太标太阳能：如何把经销商变得比员工还忠诚？

辛国奇

凭借这支优秀的经销商队伍，2018年有同行亏了上亿，他们却逆势增长14%

“五一”刚过，北方城市方才乍暖还寒，春城昆明却迎来了一年中最热的时候。此时是西南地区太阳能销售的淡季。不过，有一家太阳能制造企业却没有“闲着”。

在运动会入场式乐曲的伴奏声下，800余名身着统一服装的人有序地排队进入昆明一家五星级酒店的大型会场。他们身上的T恤都印着“太标太阳能”的字样。猛一看，这应该是西部地区太阳能标杆企业云南太标太阳能公司的员工活动——但其实，这是太标太阳能一年_度的优秀经销商会议。

据《中外管理》了解，此次参加会议的800余位经销商是太标太阳能从全国3000多位经销商中遴选而来，可谓声势浩大。

太标集团董事长张永林告诉《中外管理》，經销商年度会议从公司1996年成立之初便延续了下来。有的同行是生意好的时候办这个活动，生意不好就不办。而太标太阳能却每年坚持并不断优化完善，选择在淡季开经销商会议也是有学问的，这样淡季就变得“不淡”了。

这个经销商会议，不但是一个经销商的培训学习会，也是一个听取经销商意见反馈的座谈会，还是一个订货会。而参会的经销商不但食宿完全不用自己掏钱，返程的时候，他们还能开辆车回家——天底下还竟然就有这样的好事。

让同行“胆寒”的经销商会

2009年，家电下乡活动搞得轰轰烈烈，从那一年开始，太标太阳能尝试对符合一定回款标准的经销商，赠送不同类别的货车。这一做法延续了10年之久，太标太阳能先后给经销商赠送出了近6000辆车。今年赠送的215辆车，总成本就达800多万元。

太标集团太阳能总经理崔春华告诉《中外管理》：经销商可以上报自己需要的车型，达到奖励标准就可以把车提走。车辆统一订制，以确保车身的广告标识长期展现。这一做法最主要的目的是解决经销商售后服务和安装服务的便利性——这在多山的西南地区显得尤为必要。

十多年来，有的经销商因为业绩突出，手头已有七八十辆太标太阳能送出的货车。

其实，送车只是太标太阳能给经销商的福利之一，他们还会对符合订货标准的经销商赠送广告、门店装修、产品质量保险等。

在极其划算的订货政策下，参加会议的经销商自然会下单提前订货。据统计在今年的经销商会上已签下8600万元订单。在这种情况下，太标太阳能某种程度上已经变成了定制式生产的企业。

“有的经销商下的都是三五百万的订单。我们就会根据他们所需要的产品型号，准备原材料，分批次进行生产，然后根据实际销量和市场反馈，再对生产型号及时调整。”崔春华说。

“太标一开经销商会，其他企业都害怕。因为他们影响太大，开完这个会别的同行都不敢搞类似活动了。”已经参加太标太阳能至少五届经销商会议的中国农村能源行业协会太阳能热利用专业委员会主任张晓黎，对《中外管理》笑言：“因为经销商都来太标订货，把半年的货全部订齐，手里的资金也没有多少了。”

中国节能协会太阳能专业委员会主任贾铁鹰则告诉《中外管理》：近年来国内实体经济大环境并不太好，太标太阳能开经销商会还能来这么多人，可见他们的做法和策略很成熟。“有同行开这样的经销商会，往往收效甚微。”

而太标太阳能为经销商做的工作可谓细之又细，就在此次经销商会上，他们竟然根据云南、贵州、四川的人口数量、已使用太阳能家庭户数和到期更换户数，推测出了这些省份的市场容量：四川619万户，贵州670万户，云南还有750万户。

在崔春华看来，太标太阳能每年投入不小的成本办经销商会是为三个目的：和一线市场深入交流沟通;分层服务;对经销商目前的薄弱点有针对性地进行培训，“把把脉，让经销商不要一直忙于眼前的事情，失去发展方向。”

