基于供给侧改革的施工企业项目目标责任成本管理探析——以国有S公司为例

张 理

(四川省工业设备安装公司，四川 成都 610081)

1 目标责任成本管理的概念

目标责任成本管理是在项目经理责任制下一个施工项目兼顾进度、质量、安全等方面以优质和低耗的成本建成，完成企业下达的管理目标，项目的盈亏与项目经理部全体人员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。它以可控成本为对象，是目标成本和责任成本的结合应用，通过责权利相结合，让员工融入到集体当中，具有前置性、目标性和责任性的特点。

2 目标责任成本管理现存问题

2.1 未将项目成本和目标责任成本长效有机地统一

供给侧改革中的项目成本是完全成本，项目目标责任成本是项目经理部可控成本，是项目成本的一个组成部分。项目部为使实际成本低于签订的目标责任成本，孤立地为降成本而降成本，譬如宁愿采取高成本、低附加值的低效甚至无效成本生产方式，也不愿增加研发投入；环保设备必要购置的减少，给未来带来高风险的环境成本，导致社会诚信缺失，融资成本也会增加,从长远来看项目成本不降反升，这种短期行为与供给侧改革长效机制目标相违背。

2.2 目标责任成本管理体系执行不理想

国有建筑企业大多构建了比较完整的内部控制体系，S公司2015年设置了成本管理部门，制定了相关制度，确定了相关项目目标责任成本。但在项目执行过程中企业多重视生产和技术，较为轻视项目管理，对目标责任管理认识程度不高、落实不到位、缺少有效的执行力。

2.2.1 多数项目参与人员没有形成整体效益意识，协作能力不强

认为项目成本是财务的事，如工程部门只负责技术和进度，质安部门只负责安全和质量等，没意识到项目利润是各个部门人员创造的效益总和。

2.2.2 目标责任书签订过程中的问题

(1)未及时甚至未签订目标责任书。各个领域工程项目的多样性、复杂性和不确定性导致获取测算目标责任成本数据困难，或公司与项目经理部对目标责任成本分歧较大，未能达成一致意见等原因造成目标责任书签订不及时或未签订。

(2)目标责任书编制不科学、不合理。科学的责任成本应根据上级批准的施工组织设计，参照企业现有生产技术水平和正常生产能力，项目部应当达到的成本费用控制水平等要素进行编制。而在实际中目标责任成本以目标收入减去目标利润后而得，目标成本也会因合同价款发生改变。

(3)把项目成本界定为目标责任成本并作为业绩考核依据。项目成本中包括了一部分项目经理部不可控成本，超出了责任中心的能力范围，如上交的管理费，对项目经理部来进行业绩评价有失公允性。

2.2.3 目标责任书过程控制分析、考核兑现未得到落实

(1)在施工过程中没有定期严格的过程控制和责任成本分析，无法及时发现项目成本管理中的薄弱环节并加以改进，项目责任成本停留在纸面。

(2)无法形成考核结果，或考核结果不能及时兑现奖惩。环境的复杂性导致项目生变机会增加，如建设单位耽误工期等外部环境变化，公司层面安置闲置人员增加项目成本等导致目标责任成本书需要重新签订而未重新签订，项目预计亏损有意拖延劳务结算等原因，甚至项目经理部也会为亏损找借口，企业很难判断是项目经理部还是项目经理部外的原因，再加上资金紧张暂缓考核等因素，使成本的考核难以权责划分，奖惩兑现也落不到实处。

2.3 轻视成本费用截止日期承诺

施工项目“车间”往往远离企业所在地，所需材料常就地现购现用，材料、劳务工资等赊欠行为十分普遍，甚至项目经理部故意隐瞒超目标责任成本的成本，拖延结算时间，公司无法全面掌握实际已发生但尚未归集的费用和可控边际贡献，导致项目奖惩兑现时间不及时和金额不公允。

2.4 缺乏德才兼备的人才梯队

目标责任管理要求将建筑目标成本控制下放在现场，需要对每一施工工序事前成本预算和事后成本分析，S公司在改革开放潮流下成熟的成本管理人员不停地流动，将退休和刚毕业的两极分化现象严重，在年龄上青黄不接，成本管理领军人才缺乏，相关专业人员的知识面不宽，缺乏综合素质较高的人才。人才缺乏导致成本管理控制执行受到限制，影响企业目标责任成本的实现。

3 新形势下施工企业要利用供给侧改革的大好时机，采取先进科学的手段控制成本

3.1 依靠科技进步和管理创新，整体系统地降本增效

施工企业要加大研发投入，加强核心技术如BIM应用，重视项目管理系统如PKPM系统(即企业综合项目管理系统)，增加环保设备购置、更换工艺流程来降低环境成本、材料成本、人力成本等，以整体系统地看待供给侧改革下降成本和目标责任成本，将两者有机统一，符合供给侧改革建立有效供给的长效机制总目标。

