新医院会计制度下的全面预算管理

刘东丽

摘 要：随着医疗改革体制的不断深入，医院也逐步实施新会计制度，新制度对预算管理十分重视，预算管理的地位已上升到与财务核算一样重要。由此可见，实施全面预算管理对医院的重要性是越来越大的。但是，一些医院在实施全面预算管理的过程中，存在着执行力度不够、无法与医院目标相结合等问题。本文将探讨新医院会计制度下实施全面预算管理的有效措施，对提高医院的经济效益有着重要作用。

关键词：会计制度  医院  成本核算  全面预算管理

医院财务管理工作中，全面预算管理是重要的内容，其会渗透到医院运行的各个方面，同时还会影响到医院资源的优化配置。医院实施全面预算管理，能够促进医院的健康稳定发展，能够为患者提供高效、优质的服务，进而使得医院具有较强的市场竞争力。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理，是指医院在明确战略发展方向之后，对医院内部的信息、业务、人员以及资源等各种资源进行考察、调控以及分配的过程。全面预算管理的实施，有利于医院各项活动的高效开展，能够保证医院管理的科学合理。医院的全面预算管理工作内容比较多，主要但不限于包括投资预算、业务预算、财务预算等。医院需要结合自己的实际情况，通过详细的评估和调查来开展各个项目的预算，分析各项目包含的收入预算和成本预算。

（二）全面预算管理的意义

全面预算管理的实施，能够控制和规范医院的经营活动，满足内部控制制度的相关要求。全面预算管理工作的开展，医院内部各科室以及部门都可以对自己的工作目标和工作任务进行明确，并且可以协调各部门之间的工作。新医院会计制度下，全面预算管理的实施，能够有效降低医院的成本，进而能够让患者获得更多的效益。医院实施全面预算管理，能够提高自己的综合实力，并且避免财务风险的发生。

二、全面预算管理实施过程中存在的问题

（一）医院的执行意识和执行监管力度差

新医院会计制度下，医院需要实施全面预算管理，医院要能够以预算的形式来计划下年度的财务工作，并对医院的经营活动进行合理的规划，将财务管理工作提高到医院整体管理的局面。但是在实际的工作中，很多医院都没有认识到全面预算管理的重要性以及目标。一些乡镇医院都没有将全面预算管理作为一项工作内容，很多医院仅仅是为了应付上级的检查来做预算，导致全面预算管理无法落实到实际的工作中。

另外，很多医院都无法有效的通过执行成本核算来控制财务预算工作，并且相关的监督机制也比较缺乏，这样就无法发挥出全面预算管理的作用。有些医院虽然会对科室进行考核，但是缺乏有力的监督，导致项目进度和资金使用率仍处于较低的水平。一些医院在项目预算的事前事中事后的审批过程中也存在很大的问题，对全面预算管理造成了很大的影响。

（二）全面预算管理无法结合医院目標

医院实施全面预算管理，可以规划未来的经营活动，进而保证医院的正常运行。但是在实际的全面预算管理应用过程中，很多医院都没有考虑到外部的环境变化以及内部的实际情况，导致全面预算管理不符合医院的总体目标。这样不仅会导致医院的资源配置不合理，甚至会出现资源浪费的情况。一部分医院对财政补贴有较强的依赖性，只重视财政补贴项目的支出进度，却没有重视起别的项目进度，进而导致全面预算管理与医院目标出现脱节的情况。

（三）缺乏相关的预算管理机构

医院实施全面预算管理的过程中，独立的管理机构具有重要的作用。但是，由于很多医院都没有正确的认识全面预算管理，不了解全面预算管理的重要性。因此，就没有设置全面预算管理相关的管理机构。很多医院都是财务部门在开展全面预算管理，甚至还会出现形式主义的情况。这样就会导致医院的运行存在很大的问题，无法实现医院的战略目标。由于医院缺乏相关的管理机构，导致全面预算管理工作经常被管理阶层干预，造成了预算主观的情况，无法发现预算管理的偏差。甚至出现某些管理者利用此来获取私利，对医院的形象和执行都有着重要的影响。