如何和经销商深入沟通？太标的做法是在开经销商大会前召开一个小范围的座谈会。

“每个区域都会挑选两位去年业绩排名靠前的和较差的经销商，作为代表参加这个座谈，把存在的问题、困惑，还有好的建议都收集起来，能当场回复的当场回复，回复不了的我们记录下来再去深化解决。以此互相交流、不断改进。”崔春华告诉《中外管理》，每年的座谈会都会延时，经常开到深夜。

经销商所提的意见往往让太标太阳能的高管团队触动很大，对于公司现存问题的解决和改进大有裨益。“比如这次有经销商就提了支架安装的问题，还有某个小产品做得有些粗糙需要改进。从产品优化到盈利方法、管理模式他们都会提，只要可行我们就会进行调整。另外给哪个部门提意见，我们马上会去检查、去反省。”崔春华说。

目前，崔春华印象最深、认为最有价值的一条建议，是某位经销商提出的“一地一策”，即：公司只提方向性的大纲、只做框架式的规范，而经销商按照不同市场区域执行不同的具体方案。

多年来，在经销商座谈会的基础上，太标太阳能与经销商的互动交流已经达到了“随时”的状态。

在这种氛围下，经销商提意见也不会留情面，甚至也是站在公司的角度考虑问题。“公司的领导也没什么架子，我有什么想法马上会进行反馈：公司出了这个问题，如果不解决会怎么样？没有一点的拐弯抹角，完全直说。”从2004年便开始做太标太阳能代理的昆明官渡区直销商郑晓平说。

“几乎每个部门都要对接经销商的工作，市场、销售、策划、售后、工程各个部门每天下班前都要对经销商反馈来的问题进行汇总，专门开会研究解决。”太标太阳能副总经理伏彦坤告诉《中外管理》，太标的经销商不会感觉公司有部门墙，信息沟通很畅通。

渗透到村寨的经销网络

从创业开始，张永林便把经销商的管理服务作为所有工作的重中之重。这位当过兵，现在也十分热爱军事，凡事要做就做到最好的玉溪汉子，把自己的产品命名为“太标”，正是取意“太阳能的标准，标准的太阳能”。

公司刚成立的时候，张永林一个人开着车，背着宣传彩页，一个县一个县地去跑市场。“先自己跑，把市场前沿的方方面面搞清楚，回来之后才建立销售网络。”

到2009年的时候，太标太阳能发展得不温不火，按照张永林的话说，就是在云南地区“小打小闹”。此时太标集团已经开始多元化，对于太阳能业务是否保留，当时还是未知数。而随后的家电下乡政策，让张永林嗅到了巨大的商机，他决定发力。

太标太阳能一下从当时的业内标杆企业挖了包括总经理在内的150名中高层过来，在行业里一时引起震动。

太标太阳能由此引入了较为先进的销售模式和经销商管理模式。这一年，张永林不追求任何利润，“利润全部投到市场上去了，大部分用来扶持经销商，做各种活动，电视广告、墙体广告都大量投入，对经销商的门头、店面建设进行装修补贴，一年在市场上投入将近两个亿，可以说海陆空立体轰炸，快速推广品牌。”

太标太阳能的这些做法立竿见影，很快形成了巨量市场，2010年时商务部对家电下乡项目进行统计，太标太阳能排名全国第四。“都说太阳能行业云南冒出了一匹黑马。”张永林莞尔一笑。

但有企业在家电下乡中玩了猫腻，等补贴政策一结束，这些“裸泳”的企业销量大幅下滑，但太标太阳能的销售额却始终保持坚挺。

刺激期过去后，张永林发现对于经销商的管理服务，不能仅仅模仿大企业的做法，毕竟每个企业都有各自的发展特色和区位特点。

崔春华告诉《中外管理》，当时他们就发现，经销商的总代模式有一定的弊端，因为分销商分级越多，终端市场价格就会越高，品牌竞争力就会减弱。

此时，张永林恰好在《中外管理》杂志上看到一篇讲渠道下沉的文章。“上面说渠道下沉价格就要下沉，我便悟出了一些做法。”作为《中外管理》的“铁粉”，张永林视《中外管理》为企业发展的航标灯，从中悟出了很多方法用于太标公司的实际管理。“当思想混沌的时候、迷失方向的时候，就看看《中外管理》，会得到一些新的思路和启发。”

