论数字化技术对企业人力资源管理工作的影响

侯萌

【摘 要】随着大数据、人工智能的迅速普及和发展，数字时代已经到来，其对现代企业管理带来日新月异的变化，使得人力资源管理更是发生着翻天覆地的变革。论文针对工程咨询行业中的人力资源管理如何与数字化紧密结合，解决传统人力资源管理工作中的痛点进行分析。

【Abstract】With the rapid popularization and development of big data and artificial intelligence， the digital era has arrived， which has brought rapid changes to modern enterprise management， and made earth-shaking changes in human resource management. This paper analyzes how human resource management in engineering consulting industry is closely integrated with digitalization and how to solve the pain points in traditional human resource management work.

【關键词】数字化;企业;人力资源管理

【Keywords】 digitalization; enterprise; human resource management

【中图分类号】F272.92                                                    【文献标志码】A                                            【文章编号】1673-1069（2019）04-0054-02

1 企业人力资源管理工作的常见问题

1.1 招聘体系不健全，力度不够

应对现代企业发展形势，总是感觉人才捉襟见肘。观察现有企业人力资源，老龄化、知识保守化、中青年断代、性别失调趋势已有苗头。因此，未来将是企业各个层次加大招聘力度的阶段。关于招聘，要摆脱招聘就是人力资源部工作的观点束缚，摆脱“等、靠、要”意识。人力资源部在招聘中发挥牵头作用，构建企业分层次、多渠道招聘体系。

1.2 基础人事管理标准化不足

企业的招聘、劳资关系、证书管理各个方面，均存在标准化程度不足的现象，比如招聘从需求、过程策划、面试方案、招聘宣传营销、事后结果反馈都没有形成严密的，切合实际的招录流程。招录后，项目消化、岗位安排、食宿安排等跨部门协作能力欠缺。员工信息采集停滞，简历表、人事档案电子化程度不高，还不能为后续的信息挖掘、动态管理发挥应有作用。员工证书管理方面，工作量堆积在职能顶部。没有体现部门负责、人事主管落实的条块结合，不适应当前实名制、个人业绩关联的监管趋势。员工居住证办理、居住证积分、居住户还采用传统的方法，存在低效和扯皮现象，容易陷入“好心干坏事和好人难做”的怪圈，应强化作业指导书和交底文件编制。

因基础标准化不够，企业常态工作每年重复无提高，且严重占用部门管理精力，影响部门向人力资源开发的侧重。

1.3 部门内岗位衔接不够，部门能力整体感不强（内部）

人力资源管理团队总体和谐，但是限于历史惯性，以及部门核心岗位能力亟待提高，部门内部岗位之间的工作还存在碎片化，交叉重叠信息不能分享的现象。对外表现部门整体人事管理散乱、人力资源开发能力偏弱，偶有“掉链子”现象。

1.4 职能和业务部门在人事管理上联动性不够（条块）

各业务部门人事主管岗位职责基本明确，目前还没有和人力资源部各个岗位实现紧密对接。即便是考勤制度的宣贯，也呈现执行力迅速衰减的现象。同一个要求，往往需要反复再三，持续不断宣贯，即便如此，还是存在侥幸心理和人情面子闯关现象，今后要通过典型事件，明晰界面。

同时不得不注意，职能部门除了管理职能之外，服务也不能掉队。要避免在某些方面强调管控，而放松某些方面对业务部门和内部客户部门的服务意识。“服务+管控”两手都要硬。可针对劳动合同管理、试用期管理、离职管理进行了专题培训，组件人事主管微信群。

同时，要结合工资发放日调整契机，提高基层执行力，提高薪资编制效率，强化“职能+业务”条块结合。

1.5 人事风险管控意识不强，存在风险点

通过整理近年来发生的工伤、劳资纠纷事件，发现企业在用工方面存在一些风险点。暴露出的问题比较低级，往往是劳动合同管理缺位、考勤缺位、评价考核缺位、工伤意外保险工具运用不足导致的不良事件。今后，要从法规法条、考勤实名制、健康监控、意外伤害保险托底等制度，补上漏洞，降低企业用工风险，避免“二过”。

1.6 人力资源部门在工作中的定位不能与时俱进

人力资源部在编员普遍人不足。在部门精力有限前提下，既要做好基础人事管理，也要盘活公司人力资源，具有一定的挑战性。客观评价，部门壁垒要比以往有所抬头。近年来，通过微信群、QQ群打通了人际认识圈，但是还没有实质打通人才流动的部门障碍，没有实现人才流动（内部招募）“零”的突破。

