木元哲 日本“隐形冠军”的思考与对策

史亚娟

演讲 木元哲

松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长

做“隐形冠军”不仅要有技术和信念，更需要一种“态度”

在日本，没有行业发起的“隐形冠军”评选活动，也没有像《中外管理》杂志这种媒体发起的评选活动，但有国家层面的“隐形冠军”资格认定。

2014年3月，日本首次征集机械、材料、电子、消费等领域218家企业，通过“隐形冠军”资格认定，有100家是符合标准的，7家没有达到标准，但因发展势头良好，也_起给了认定。在日本，大企业和中小企业，都有可能被评为“隐形冠军”。只是在评选标准上，大企业过去3年要连续保持20%以上的市场占有率，中小企业过去3年要持续保持10%以上的全球市场占有率。

希望中国企业能透过这些代表性企业，了解日本是如何练就“隐形冠军”的，也能给中国“隐形冠军”的未来发展思路带来借鉴。

日本“隐形冠军”企业都长什么样？

案例1：“蟹肉棒”机电

这家发明了“蟹肉棒”设备的公司，创立于1916年，全球市场占有率70%。最初用鱼肉做出蟹的外观和口感，1932年又把鱼肉做成了鱼饼，随后从鱼饼进入“肉饼机械”领域，一步一步发展为一家机电企业。

到1975年，已经传到第三代了。这一任社长家族企业坐落在日本山口县，尽管当时市场占有率有20%，但他接班后还是花了5年时间走访所有客户。得到的反馈是：设备价格高、维修不好、性能也不好。社长没有气馁，而是积极、乐观去解读：价格过高，那就适当降价，销量一样可以提高;維修不好，就想办法提供更好的服务来弥补;性能不好，就开发更好的设备，销量一样可以实现增长。

随后社长又设定了几个发展原则：一是要做业内别人不愿去做的事;二是要想办法让客户只用他家的设备;三是要充分了解客户的业务，这样才能把设备做好;四是要提出先人一步的解决方案。

社长按照以上思路又做了5年调研，终于在1979年开发出“蟹肉棒”这样一种全新的加工设备。10年后创造了全球市场15万吨、日本本地市场5万吨的产能。当然，这20万吨产能不是全部使用他的设备，但是他创造了一个市场。到2012年，蟹肉制造设备的全球容量已增长至50万吨。这说明，一家企业通过推出一种新型设备，完全可为客户带来更大的年销售收入，创造一个新的市场。

2011年，日本东北部海域发生9级强震，并引发海啸和核泄漏事故等多重灾难。海边客户的设备全部被海水淹没，交通又遭严重毁坏。“蟹肉棒”公司的社长就动员所有营业员一起想办法，哪怕骑单车、走路也要赶去帮客户修复设备、恢复生产，这个过程不能向客户收取任何费用。社长常说：“对待卖出去的产品，就要像嫁出去的女儿一样，女儿过得怎么样，自己要一直跟进。”

这个案例说明，“隐形冠军”不仅要有技术，还要有信念，更要有一种“态度”——一颗真诚对待客户的心。

案例2：日本电子

创立于1949年的日本电子企业，主要生产一种专用于大学实验室的电子显微镜。全球销量很少，但却始终愿意为这单一市场提供服务。靠着这种信念，日本电子取得了全球70%的市场占有率，并且还在不断扩大中。随着医疗、生物技术研究的不断深入，今后用到这类电子显微镜的机会也将越来越多。

日本电子开发新产品的一个重要方法，是跟客户建立紧密的关系，由客户给出相应的启发。作为专为大学研究机构、研究实验室做设备的企业，日本电子研究方向一定是在不断变化的，所以他们就与客户联合开发，以最快的速度去获知客户需求，形成壁垒。

案例3：日普拉公司

创立于1969年，全球水族馆中的大型水槽有70%由这家企业生产。创业者是一名技术男，还在别的企业工作时就提出了技术开发方向，但因当时的雇主不支持他，索性就辞职创业了。日普拉尽管只有44名员工，客户却广布全球60个国家，客户量还在不断增多，因为全球海洋馆开建水族馆的数量也在增多。

以珠海长隆水生动物世界的大型水槽为例：长、宽、厚分别是39.6米、8.3米、65厘米。人们不禁会问：65厘米的厚度是怎么做到的？事实上它是用13层5厘米厚的透明板黏在一起的，但玻璃的强度做不到这种效果，中间必须用加强金、丙烯产品。

制造这样一种水槽，对技术的要求非常高。除了要把两个产品黏在一起，两种材料的强度和物理性能因为各不相同，要黏合在一起，并行率跟主材料就必须一致。13层要黏在一起，还要保证透明。具体加工工艺是，在160～C高温之后把若干层丙烯材料黏在一起，然后成型，这就是这家企业的核心技术。

