提升供电公司工程财务管理能力的策略研究

郭玲

【摘 要】当前国内供电公司都在工程实践中思考如何提升自身财务管理能力创新转型策略，希望把握这一新形势下的新经济发展战略机遇期，逐渐向更高级形态、更复杂分工、更合理结构阶段发展演化。本文就首先基于理论层面探讨了财务管理能力转型优化提升的相关理论，并结合某S供电公司为例，探讨了该公司的工程财务管理能力转型提升策略。

【关键词】财务管理能力；供电公司工程；转型发展；提升策略

企业财务管理能力提升的关键还在于转型发展，基于财务管理集约化优化调整满足企业经济发展所有需求，实现财务管理能力的调整优化。实际上，财务管理能力转型提升这一发展战略在欧洲市场中已经非常多见，它能够极大程度上改观企业的财务状况和资金使用效率，确保企业走上资金集约化管理道路。

一、财务管理能力提升转型的基本内涵

（一）财务管理能力提升转型

企业的财务管理能力提升转型侧重点各有不同，有些企业倾向于“核算型”财务管理，而有些则倾向于“决策型”。其中“核算型”财务管理主要以会计精确记录为核心内容，它的希望企业财务会计在财务管理工作中严格执行会计核算准则；而后者“决策型”则强调财务管理围绕企业内部管理与决策展开，强调会计信息与分析基础，注重会计语言逐渐向决策语言转变，客观反映会计记录中的某些实质性管理问题。为了保证企业财务管理能力提升转型一般需要做好两方面工作：第一，企业需要建立一套健全配套的信息化管理系统，其中大量具有重复性质的工作交由计算机代理完成，而人力资源则要放在具有更高附加价值的岗位工作上；第二，延续一点内容，目的是为了打造具有高素质水平的财务会计团队，为更快更好实现企业综合战略以及财务战略创造先机。在切实做好这两方面工作后，决策型财务管理能力的提升与转型也就不在话下，它可确保企业财务管理高质量的基础上，还能抓好当前信息化建设与财务队伍建设重点工作，切实夯实决策型财务管理体系。

在本文看来，企业财务管理能力提升与转型应该明确自身最终目标定位，特别是明确财务管理转型所应该具备的两大功能：第一，企业财务管理要著重分析价值管理，结合企业高层层面增强财会管控能力，特别是强化财务在企业价值创造中的重要作用。目前许多企业都会基于全面预算管理、企业风险管控、内控体系构建以及ERP系统应用来丰富自身管理工具，实现财务管理能力定位与提升，大力推进财务管理工作的有效专项。再一点，企业也在争取实现业务与财务的相互有机融合，基于财务集约化建设希望打造一个拥有内部控制、全面预算和信息独立发布的系统工程框架。因此总体来说，对于企业而言基于财务集约化建设和财务管理转型的业财融合才是企业财务管理能力提升发展的关键[1]。

（二）供电企业财务管理能力提升转型

供电企业工程财务管理与普通企业不同，它存在特殊的行业性及不易模仿性特征，因此它的财务管理还应该与具体的业务工程环境相互匹配，并体现出一定的创新性财务管理内容，因此说供电企业的财务管理能力提升与转型难度更大。但从当前企业财务管理的发展趋势来看，供电企业也必须与时俱进，追求财务管理能力提升转型发展创新路径。

在本文看来，供电企业的财务管理能力提升转型更应该明确目标，良性分配投资、筹融资、资金运营管理与利润分配等多种管理模式。首先建立核算型财务管理强调会计核算的准确性，再配合加入决策性财务管理注重会计决策水平提升，最终达成业财融合目标。换言之，供电企业应该合理利用决策型财务管理能容确保决策管理的科学化、数据化与理性化，实现企业管理发展的有效转变。同时，企业也要基于自身财务管理采集大量支持数据信息，提出重要决策，实现供电企业工程财务管理从核算型像决策型的有机转变[2]。

二、某S供电公司的工程财务管理能力提升转型案例分析

（一）某S供电公司的基本概况

某S供电公司拥有超过12个镇、区、办、村的电力供应能力，供电面积达到1500平方公里。同时拥有220kV变电站3座、110V变电站9座、主变容量超过980MVA，公司主业年销售收入超过10亿元，资产保值增值率达到105%。S公司作为省内电力系统先进供电企业、5A等级质量信用企业，其过去10年来的运转状况良好。而为了实现公司工程财务管理能力的有效提升，公司还希望在未来寻求具体的、切实可行的公司财务管理能力转型优化策略。

实际上，从S公司的工程财务管理工作实施现状来看，其资金管理体系并未完全形成，且资金管理功能体系也不够完善，整体表现为资金管理方式及手段落后，工作效率低下，且财务风险日益凸显。在这种情况下，S公司的工程财务管理层也无法为企业管理层经营决策提供有力依据。

（二）S公司的工程财务管理问题分析

1. S公司的资金管理问题分析

S公司的资金账户与资金安全管理方面存在问题，例如它其中存在大量的冗余账户与无效账户，资金安全并未能形成体系化管理模式，这为S公司带来了资金安全隐患问题。这其实也从侧面说明了S公司对资金的掌控力度是不到位的，公司内部的存量资金剩余较多且严重闲置。而公司资金更无法在省市公司层面实现内部协调。