人力资源部门要依托党、政、工、团、社团组织合力盘活公司人才资源。

2 人力资源管理工作的数字化提升

着眼公司未来人才战略，聚焦上述问题，基于人力资源部当前整体能力的三个前置条件，人力资源部将重点提升以下工作。

2.1 强化招聘工作，加大招聘力度

未来通过数字化平台，建立优质人才模型，全国各地候选人通过5分钟自我介绍视频，通过人工智能自动过滤10%的候选人，进入到下一阶段的面试，从而大大降低招聘部门的工作压力。拟构建的招聘体系和层次如下：一是依托业务部门人脉基础，加大部门对总监、熟练工的招聘工作。人力资源部做好政策服务，控制招聘风险（避免A弃B招，避免瑕疵人员流入）。二是依托公司高管领导，形成学长领导带队，开展春季、秋季校园招聘，加大优秀应届毕业生招聘。人力资源部负责宣传品牌和政策服务。三是依托业务部门经理，稳固普通大专院校的招聘，主要解决监理、测量的岗位的人才队伍。

人力资源部需要做的工作职责：一是对招聘政策、面试提纲、录用流程做好统一归口管理，发挥招聘技术上的牵头作用。二是对招聘宣传品、海报、易企秀、PPT形成版本，逐步提高宣传水平。三是对招聘渠道、院校联系信息、院校特色专业做好事后备案，建立台账。

2.2 进一步强化人事管理标准化

一是强力推动ERP开发进度，实现人员基本信息采集，动态维护、证书管理等模块，完善人力资源的数据资源库，为实名制和公司人力资源数据管理运用打好基础。二是强化部门内部岗位工作深度和细度，强化事项的事中控制、事后归档，通过作业指导书、标准范例看板、问题反馈改进等措施，固化日常工作，减少精力耗费。三是在内部形成以“人事档案信息岗位”为核心的信息枢纽点，强化岗位之间的衔接和信息分享。在外部依托业务部门人事主管队伍，通过具体工作，形成条块结合，提高管理执行力。

2.3 内修外聯，提高部门员工技能，提升部门管理能力

人力资源部内部，岗位僵化现象比较明显。一个岗位，长期一个人，容易形成思维和观念的固化，不利于个人发展和部门能力提高。但是随着证书管理、薪资管理工作量增加，进一步加剧了人员的“不可轮岗性”，长此以往，将积重难返。但是，轮岗需要在能力上有储备，即轮岗后不发生（少发生）掉链子的现象。轮岗还要切合时机。

因此，必须发挥ERP证书管理模块功能，必须优化薪资编制流程，强化业务部门人事主管实操技能。上述三个条件具备后，部门内岗位轮岗、职能—业务部门人事主管轮岗才有可能。

另外，要通过一切活动、手段，搞活员工氛围，打通部门边界，促进人力资源尤其是青年人才在公司内流动，这是一项艰巨的任务。

协助规划青年员工职业发展道路，做好青年员工职业发展的指导及支撑。关注试用期员工，实习转正员工的考核情况，关注新进员工的实习期、试用期情况，进行及时跟踪和方向性指导。做好入职培训宣贯工作，定期举行座谈会，关注新员工的所想所需，提供良好的职业发展引导，缓解各部门用人留人压力。

2.4 人员考核体系求实求进

对人员的考核除了年末的考核外，日常的考核也十分重要，它能为年末考核积累较多的数据及信息，避免出现考核依据少，考核结果过于片面的问题，使得考核工作能够更加全面，更加公正，人力资源部应逐步开展各类ERP系统日常考核工作，使得考核工作更加完善，更加规范。同时加强现场监理人员考核管理，使得考核体系以日常考核与年终考核相结合、公司考核与部门自评相结合，做到考核全覆盖，使过程和结果更加公正、公平、合理。

2.5 整合资源，搭建全方位培训体系

专业的培训工作对于人员总体素质的提高将会起到积极作用，按公司目前人力资源现状，各层次的人员均应参加与其工作岗位相关的专业培训，以提高其工作技能及专业水平。积极推行知识平台构建，根据不同工作场景，了解业务痛点，借助业务部门研发与实际工作契合度高的课程，达到赋能于人的目的。