太标太阳能的经销商原来设在区县一级，张永林和管理团队决定进一步设立乡镇的分销商，将渠道下沉下去。与之匹配的是价格下沉，公司对分销价格进行了统一规定。

在张永林看来，如果县级直销商加价过多，乡镇分销商的成本就变高了，与一些“小杂牌”相比在市场竞争中就没有任何优势，造成滞销。“这种情况下，县级直销商们把钱赚了，也懒得去跑业务，吃差价搞批发就行了！”张永林说，价格下沉之后，更多的用户享受到价格的实惠，县级直销商也必须自己跑市场了。

崔春华告诉《中外管理》，他们会监控县级直销商与乡镇分销商之间的售价，将之保持在一个合理的区间，让市场有序、良性地运行。

甚至，太标太阳能不惜把一些规模过大的县级直销商“砍掉”，而直接去面对乡镇级的分销商。

随后，太标太阳能又将触角伸向了村寨。他们把村里的小卖部、村长、生产队长全部利用了起来，形成村一级的网络。

“只要你有摆样品、挂门头的地方，经过培训就可以设立村级服务站，一个村一个村地推进，让每个村寨都有我们落脚点。”崔春华说，村级服务站不直接销售产品，只是進行信息收集，有了购买意向转给乡镇一级的分销商，由他们去管控并安装销售，按照成单给村级服务站核算单独的利润。

这些村级服务站每个星期都会做地推活动。崔春华介绍说，形式上基本就是一辆小货车、一台样机、二到三名宣传人员，带上宣传物料、礼品到村里人群聚集点进行摆摊宣传。而地推的目的是要完成四大任务：村级网络招商、活动促销、服务巡检、信息收集。

可以发现，新兴手机品牌OPPO、vivo的地推模式与太标太阳能的这一套打法极其相似，而多年前，太标太阳能就因地制宜地摸索出了这一接地气的做法。

崔春华说，乡镇以下的经销商是最有波动的地方，太标公司基本就放权让县级直销商和公司的业务经理进行管理维护，总部只进行一些方向上的指引。

经过多年发展，太标太阳能已形成1000多个乡镇级分销商、2000多个村级服务站的庞大网络，覆盖了西南地区的大部分乡村，形成了县、乡镇、村的三级经销商管理模式。

这一立体网络的搭建，对于太标太阳能的高速发展无疑起到了强力的支撑作用，“为什么我们的售后投诉非常少？”崔春华告诉《中外管理》，这都得益于太标太阳能的服务网点密集，服务效率因此提升。

值得一提的是，西南地区少数民族较多，这些村镇分销商对本地的人文地理都比较熟悉，沟通会更加顺畅。同时西南多山区，有的村落离县城即使开车也需要七八个小时，给售后服务带来极大不便，而有了这些可以管控的网点，距离都不再是问题。而这，也可能正是其他同行们无法撼动太标太阳能在西南地区“霸主”地位的重要因素。

云南师范大学能环学院党委书记王强给《中外管理》讲了一个故事：2005年，云南发生了罕见的雪灾，很多太阳能的连接水管被冻坏。王强当时在云南某行业组织任职，收到了很多太阳能相关的投诉和抱怨，他连忙打电话给崔春华，而崔春华说太标的上千辆售后服务车都已经在路上了，别的公司可不会这么迅速地组织起来，由此可见其强大、有力的网络。

“别的厂家对此都束手无策，也不会去维修，因为雪灾并不在保修范围内，我们不管是不是太标的太阳能都给维修。”崔春华回快说：“这样就迅速得到了大家的认可，雪灾过后三个月，我们的销售额突破了三个亿。”