三、新医院会计制度下的全面预算管理

（一）提高医院的全面预算管理意识和制定实施流程

医院的全面预算管理工作，是一个系统性的长期工程，需要医院领导、员工有毅力、有耐心，能够不断提高政策和业务导向与财务管理相结合的敏感意识，树立正确的预算思维。通过项目预算将医院年度各项任务分解成每一项财务预算，分解任务指标，通过财务执行进度来监督项目实施成果，项目一旦立项，原则是不能调整，若确实因实际情况改变而需要做出调整，则需要通过班子会和预算管理委员会作出调整决策，方能调整。只有通过这一实施过程，全面预算管理作用于实际工作的的效果才能发挥出来。另外，从绩效方面来说，要不断完善相关的管理制度，并且建立奖惩措施，提高医护人员和职能管理人员的积极性以及创造性。医院财务管理部门要根据实际情况，做好成本的事前预测、事中管理以及事后反馈工作，在保证医院服务质量的基础上，尽可能的降低医院资源的消耗。

（二）将预算管理目标进行分解

医院需要将自己的年度预算目标分解到各月。预算管理部门在年初，需要根据实际情况，按照行政、医技、临床进行分类，并且考虑到均衡性以及可操作性，进而将医院预算的总目标分解到各月。之后，需要将各月的指标分解到各科室中，对科室的会计核算进行明确。医院领导经过决策之后，需要在预算管理系统中初始化设置各科室的预算指标，并且设置预算定额、执行进度以及预警线。当医院下发预算目标之后，各科室需要将其加入到目标管理责任书当中，明确对预算指标层层分解到各环节，能够让所有人员明确工作职责、努力方向以及目标值。不同的岗位还需要设置责任控制制度，并且严格贯彻落实，不断提高员工的责任意识，保证全面预算管理工作的顺利实施。

（三）利用成本核算管理来控制预算进度

根据新医改制度的相关要求以及医院的实际情况，制定各部门消耗物品的限额以及物品采购价格的限额，制定合理的服务费用定额，进而控制好各部门、各科室的开源节流以及成本核算。医院需要根据自己的实际情况，建立完善的成本核算制度，通过成本核算来实现全面预算管理的科学化、规范化以及制度化，并且提高成本核算工作的质量。全面预算管理实施过程中，需要利用好成本核算数据，并且让所有医护人员都能够参与到成本管理控制中，提高员工的自觉性。

（四）对各项预算支出进行控制

预算支出控制过程中，需要遵循没有预算不支出、先有预算后有支出的原则。医院的每一项已经立项的预算项目，例如设备购置、维修基建项目、科研项目、医院发展性项目等，涉及到的项目付款，都需要与项目预算挂钩，在支付或报销时，通过预算系统查询该项目的实施程度和支出进度，若没有超出项目预算，就能直接通过支付审批，若超出项目预算，则不能支付。审核人员需要严格检查各项申请资源，报销支出的过程中需要对其财务情况进行严格的审核。要保证支出能够匹配预算，而不是各自为政不相连。能够有据可依和专款专用，这样才能规范医院内部的资金使用情况，提高财务管理效果，保证完成医院年度目标。

（五）建立预算执行报告制度

医院需要建立完善的预算执行报告和分析制度，并且由经验丰富、专业水平较高的人员来完成分析工作。每月结束之后，需要编制月度预算执行进度表、执行差异分析表，从而评价和分析临床、医技、医辅、行政后勤科室的经济运行情况。预算成本分析的过程中，可以使用比率分析、因素分析、比较分析等方式，进而全面的分析各项指标的变化，以及同比环比的分析，并对差异产生的原因进行分析。如果科室的预算达到预警或者出现偏离情况，那些给出相应的建议或解决措施，并且将其上报给预算管理委员会。预算管理委员会根据分析结果来对预算执行程度进行相应调整监控，这样能够形成一个预算管理全过程的良性循环，并且保证全面预算管理工作能够顺利的实施。

（六）强化预算分析考核

要想预算管理工作落到实处，就需要对预算考核予以足够重视，由医院专职部门制定相应的绩效考核办法，成立专门的绩效考核小组，将绩效考核指标体系作为参考依据，借助于科学合理的方法来对科室部门的预算执行情况进行考核，尤其是要分析预算执行结果、成本控制目标实现情况、资金使用效益、资金使用情况、业务工作效率等，保证考核评价结果的客观公正性，将这作为各级人员获得奖惩的参考依据。

四、结束语

随着社会经济的不断发展以及新医改制度的实施，医院面临的市场竞争力也不断扩大，实施全面预算管理迫在眉睫。当前，一些医院在实施全面预算管理的过程中，存在很大的问题。因此，医院应该建立起完善的全面预算管理体系，实施全面预算管理，不断提高医院的服务质量以及经济效益，促进医院的可持续健康发展。

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