果颇丰。

2013年，绍兴二院在浙江省率先开展了药品供应链管理改革，创建了绍兴市第一家自动化智能药房。相关举措，大大降低了药品管理成本，让“人等药”变成了“药等人”。2014年，绍兴二院实现了移动医疗和移动护理全覆盖。去年开始，医院开展了诊间结算、床旁结算、移动端支付等多种结算方式，实现了单项辅助检查诊间预约、多项检查集中预约，真正做到了让患者少跑路。

医院还实现了病房信息电子化，输液监控系统和智慧护理系统的应用，输液进展自动提醒、辅助检查预约时间自动推送、危急值自动报告、护理医嘱自动提取等信息一一显示在护士站的智护屏上。物联网技术的应用，让护士通过腕带感知病房的呼叫信息，也让患者知悉护士的位置信息。“这一成果在绍兴是第一家，在全省和全国也不多见。”葛孟华表示。

近两年，绍兴二院开始着力“云医院”建设。应用宁波全网云等社会第三方机构的技术，医院于2018年下半年实现了云胶片全电子化服务，放射、内镜、超声、心电和病理等多种检查报告和数据都能第一时间上传至云平台，实现了移动终端浏览和分享。近期，医院还引进了IBM的Watson智能肿瘤会诊系统，让患者不出医院就可享受到国际顶级肿瘤专家的服务。

近年来，绍兴二院先后与平水、王坛、稽东、福全、兰亭、漓渚等六家基层医院成立医共体，通过信息互联互通，建立起影像会诊中心、心电会诊中心等共享中心。“让信息联起来、管理统起来、医生动起来、能力提起来、慢病管起来、干劲鼓起来、健康强起来，这符合基层医院和患者福祉，也有利于二院持续做大、做强。”

“整合、提升、聚力、突破”。在葛孟华看来，依势而为，行则将至，县级医院未来可期。