管理、服务经销商，在崔春华所有工作中的占比，已经达到了60%以上。他觉得，公司最大的财富，对内是员工，对外就是这么一批优秀的经销商队伍。

密不可分的利益共同体

《中外管理》注意到，太标集团总裁张杰在经销商会议的致辞中，直呼经销商为“家人”，并说要和众多经销商在广阔的营销渠道中建立更多、更持久的利益共同体。

在太标公司，“利益共同体”是一个高频词汇。“首先就是让利，单套产品经销商比我们赚得多，有的经销商一年销售额能达到1000多万，收入相当可观。”张永林说，经销商会议某种程度上就是让利政策发布会，而这些优惠政策将根据市场运行情况进行动态调整，收放自如。经销商一看利润这么高，品牌又是头部品牌，质量和售后又有保障，不忠心耿耿才怪。

与经销商形成利益共同体的另一个体现是，太标公司会全力支持经销商进行工程项目的招投标。

因为种种原因，太标公司之前谈下的工程项目，如部分房地产太阳能安装工程，回款很慢，造成应收账款过大。张永林觉得与其这样，还不如让经销商参与进来。他的逻辑是，哪怕公司的利润少一点儿，但把总量做起来，经销商的利润空间变得更大，积极性会更高，才会成为更加忠诚的合作伙伴。

崔春华将这个做法概括为“工程抢占模式”：“我们把精力腾挪出来，帮经销商进行项目的把关、方案设让协助经销商进行谈判，支持他们去投标。”

经销商参与的最大好处是，这些工程项目就在他们眼皮底下，会持续“盯着”这些项目的进展，这就大大降低了欠款的可能性。

2018年，太标太阳能所签下的工程项目，有经销商参与的占比已达到30%左右。

《中外管理》将太标公司如何支持经销商工作这一问题，分别抛给了太标太阳能3位15年以上的老资历经销商，得到了不同维度的答案。

保山市直销商场顺林说：2008年他刚开始做村镇一级的营销活动，因为没有做过，于是向“总部请求支援”，没想到公司竟然派了20多位工作人员“下沉”到各个村镇来手把手地辅导。太标公司的这一“人海战术”让他至今印象深刻。

让杨顺林记忆犹新的还有，2005年他参加经销商会时，张永林站在会场门口迎接说：欢迎回家！

弥勒市直销商郑东升印象较为深刻的则是，太标公司经常在总部给经销商进行各类培训，不但免费还管吃管住。而有一个月最为密集，先后培训了三次。“这在其他公司是很少见的，所以我们这么多年就紧跟着公司脚步走，怎么都能成功。”

大理地区直销商冯亦农当过老师，他接触了太标公司后，就感觉“这是可以干一辈子的事”。他觉得，就像两个人谈恋爱三观要合，理念相同才能走得远，太标太阳能和经销商的理念、想法确实始终调整在一个频道上，正所谓“上下同欲者胜”。

《中外管理》了解到，参加2019年经销商会议的800余位经销商，有80%陪伴太标太阳能共同走过了10年以上，真可谓比很多公司的员工还要忠诚，还有凝聚力。

不但经销商和太标公司融合为利益共同体，整个经销商团队也非常的团结，也会互相合作往来。比如，有经销商在网上看到超出自己销售范围的购买意向，会在经销商微信群里通知当地经销商去洽談。“甚至说我已经帮你谈好了，你去安装就行了。”崔春华说。

因为太标公司设身处地为经销商着想，很多经销商随着公司的发展壮大，自己的命运也发生了巨大改变，所以和太标也有了深厚的感情，甚至别的公司用更大的利益去“诱惑”时也不会动心。“有别的品牌厂商就经常来问，你就说要几辆车？但这跟钱真的已经没有关系了。”冯亦农说。

经销商们自然明白，其他厂商给的诱惑都是短期利益。而张永林的打算是，等生产太阳能真空管的原料可以自给自足时，他们要给经销商出让更大的让利空间，把那些扰乱市场的“小杂牌”冲击一下，让太标品牌更加强势。

