百胜餐饮的国际市场营销案例分析—以中国市场为例

郭子赫 江南大学

一、企业简介与跨国经营简史

百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。

百胜餐饮进入中国市场大事年表如下：

1987年11月12日，肯德基进入中国，在北京开设中国第一家西式快餐连锁餐厅；

1990年，必胜客在北京开设第一家中国分店；

1993年，百胜餐饮在上海设立中国事务部；

2003年，中国第100家必胜客餐厅在天津开设；

2004年1月16日，肯德基在中国的第1000家餐厅在北京开设；

2005年，第一家东方既白在上海落户；

2006年，中国肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，开始涉足外送市场；

2011年，商务部批准了百胜餐饮收购小肥羊的申请；

2012年，百胜餐饮完成对小肥羊的收购；

2016年，百胜餐饮与春华资本，蚂蚁金服达成协议，二者共同向百胜中国投资4.60亿美元。

二、跨国经营动机

首先，从政治方面来看，中国的政治相当稳定，没有各种动乱和剧烈的国内国际冲突，这种环境非常利于跨国企业的进入，发展。百胜开始进入中国市场的时间是20世纪80年代末到90年代，正处于中国改革开放早期，在这段时间里，中国迫切地需要引进外资，加强经济活力，所以中国政府给外资企业开出的优惠条件是非常有吸引力的。比如，肯德基进入中国市场的方式是取得了国际特许经营权。外资企业进入中国市场有着优越，便利的条件。

其次，从经济方面来看，经过十余年的改革开放，中国的经济有了迅速而长足的发展，中国消费者的购买能力有了一定的提升（与改革开放初期相比）。在这里引用一组数据：改革开放之初，1978年，中国人均GDP仅为381元，到1987年是1112元，1993年是2998元，世纪之交1999年达到了7195元（以上单位均为人民币）。在这一段时间内，中国消费者的生活水平提升是非常迅速的。人们在满足基本生存需求后，逐渐开始追求更高水平的，更新奇的产品和服务。在这段时间里，外来的产品更容易受到追捧。

再次，在技术方面来看，当时中国传统的餐饮产品有一个天生的劣势—难以标准化批量生产，原料，调味品，火候（加热时间）等缺乏统一的标准，这就导致不同的厨师制作出的成品区别较大。而百胜餐饮旗下的洋快餐则不同，这些产品都有着固定的，标准化的流程，任何接受过正规培训的厨师按照流程都能生产出同样的产品。标准化有利于形成规模经济，从而降本增效，另一方面，因为产出的成品基本完全一致，就不会因为生产者个人的问题而给整个企业（品牌）的口碑造成负面影响。此外，在管理、经营上，百胜餐饮有着更先进的经验，在当时，百胜在这些方面的运营更加流畅熟练，这是刚从漫长的计划经济时代走出来的中国餐饮企业不能比拟的。

综上所述，寻找一个安全稳定，经济形势好，消费者有一定购买能力的国家，凭借该国对外资企业的优待政策和自身生产，管理，经营等方面的技术优势来打开，占领该国的市场，就是百胜餐饮进入中国的动机。

三、跨国经营主要内容与特点

百胜餐饮进入中国市场后，非常重视本土化营销策略的运用。本节内容将从产品策略，渠道策略，定价策略，促销策略三个方面分析百胜餐饮的本土化营销策略。

（一）产品策略

对餐饮企业而言，产品本土化的一个重要条件是食材的本土化。以肯德基和必胜客为例，目前前者在中国的餐厅使用的食材，如面包，鸡肉，蔬菜等，基本全部在中国本土完成采购，后者曾经有70%左右的食材源自外国进口，但目前食材的本土采购份额达到95%左右。

其次，就产品本身而言，肯德基在中国采取了本土化、多样化的策略。在美国的肯德基菜单上食品种类是30多种，而且大多数是各种炸鸡，而在中国的肯德基菜单上的产品可分为六大项：早餐，午餐，下午茶，晚餐，夜宵，甜品站，餐点种类多达上百种。其中许多产品都是依照中国消费者的口味推出的，比如早餐的粥，油条，豆浆，小吃中的老北京鸡肉卷等。而在某种程度上，必胜客在产品本身的本土化上做得更细致，比如他们推出的“华夏精选系列”，就是在中国不同的地区，按照当地消费者的口味推出不同的产品，例如该系列的第一款产品—在四川推出的“蜀中大将披萨”，就契合了四川人喜欢吃辣的特点。

（二）渠道策略

对于跨国餐饮企业而言，自己的产品想到达用户的手中，一般要经过这样一条链条，即农产品原材料—供应商—各个店面—加工成产品—消费者。

在原材料环节，百胜餐饮进入中国以来，就一直坚持推行食材的本土化策略，以肯德基为例，自1987年在中国开设第一家餐厅起，采用本地鸡作为原料的比例就是100%。食材的本土化可以有效降低运输成本。

在供应商环节，为了确保整条食品供应链的安全，百胜建立了一套标准的，成熟的食品安全和质量管理体系。百胜会对想要成为其供应商的商家进行一系列风险评估和选择，即使通过了这些评估，还有后续的跟踪审核。这些事务由百胜（中国）品质管理部，工程部，采购部等部门实施。

在物流方面，百胜在美国选择与美国的第三方专业物流公司 Meclane Food Service合作。进入中国市场初期，百胜曾经想过把美国本土的合作的物流请到中国来，但发现这样做有困难，㐊转而寻求与中国本土的第三方物流公司合作。

在产品到消费者这一环节，肯德基和必胜客都有宅急送业务，都支持网上点餐，而且在肯德基店面点餐还可以用微信小程序来完成，这也是结合中国微信支付流行的情况推出的新举措。