2. S公司的工程财务管控问题分析

S公司的工厂财务管控存在问题，这是因为它的财务管理相对粗放，其管理并未能真正渗透到公司供电工程管理的各个环节流程中，即出现了财务管理与工程业务管理不相融合匹配的情况，这就导致了公司工程资金年度的资本性预算与月度现金流量预算不相匹配，公司的工程资金支出也不能完全按照供电工程项目进度进行有效控制。整体来讲，S公司的电网运维成本较大，其中可控成本就占到60%以上，但该部分成本在投入过程之前未对项目的整体经济效益进行考量，这就导致了上文所提到的财务管理与工程业务管理不相融和匹配的情况。

3. S公司的资产管理问题分析

S公司的供电资产分布于整个供电区域中，其资产分布分散且种类繁多，具有较大的流动性，不易于展开集中化的企业资产管理，这在一定程度上间接影响到了S供电公司的工程财务管理工作进程。究其原因，S公司在部分资产管理流程与工作方法方面不够完善，出现了工作效率、决策效率低下的情况；再一点，S公司的财务会计虽然加大了对资产的实时监控管理，但在资产结构优化方面依然无法做到有效到位，这间接降低了S公司的资产使用效率，同时也为公司增加了一定的工程财务管理风险[3]。

（三）S公司的工程财务管理能力提升转型策略

S供电公司若想实现财务管理集约化转型，快速提升财务管理能力就必须在资金管理、财务管控以及资产管理3方面实现优化调整，大胆提升财务管理能力，构筑财务管理转型策略，下文就将围绕这3点展开讨论分析。

1. S公司的资金管理提升转型策略

S供电公司在供电工程财务资金管理方面应该做到有效能力提升与合理转型，将年度预算作为主要抓手，构建年度资金预算与月度资金预算的融合式资金预算管理体系，将公司供电工程项目中的大量闲置资金重新拾起并合理配置，提升公司资金管理能力及整体效益。

具体来讲，年度资金预算与月度资金预算的资金预算管理融合构筑体系所实施的是月度现金流量预算管理模式，它所形成的链式体系如下：

年度预算→阅读预算→合同审核→付款审批

该链式体系就强调供电工程财务业务过程管理，希望在工程项目实施过程中就实现公司财务平衡手指、分期控制与有序开支优化调整。

再一点就是要积极推进S公司的现金流量预算与信息化考核，基于先进理念与手段推进公司的工程资金体系化管控，并建立科学合理的工程资金管理运行预算计划，从年度总预算到年度资金预算最后再分解到月度现金预算，一步步缩小管理目标，实现精准集约化财务管理调整。

具体来讲，S公司首先就要提高优化工程财务管控系统的资金支付应用水平，充分利用公司已有的财务管控系统与资金支付模块对工程项目中的各个预算指标进行硬性约束管理，实现在线动态监控。在监控过程中也必须完善资金支付系统功能，满足资金支付管理流程有效调整。并在该过程中还要进一步规范资金支付行为，全面提高工程财务管理中资金的电子支付效率。

再一点，S公司希望搭建财务管控系统，将SAP系统与资金集中支付系统联合搭建起来，实现三位一体化的工程财务预算管理、资金管理与会计管理，同时精确控制公司的供电工程现金流量管控体系，提升资金收支管控信息化与集成化管理水平。

2. S公司的工程财务管控提升转型策略

S公司希望不断強化供电工程项目的资金与成本管控过程及管控结果，在公司内外都严格执行资金计划审批制度，强调基建、物资等等部门的项目实施进度优化调整，将公司内所有的指出项目均纳入到阅读现金流量预算管理体系中。为此，S公司还希望开展集中办公，专门成立供电工程项目的竣工决算办公组，专门负责组织、开展各项竣工决算工作。再者，S公司财务管理各个部门也会分别抽调骨干技术人员对供电工程各个分支项目进行集中结算调整，有效缩短业务受理时间，加速工程结算与决算进度。另外，S公司也依托SAP信息系统，积极参与到审批工程合同管理工作中。而在该过程中，工程成本的归集及时性与准确性也会有所明显提高。

3. S公司的资产管理提升转型策略

S公司专门围绕供电工程项目开设了资产全寿命周期体系化财务管理平台，希望有效确保公司自身投资回报率的最大化。同时在公司资产设备购买、使用、出售以及报废等等生命周期内环节实施完整的资产管理策略，结合资产全寿命周期深化资产设备统一联动管理，间接促进公司供电工程项目的有效推进，完善工程建设过程。在S公司中，还切实强化了针对重点低值易耗品的有效管理，全面清查重点低值易耗品价值，并登账检测管理。而在整个资产管理过程中，S公司依然采用到了SAP系统实施在线监管，确保工程应用中设备资产管理的有效性，动态监测设备消耗值。

三、总结

供电公司的工程财务管理能力提升非常有必要，它直接提升了公司的经济管理能力与综合管理能力，从资金、工程项目到设备资产管控3点上构建全寿命周期资产立体式管理模式、预算集约调控实现公司工程财务管理能力提升与管理模式转型，将供电公司从传统的“核算型”工程财务管理转向“决策型”，为公司的财务管理集约化建设创造机会。

【参考文献】

[1]徐可.供电公司工程财务管理能力的提升建议[J].财会学习，2016（11）：85-85.

[2]苑学兴.财务集约化建设框架下ZY供电企业财务管理转型研究[D].大连海事大学，2016.

[3]彭彤.供电公司工程财务管理与成本控制研究[J].企业改革与管理，2018（14）：141，180.