3.2 加强目标责任成本体系建设

3.2.1 增强施工企业员工项目目标责任成本管理理念和协作精神

加大宣传力度，举办成本控制培训，定期对成本管理过程进行全面分析、规划、检查，及时对成本费用进行预算、计划、控制、核算和考核，让全体员工参与到相关环节，按照项目管理环节和成本责任层次制定考核标准，真正意识到责任成本管理工作是全员、全工期、全方位的管理工作。

3.2.2 目标责任的签订要制度化和科学化，并竭力落实到实处

(1)要求在合同签订后较短期限内签订目标责任成本书，并明确作为“三重一大”[注]“三重”是指重大决策、重大事项、重要人事任免，“一大”是指大额资金的支付业务。内容经领导班子集体决策和联签。

(2) 项目目标责任成本测算工作具有导向性，合同签订后公司成本管理部门应尽快组织专门人员，根据投标文件结合现场实际情况进行测算，重点要对人工、材料、机械设备进行询价，结合BIM模型进行详细的计算，经过全面测算分析后剔除项目经理部不可控成本，经领导班子集体决策和联签后确定项目目标责任成本金额。

(3)项目经理部作为企业与项目之间的“耦合器”,对成本负责，也要承担与收入、利润有关的职责，实际上承担了人为利润中心的责任，基本奖可以“目标责任成本-实际可控成本”差额的一定比例计算，超额奖则以“可控边际贡献=销售净收入-变动成本-可控固定成本”作为评价依据更为适合，其反映项目经理部在权限控制范围内有效使用资源的能力。项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，对于项目经理部不可控的投标风险和市场风险不作为目标责任范围。

3.2.3 目标责任书过程控制分析、考核和兑现

(1)施工企业应加强财务和业务工作协同性,建立全业务数据信息系统。为打破业务“信息孤岛”,施工企业通过流程重组和制度规范,使业务财务处理过程在线上保留明确路径，使信息处理更标准透明，减少主观判断和人为干预，提高业务时效及质量，提供“预算管控、标准核算、业务预警、数据分析”的一体化，实现货物流、资金流、信息流的集成与共享,以利于实时整合数据并做出决策。项目管理PKPM系统、云采集中平台、NC系统实现业财一体化管理，把客商关系、合同管理、资金管理、物资管理、企业人力资源等模块纳入IT信息化管理，各功能模块对接并能相互牵制。通过“三算”分析(收入预算与目标责任成本、目标责任成本与实际成本、收入预算与实际成本)，查找差异及时纠正项目成本管理中的薄弱环节，信息技术的运用在整合资源和企业决策方面起非常重要的作用。

(2)非项目经理部的原因导致实际成本发生了较大的变化，应本着实事求是的原则对目标责任成本适时调整，以明确权责划分，以免责任成本与项目实际情况出现较大偏差影响责任成本的可执行性，同时加强竣工项目结算工作和留足项目目标责任兑现资金，建立不同形式不同维度的绩效管理体系。目标责任成本确定作为“三重一大”内容，目标责任成本管理是具有刚性的管理方式，绩效管理实施后必须严格奖惩兑现来挖掘内部潜力，超出责任成本的按责任书约定处罚，不能手软；节约责任成本的一定要及时足额兑现奖励。

3.3 在锁定成本日期锁定可控成本金额

为确保实际成本的及时性和真实性，预防和及早发现项目潜亏情况，以防人为因素的干扰，要求项目竣工后一定期限内(如3个月)锁定项目可控成本金额。锁定的成本包括项目竣工前已发生成本和竣工后可能要发生的成本，如工程竣工验收后整改、工程结算人员薪酬等。项目经理部通过项目管理系统实时准确地结转已发生成本，在客观的基础上分项预估测算竣工后可能要发生的成本并签字确认，对超过预估数的开支进行严格的审批制度。

3.4 建立德才兼备的人才梯队

建筑业在供给侧改革下发挥项目实施者主观能动性，降成本不是靠降劳动者待遇来降成本，而要达到企业、劳动者的双赢。建筑企业应积极培养和储备德才兼备的优秀人才,不同的员工采取不同层次的培训，就好比采购人员要提高他们分辨材料优劣的能力，对于施工人员就要提高他们的专业素养，鼓励员工参加一级建造师、注册造价师等专业考试，为目标责任成本的偏差分析有了科学武器，要以人为本，以事业、感情、待遇留人。