财务共享后企业财务职能转变及价值提升的路径

武玲玲 张立火 吴俊岭

随着信息技术的不断突破，财务会计与管理会计分离是必然趋势，而财务共享的实现正是企业财务从会计核算型向价值管理型转变的契机。近年来，中国石化不断部署共享服务。并且，为响应集团公司号召，在财务共享中心剥离核算职能的基础上，销售企业地市公司财务顺势而为，财务职能不断向管理型、战略型转变，侧重决策导向，聚焦价值引领。

一、财务共享是财务转型的契机

凭借专业化分工和信息技术优势，共享服务中心对同质化、标准化、流程规范化的报销、资金结算、应收应付账务等作业的统一集中处理，既能实现会计核算的标准化和统一化，又为地市公司财务人员从繁琐、重复的核算工作中脱身而出。因此，地市公司财务在未来将更侧重于从事附加值更高的工作，以服务企业经营模式转变、业务流程再造，例如深入参与业务经营，实现业财融合，深化财务分析，促进企业经济效益的提升和财务指标的改善。借着财务共享，地市公司应抓住时机，推动企业财务逐步转变为企业价值管理者和业务的最佳合作伙伴。

二、后共享时代，财务职能转型

1.协助财务核算的共享化。财务共享后，大部分核算会计工作在共享中心，而凭证的原始单据都在地市公司，因此原始单据的邮寄、补缺等耗时耗力的问题亟待有效解决。为协助财务核算的共享化，更高效地完成核算工作，地市公司应不断深化单据的电子化工程。①银行回单电子化。销售企业点多面广的特点决定了纸质银行回单的整理需要大量的人力。财务共享后，大量的银行回单将邮寄至共享中心，中间难免存在漏寄、缺失等情况。地市公司应加快扩大银行账户银企直连上线范围，进一步加大银行回单实现电子化的程度。一方面，电子化回单易于查漏补缺，确保回单的完整性;另一方面，地市公司逐步完善回单电子化为共享财务加快电子化存档提供基础。②发票电子化。电子发票具有信息化传递途径、电子化存储方式等优势。借助电子发票服务平台，对客户可以完成电子发票的高效开具和传递，对员工支持多途径电子发票的接收及报销。a.电子发票开具。发票电子化后，财务共享中心在账务核算上，以电子发票信息完成收入和应收账款的确认;在档案系统上，无需地市公司邮寄，直接在电子发票服务平台打印即可，如以电子化形式存档，甚至无需打印保管。b.电子发票接收。地市公司建立发票验证系统，前端完成发票的接收，后端与税务系统对接，自动验证发票。员工报销时，即可在发票验证系统完成验证，并将电子发票信息转化为报销单据信息，审批流程结束直接提交到财务共享中心进行制证。

2.实现业务财务的一体化。①面向业务，强化管理，流程再造+提质增效。a.促销评价体系构建，助力经营优化。随着加油站促销活动形式多元化，力度和频率不断增加，对活动成效的评价就日益重要。地市公司财务协同零售等部门，构建促销评价体系，既能对加油站促销活动进行全过程监控，又能引导活动优化开展，实现促销成效最大化。b.实地调研有效测算，助力零售提量。财务联合业务开展实地调研，针对潜力站初步测算改造后油品年增量、增幅，制订提量改造计划，为后续零售提质增效打好基础，并结合财务数据，完善县支公司提量改造项目的考核激励办法。c.服务经营开拓业务，助力创新营销。为应对市场竞争，各销售企业不仅优化网点布局、产品结构等，也在天然气、加氢、充电、汽服等业务上寻求新商业模式的尝试。为此财务将集中精力抓落实，服务经营开拓业务。②面向运营，强化稽核，风险管控+服务经营。财务共享后，销售企业财务立足自身专业，强化财务稽核，既要深入现场，也要增加频率;既要检查问题，更提出改善建议，在稽核中体现服务，在服务中实施稽核。a.内部稽核高频化。地市公司既要在网点货款收取、清帐等日常稽核上，进一步加强资金风险控制;又要深化组织高风险环节的专项稽核工作。每日、每月、每季度的稽核事项，要日趋制度化，规范化的基础上，高频化。b.现场稽核全面化。以“两个层次，双重管理”的模式全面推进现场稽核，加强风险管控的同时，强化服务职能。区域财务对所辖区域网点现场稽核;地市公司财务对区域进行现场稽核工作，将资金、资产、库存、发票等管理情况等作为重点，并根据区域现场稽核情况，抽检网点开展稽核。c.稽核报告建议化。地市公司财务在开展稽核工作的基础上，落实稽核工作底稿。针对稽核结果，分析问题的普遍性、严重性，提供稽核报告上报下达。稽核报告建议化，既侧重决策有用性，又督促被稽核单位针对问题强化整改落实。

