W公司软件产品研发项目管理改进研究

杨文

摘 要：项目对任何组织的成功都是至关重要的，项目可以增加销售额、降低成本、改进质量和客户满意度、改进工作环境并带来许多其他好处。本文通过研究W公司软件产品研发项目的高校产品研发项目管理模型，总结出W公司软件产品研发项目管理模型对软件产品研发项目的实际作用，这对后续的软件产品研发项目管理模型的演变和组织改进具有重要意义。

关键词：项目;高效产品研发;软件项目管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.17.202

1 绪论

1.1 研究内容阐述

本文首先对软件项目管理理论以及理论模型进行了研究，并针对软件项目管理模型进行详细的阐述。通过实际的项目管理案例进行数据分析。

1.2 研究目标

结合W公司软件研发项目的实际情况，分析项目管理模型对组织的影响和对软件项目的指导意义，提出目前软件项目管理模型中存在的问题，基于模型存在的问题给出改进建议和思路。

1.3 研究的范围

以W公司软件产品研发项目管理模型和应用项目数据为研究对象。

2 文献综述

2.1 研究的框架

文献框架主要包括项目管理理论类，包括项目管理常见模型和模型集合，以及项目管理案例类，包含利用应用和数据收集和分析方法。

2.2 项目管理模型介绍

（1）項目启动。为保证项目正常启动，项目资源配置合理，项目能有效展开，需要进行项目启动工作。项目启动需要在概念阶段和计划阶段分别启动，流程相似，但是内容和目的是不一样的，最终达到建立项目、确定项目管理负责人、为项目实施准备财务预算以及相关资源的目的。

（2）项目策划。对任何软件产品项目来说，其任务均是按期、按预算开发出满足用户需求的、高可靠、高性能的软件产品。要做到这点，项目策划是基础。项目策划主要为项目里程碑、项目估算、项目预算、项目WBS计划等。

（3）项目技术评审。项目技术评审是针对项目重要的一级里程碑进行专家级评审的项目控制手段，用于定期评估技术成熟度，发现一流的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议。技术评审步骤为评审准备、预审、召开评审会议、评审关闭、评委评估，技术评审的结论作为后续阶段决策的输入。

（4）项目决策。决策采用分层分级的方式，不同层次的决策团队其管理权限不同，每一层决策团队均在上层的决策团队的授权范围内进行决策。决策团队负责的决策活动仅在少量关键的点上进行，日常运作中的决策授权给规划团队和开发团队的管理层。

决策需要和资源的调整和配置紧密关联，决策团队需要负责按决策结果进行资源配置，确保决策结果得到落实。

（5）风险管理。在项目进展过程中，项目组需要对风险进行识别和管理，降低不利风险对项目的危害。风险分类为：市场风险、技术风险、售后风险、生产风险、采购风险、财务风险、项目管理风险等，各级项目负责识别和管理本项目层面的风险。

所有被识别的风险都应该纳入产品开发项目风险管理计划;对于重要的风险，应该确定策略，跟踪风险状态。

（6）质量保证。模型的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量，不能因为速度的原因而牺牲质量，所有产品和项目均需要经过严格的质量策划，设定质量目标并细分到每个环节制订对应的质量措施，并监督执行。

（7）变更管理。公司及项目层面设立多级CCB，管理不同层次的项目计划的变更。在计划决策通过之后，任何层次的任务书中涉及到项目范围、或者关键里程碑的变更，如果超出允许的偏差范围，都需要提变更请求，提交各级CCB批准，如果变更得到批准，则实施相应的变更，并知会所有的利益相关人。

（8）配置管理。软件配置管理是作为该项目管理模型运作的一个支撑平台。这种支撑是贯穿项目的整个生命周期的。软件配置管理主要解决软件的变更标识、变更控制以及变更发布等问题。其最终目标是实现软件产品的完整性、一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。

3 研究方法与设计

3.1 研究方法

主要研究方法和步骤是分为三个阶段：理论学习阶段、实际案例模型运用阶段、总结分析阶段。

3.2 研究设计

4 数据分析与结果

项目管理模型从实际应用上来看，项目启动、项目技术评审、项目决策、质量保证等几个方面都比较完善，执行上没有明显弊端，但是在其他几个方面存在很多问题，主要问题如下：

4.1 三级项目管理模式

分层式的管理和监控，优点是：压力适当的分解传递到项目的各个部分和环境;复杂的产品项目实现任务化计划管理模式，可以看到项目完整视图;产品各部分计划明确、监控方便;项目问题容易定位和跟踪。但是到目前为止，三级项目管理模式还没有真正起到作用，因为它对组织结构的要求非常高。目前W公司的组织结构还处于弱矩阵的状态，专业组子项目、组件型子项目大部分资源都在各业务部门，产品经理调动资源的空间还有限，各平级计划间保持齐头并进比较困难，项目各部分计划参差不齐会比较容易出现，当底层计划变更的时候，会逐渐引起变更，变更环节处理难度比较大，所以基本上三级目管理模式尚未真正执行起来。

主要原因如下：

（1）组织结构处于弱矩阵，项目组主要在各业务部门，产品经理协调资源的权利和能力有待提高。

（2）三级项目管理模式对很多短平快的中小项目来说反而会因为三层项目级别导致项目管理过于拖沓，影响效率，给人以“宰鸡用牛刀”的感觉。

4.2 项目状态跟踪

项目状态跟踪缺少有效的技术手段。目前的项目管理过程中，对项目状态跟踪还是采取原始的周报制度，内容也基本是流水账式的，缺乏总体状态的可视性报告，在状态跟踪监控上没有采取有效的技术手段。