案例4：内山工业

创立于1898年，是一家有百年历史的“隐形冠军”企业。主要做密封垫片材料，全球市场占有率30%。120年的产品演变史，就是不断琢磨产品在客户端如何发挥更大作用的过程。比如内山最早做的软木塞，就是用来密封的。从最早做小木塞，到后面做软木板，产品一路演进。到1950年，内山开始开发软木橡胶，随后慢慢形成了“密封技术”这一核心技术。

案例5：禧玛诺

这是一家做自行车零部件的企业，一年销售额370多亿日元，相当于200亿元人民币。在日本有1300多名员工，全球有1.1万名员工。

早在1970年代，日本就进入了“汽车时代”。彼时禧玛诺碰到的难题是，当自行车市场快速萎缩时企业战略该怎么办？得出的结论是：要么进入高端市场，价格可以很高、但需求量很小;要么进入低端市场，价格低廉，但是市场空间很大。战略最后决策下来是：高端、低端市场都要做。禧玛诺的目标是：“不管高端自行车，还是低端自行车，都能用到‘禧玛诺产品。”

这家企业的战略执行在欧洲，因为全球自行车高端市场都在欧洲。禧玛诺很喜欢“搞比赛”，比如：通过赞助第一梯队的选手参加专业比赛……禧玛诺就是用这种方法一步步建立品牌的，也是“隐形冠军”品牌化的一种操作手法。即通过在欧洲高端市场建立高端品牌的定位市场认知，在低端市场时就会建议用禧玛诺一两个零部件，最终实现“高端低端市场同时做”。

禧玛诺把生产和开发放在日本，销售中心设在新加坡。因为全球华人的人脉中心在新加坡，利用华人的人脉，禧玛诺能更快地拓展全球高端市场和低端市场。

禧玛诺案例告诉我们：要成为“隐形冠军”，只有技术还不够，只有满足客户需求的产品也不够，还要有自己的营销渠道和营销战略。

日本对“隐形冠军”的评定标准

“定量标准”。包括四个方面：

一是企业的盈利能力，包括人均年销售收入和营业利润率。营业利润率低的企业，不能被评为“隐形冠军”，营业利润率低于10%以下，说明企业附加值不够。

二是“战略性”，即全球“隐形冠军”的冠军有多少数量，另外有多少企业客户。

三是在过去5年中，全球密集市场的“隐形冠军”产品中，新产品占总销售额比例是多少、全球市场的占有率是多少，这些因素涉及企业连续多少年保持10%以上的市场占有率。

四是国际化，比如：海外销售比例和海外销售国家的数量。

要成为日本“隐形冠军”，只有技术不够，只有满足客户需求的产品也不够，还要有自己的营销渠道和营销战略

“定性标准”。包括对受益性的认识、战略性、提升市场占有率的对策、海外基地的未来规划、防止技术泄漏的对策、拓展海外市场诸多课题的方法、产品的经营目标，以及化解客户危机的手段和方法。

这里要注意“防止技术泄漏的对策”一项。比如：公司保密信息文件，是不是每名员工都能轻松从服务器窃取，技术中心是不是允许所有员工把手机带进去。企业在IT技术的保密方面必须做足工夫。

如何拓展“隐形冠军”海外市场占有率

日本的“隐形冠军”，既有共性的经营哲学和战略，也有国际化的意识和行动。为什么日本如此热衷于扩展国际市场？一是因为创业者的传统;二是因为企业接班人认为企业要国际化;三是企业的客户已经全球化。

如何做到不断扩展海外市场的占有率呢？

首先，对一级供应商而言，一定要做联合开发，如果你是大企业的二级供应商，就要不断提高控制成本能力，降低成本。

其次，要重视品牌化，禧玛诺品牌化就做得很好，它在高端和低端市场都具有一定的品牌知名度。

最后，通过专利等一系列方法，利用全球法律体系保护自己的知识产权，维持企业的核心竞争力。

有了高的市场占有率后，如何保证市场份额不降低？

除了知识产权，关键生产设备要实现自制，尽量不要外购，这样才能保证你的技术不流出去。因为产品容易被模仿，但制造的技术却不易被抄袭，因为设备是自制的。此外要对员工做有效的管理，包括在薪酬、信息保密、信息獲取的授权等方面。

需要注意的是，成为“隐形冠军”后，企业必须保持持续成长，否则会很快跌落下去。

一方面，要不断拓展新客户，只有不断拓展新的客户，才能保证企业的持续增长。如果客户太少，出了问题就会“唇亡齿寒”。因为再重新开发新的客户，通常至少需要两三个月的时间。

另一方面，要活用你的核心技术，不断寻找新的领域并进入相关联的新细分市场，用新技术开发新用途，就会找到新的市场，找到市场的新用途后，自然而然就会创造新的需求。 责任编辑：王涛