3.提升财务管理的精细化。①深化资产分类评价，提高资产创效能力。销售企业资产范围广、管理半径宽等客观因素决定了资产创效难度较大。后共享时代，地市公司财务管理针对存量资产更应强化全面化和精准化管理。通过制定盘活清理计划，财务牵头组织全面清查企业待盘活存量资产，深化资产分类评价工作，优化存量资产配置，提升资产质量和创效能力。a.依托系统，客观评价。依托公司資产分类管理信息系统，财务人员编制本企业资产分类管理具体实施方案，协同实物资产管理、零售管理、基建发展等相关责任部门结合资产现状及外部环境影响进行合理预计，客观评价资产实际创效能力，真实体现资产分类情况。b.有效分类，挖掘创效。根据分类评价结果，以“无效资产变有效、低效资产要提效、优良资产多创效”为核心目标，查找分析薄弱环节，有针对性地制定行之有效的提质增效方案，如对长期无回报的股权投资，采取有效措施有序退出;对低效无效加油站，如需继续营业的应制定增量增效工作方案，实现增效;确因政策性因素关停的，积极寻求政府支持，通过置换等方式盘活等。②全员成本目标管理，挖掘潜力降低成本。目前经营形势严峻，挖掘潜力打造稳定的成本竞争力始终是企业核心。以财务共享为契机，地市公司财务职能转型过程中，既要进一步深挖财务费用的可降空间，更要引导并协同各业务部门群策群力，深化对标，强化全员成本目标管理。a.手续费、税费等财务相关费用。针对政策调整等因素，财务部门应及时做出专项分析，采取降费措施。b.运杂费、修理费等非财务性费用。财务共享后，财务部门应强化引导相关业务部门实现全员降本。

4.致力财务数据的战略化。①全面预算，战略降本。后财务共享时代，地市公司进一步完善全面预算费用管理，以“降本节费、科学合理”为原则保障经营。a.省市齐心，上下联动编制。根据“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，省公司进一步强化经营计划的精准度;各地市公司在此基础上，把握本单位实际，进一步强化对本期费用的周密测算和合理预计，并通过编制上报月度预算落实年度预算。b.条块结合，层层分解控制。在省公司批复后，各地市公司将费用预算指标层层分解，落实到各支公司、各职能部门、各环节和各责任人，形成全方位的费用预算执行责任体系。在此基础上，各地市公司进一步分费分制，将费用分为固定费用和变动费用，前者按照下达的预算实行绝对额控制，后者与经营量挂钩实行吨油控制。进一步优化预算方法，根据不同的费用预算项目，在固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算中择优编制。c.归口管理，落实责任降本。各地市公司强化费用归口管理，以“谁发生、谁控制、谁负责、谁管理”为原则，实现责任降本。归口部门进一步分费分控，根据不同的费用属性分别采用联量联利、限额控制、预算内据实列支等实施控制;进一步强化制定切实可行的控费措施，实现预算为引，指标与控费措施同步，责权利相统一。②数据增值，战略提效。基于ERP、BW系统、加油卡及便利店系统等信息系统，通过梳理数据逻辑、建立分析模型、搭建管理平台等手段对各类经营数据开展专项的或多元化的深度“解剖”，实现数据“增值”。a.风险预警，异常监控智能化。开发异常卡监控平台，将同卡同站同日多次加油、限车号卡油品大类混加、限车号卡同一油站频繁加油、限车号卡同日多次加油、充值金额中充值卡充值超过90%的卡、开票金额异常变动等情况，在ERP系统中设置自动触发异常流水报警点。b.精准营销，用户画像个性化。通过网点销售趋势分析，提取客户群行为属性特征，贴上“电子券偏好”、“价格敏感”等标签，构建用户画像、落实一站一策。c.成本控制，降本减费精细化。基于ERP系统中每笔POS机刷卡交易流水，依次分地區、银行、网点、刷卡种类多维度分析，合理布点POS机，降低刷卡费用。

三、总结

财务共享的实现，将促成核算会计与管理会计的分离，成品油销售公司财务人员应积极响应职能转变，提升业务支撑能力、精细化管理能力、价值引领能力，全方位助推构建“战略会计、经营会计、共享会计、专家团队”四位一体的财务管理模式。

（作者单位：燕京理工学院  中石化浙江宁波石油分公司）