如何让经销商“优秀”起来？

不以规矩、不成方圆，再让利、再形成感情，也需要一套规章制度来激励和处罚，管理一个组织如此，管理一个经销商团队也一样。

《中外管理》调查发现，太标太阳能对于经销商的正向激励和反向惩罚，很细致也很实用，而且每年都不一样，随时根据实际情况进行调整。

比如，太标公司制定的2019年经销商奖励政策分三个层面进行考量：回款达标率、大型活动、地推活动的完成情况。

对于大型活动、地推活动全部顺利完成的经销商，太标公司会给予一定的奖励。而《中外管理》了解到，2019年太标公司制定的活动计划指标并不低，大型活动的计划是230场，地推活动则计划在1308个村子里开展。

另一方面，所有经销商都不能触碰“红线”，以下几种情况只要出现，业绩再突出，当年的奖励也都没有了：用户投诉、未按公司战略规划发展、进行串货。

用最近一句网络热词来说，与给经销商让利的“柔”的一面相比，这些制度却无比地“刚”。

不过，对于业绩突出的经销商，太标太阳能也会给足激励，让他们“风光无限”。

《中外管理》注意到，太标给优秀经销商进行表彰的各类奖项，可谓覆盖了所有需要树立标杆并进行激励的方方面面：有云南省内、省外分别评选的“十大优秀经销商”“优秀乡镇经销商”，还有涉及营销、策划创意、售后、签单等多个维度的“营销创新奖”“服务之星奖”“销售任务突出奖”“工程签单突出奖”。

崔春华告诉《中外管理》，太标太阳能对于优秀经销商的评选，并不单纯考量销售业绩，而是从售后服务的水准、营销活动的开展、网络的覆盖推广等多个角度去评估，“这就确保了真正的优秀。”

太标太阳能还专门给每年的“十大优秀经销商”录制宣传视频，放在线上传播，还将他们的照片印刷成巨幅海报，摆放在经销商会议最显眼的地方。“那种感觉就像明星一样。”一位经销商说。

为了让所有经销商都“优秀”起来，太标太阳能想了很多办法，甚至做到了“授人以渔”的程度：比如站在经销商角度通盘考虑其人才配置。他们发现，营销人才的匮乏，一直是经销商的薄弱之处，给发展带来了很大的瓶颈，便力推“经销商招聘营销经理”这一项目。目的就是让经销商培养自己的营销队伍，因为这对营销活动的执行、活动模式的管控、分销商管理，都有着积极的促进作用。

“经销商会议某种程度上就是让利政策发布会，而这些优惠政策将根据市场运行情况进行动态调整，收放自如。”

为此，太标专门拿出提货额的1%，对经销商招聘来的业务经理进行薪资上的扶持。“有些经销商的营销经理做得非常好，销售量也快速得到了拉升，我们要继续下大力气辅助他们搭建人才梯队。”崔春华说。

按照2019年的规划，太标太阳能还将继续优化公司管理，采取“原有区域市场细化”“营销经理扁平化”“促销队陆专职化”“业务专员标配化”等方法，持续为经销商赋能。

崔春华解释说，准备将所有经销商的区域管理进行重新配置，把市场细化到每位营销经理身上。以前还有分区经理、大区经理、部长、副总的多个层级，现在进行扁平化后，营销经理可以直接对接到公司高管，公司对市场信息的反应速度将更加快速，防御机制会更加灵活。与此同时，太标公司也在加强促销队伍的建设，让更多的专职促销人员协助经销商开展推广活动。

国内太阳能热水器市场这几年并不景气，2017年太阳能热水器销量仅为2012年的58%，行业规模大幅缩小。2018年，不少太阳能热水器企业出现了巨额亏损，有的甚至亏损了上亿元，而太标太阳能2018年的营收却逆势增长14%。中国农村能源行业协会太阳能热利用专业委员会主任张晓黎对此用“实属不易”来形容。

太标太阳能2019年营销任务指标是2.62亿，如果完成营收将继续增长8%。

“您觉得2018年公司营收逆势增长14%，这支经销商队伍在其中起了多大的作用？”

面对《中外管理》的这一问题，张永林先是不假思索地说：“经销商起到支撑作用了。”后来他又想了数秒，说：“中流砥柱的作用。”

责任编辑：李靖