主要原因如下：

（1）没有项目跟踪监控的项目理论和方法论运用到模型中去，导致模型中的项目跟踪监控只是流水账式的工作报告。

（2）组织层面缺少对项目跟踪监控质量提高的需求，也没有相关的有针对性的目标。

4.3 项目计划

项目管理模型中，项目计划估算在方法上比较死板，不具备灵活性。目前很多项目都是采用delphi专家估算法，但是对于没有太多领域专家和太多历史数据的新项目，还是采取专家估算法，这种情况下一般估算结果和实际结果都偏差较大。

目前组织层面只规定了DELPHI专家估算法、类比法、三点法，在应对各种类型的项目的时候，有点力不从心，常常生搬硬套，从而导致估算结果与实际偏差较大。

4.4 风险管理

风险管理在模型中属于容易被轻视的领域，：项目真正执行起来风险管理活动比较少，大多数项目只在立项的时候进行了初步的风险识别，后续项目进展中风险管理活动比较欠缺;风险管理也缺乏成果积累，可参考和可度量的历史数据不多。

主要原因是：

（1）风险管理的投入产出不好度量，实际效益难以显现。

（2）组织层面从思想上更关注项目解决问题的能力，而很少关注解决风险的贡献，这可能是国内企业普遍存在的通病。

（3）风险管理在实施上没有方法最优化。

4.5 配置管理

项目管理模型中配置管理过程中基本没有基线策划的过程;组织层面只重视版本基线，不重视文档基线;配置审核仅限于物理审核，没有功能审核;没有针对性的基线状态报告，体现基线受控状态。

目前模型中的配置管理严重偏离配置管理职责的，主要原因是：组织层面对配置管理的理解有较大偏差，虽然引入了配置管理的思想，改善了工具，但是并没有从根本上转变思维，只是“武装”了表面功夫，只关注最终的结果—版本，而不关注产生结果的过程—过程资产文件，使得从上到下充满了“浮躁”和“功利”的气息。

5 结论或建议

5.1 研究结果综述

（1）通过模型运用的结果来看，模型对项目管理的过程起到很大的决定性作用，二者之间贴合非常紧密。

（2）通过模型运用的过程来看，项目目前还处于被动接受向主动执行的转变过程中。

（3）通过模型运用的步骤来看，模型还存在可以提高的空间。

5.2 改进建议

（1）三级项目管理模式的实施。1）改变目前弱矩阵的组织结构，项目组成员的考核权逐渐全部下放到项目，而不再放在各业务部門执行，产品/平台经理对项目组成员享有充分的考核权。2）针对三级项目管理模式，从组织层面设置采取三级项目管理模式的适用性条件，对于满足条件的项目，必须实施三级项目管理模式。

（2）可视化的项目状态跟踪。1）引入项目跟踪监控的一些基础理论和方法，如：挣值法，纳入模型中进行应用。2）组织层面增加项目目标，例如：对项目进展状态的定期评估或考核指标，来促进项目组在项目管理中对新理论或方法的应用。

（3）项目计划时，估算方法的选择。1）引入多种估算方法，纳入模型中，可供选择，如：delphi、三点法、类比法、FP功能点、参数模型等。2）针对项目类型，给予推荐最适合的估算方法。

（4）风险管理的标准化和良性循环。1）引入多种风险识别方法，在初次风险识别的时候，可以使用头脑风暴、风险清单检查表、事故树分析法等。2）建立风险库，进行风险累积并进行分类，收集所有有价值的风险;收集所有纳入风险库的风险规避措施和解决方案。3）风险库可以作为风险识别时的参考，以及风险解决方案的“兵器谱”。

（5）纠偏配置管理。1）修订配置管理规程和配置管理指导书，重新定义配置管理的章程和职责，扭正配置管理的方向。2）增加基线策划的过程，并规定基线的准则和入口条件等。3）定期制定配置项审核和基线审核，输出配置项审核报告和基线状态报告。4）配置审核不仅仅关注物理审核，更要关注功能审核，定期对基线进行功能验证，发现基线的真伪和缺陷，以不符合项的形式发布报告并进行定期跟踪。

5.3 研究意义

（1）理论意义。本论文通过对相关理论及实践的研究，结合实际案例分析的实际情况，分析和研究了模型对产品研发项目的指导意义。

根据现有的文献，通过分析，更加明确了项目管理模型和实践的巨大作用。

（2）实践意义。通过对模型的实际运用，每一种模型的实践实施效果和效能相差很大，这本身说明了任何模型都需要适应实际的需求，不同时期、不同的业务范围和实施团队，都需要对模型进行有针对性的优化。

5.4 结论

本文的创新点以及技术难点在于：

（1）从运动的角度考虑模型对项目现在的实际作用以及后续的过程改进空间。

（2）不仅仅关注过程模型过程的实际作用，同时也关注模型中过程方法的适用性和过程改进空间。

本文的结论如下：

（1）通过模型运用的结果来看，模型对项目管理的过程起到很大的决定性作用，二者之间贴合非常紧密。

（2）通过模型运用的过程来看，项目目前还处于被动接受向主动执行的转变过程中，需要通过专门人员监督过程的执行。

（3）通过模型运用的步骤来看，模型还存在问题，还存在可以继续提高的空间。

当然由于能力、资源和经验的局限，研究中也存在一些不足，针对目前理论界的研究状况和实践的需求，结合不足之处，提出了进一步的研究方向：（1）将从现有模型基础上扩展到组织级的项目管理模型，研究组织级软件研发项目领域、管理过程、组织建设等方面。（2）研究将模型怎么样更好的应用于实践中去。（3）突破目前的领域范围，研究研发项目管理模型中和前端市场销售以及和后端的生命周期维护之间的接口，达到研究软件产品级项目管理模型的目的。