（三）定价策略

百胜餐饮进入中国市场的时期，正是中国经济高速发展，社会迅速变化的时期。所以，百胜在不同时期的定价策略是有差异的，下面就以肯德基为例，分析其在不同阶段的定价策略：

第一阶段是1987～2004年：在这一阶段，肯德基刚刚进入中国市场，店面少，而且主要分布在省会城市，对于广大中国消费者而言，肯德基不仅仅是卫生、可口的快餐，更是一种新奇的，与众不同的生活方式，在中国消费者心目中声誉高，形象好。另一方面，肯德基这一阶段的配套的物流服务还在建设中，所以产品的成本偏高，于是肯德基在这一阶段的定价也偏高，目的是获取最大利润，采用撇脂定价的策略。

第二阶段是2004～2010年：这一阶段，肯德基在中国形成了一定的经营规模，管理，经营日趋成熟，配套物流逐渐完善，成本有所降低，加之2008年爆发了全球金融危机，以及中国本土的快餐开始发展，餐饮行业竞争趋于激烈，肯德基在这一阶段的定价目标是获取合理的利润，采用成本导向定价策略。

第三阶段是2010年至今:在这一阶段：，一方面受金融危机的影响，中国市场经济发展遇到困难，导致公司利润率下降，从内部来看没有涨价需求，另一方面，随着百胜进入中国市场取得成功，许多中国本土快餐企业开始研究、效仿百胜的模式，尤其是在定价时比肯德基价格稍低，在某些区域形成了规模，抢占了一定的市场份额，餐饮行业的竞争已经十分激烈。在这一阶段，肯德基的定价目的是稳定价格目标，采用竞争导向定价策略。

（四）促销策略

百胜餐饮在中国市场上的促销策略是非常有针对性的。

在广告促销方面，百胜选取的代言人大多是中国本土的普通人。而且基于中国文化语境下重视家庭，重视亲情的特点，电视广告也会在这方面下功夫，在重阳节，农历春节这些以孝老爱亲、阖家团圆为内涵的中国传统节日前后会加大宣传的力度。

在销售促进方面，百胜餐饮旗下的企业会不定期地推出各种价格优惠的套餐，比如肯德基的豪华午餐和儿童餐（后者会赠玩具来吸引儿童），此外，这些快餐企业还会发放代金券来吸引消费者。

在公共关系方面，以肯德基为例，肯德基在中国启动过多种旨在促进全民参与体育运动的活动，如全国青少年三人篮球冠军挑战赛（2004年），青少年校园健身操大赛（2006年），以及在深圳建立跑步主题餐厅（2017年）。肯德基出售的高热量高糖食品被认为“不健康”，但肯德基希望用这些鼓励人们参与体育锻炼的活动传达一种“健康”的生活理念，从而减少产品本身属性给营销带来的负面影响。

四、成功的原因

百胜餐饮自进入中国市场以来发展十分迅速，百胜餐饮能成为世界最大的餐饮集团，中国市场的贡献是不可忽视的。据百胜中国公布的2017年财报显示，2017年全年的营业收入为71亿美元，同比增长6%；营业利润为7.85亿美元，同比增长23%。可见百胜餐饮在中国的经营成果喜人，发展势头迅猛。

百胜在中国能取得这样的成果，与其在中国坚持本土化营销策略是分不开的。事实上，跨国公司要在中国进行跨国市场营销，本土化是一个非常合适的选择。本土化固然会导致成本上升，但对绝大多数跨国公司来说，中国的市场比其母国的市场还要大，如此广阔的市场会极大程度地抵消本土化策略带来的成本上涨。

此外，百胜在本土化策略的具体操作中有许多可圈可点之处，例如：

（1）原材料与物流体系实现了高度本土化，大大降低了成本。

（2）在不同的时期有着不同的，明确的定价目标，并根据这些目标采用相应的定价策略，使企业获取更多的利润。

（3）产品的本土化非常成功。中国幅员辽阔，不同地区消费者饮食习惯差异较大，而百胜的市场细分工作做得很到位，在不同地区推出不同的，满足当地消费者口味的产品，这一点非常有借鉴意义。

（4）在宣传产品时，对中国文化语境了解较为深入，能够抓住中国传统文化的公约数（家庭、亲情、孝道等），也能关注当下中国的文化、亚文化的发展变动趋势，并借助这些趋势强化宣传的效果。

五、对其他企业跨国经营的启示

通过分析百胜餐饮在中国市场的实例，可以得出许多对国内餐饮企业（品牌）走出国门，拓展海外市场的启示：

（1）中国餐饮企业要走出国门，就要选择那些政局稳定，环境安全，潜在市场广阔，消费者购买能力较强的国家。

（2）本土化营销策略可以有效消除目标市场的消费者与企业母国在各个方面（尤其是文化）的隔阂与差异，拉近企业与消费者的距离，从而有效地打开目标市场。但本土化策略也会导致成本上升，但选择（1）所述类型的市场可以有效抵消本土化带来的成本上涨。

（3）进行本土化营销策略前，市场细分工作要做到位，要充分考虑人口因素，地理因素，心理因素、行为因素、社会文化因素以及消费者个人差异因素等方面。市场细分工作做得好，接下来就容易制定产品组合，否则会给本土化营销的开展、推进造成非常大的麻烦与阻碍。

（4）本土化产品组合的促销方面，产品的营销组合要充分考虑到目标市场国家的文化（传统的和当下流行的都要考虑），生活习惯，宗教信仰等方面，，要抓住细分后不同市场上的消费者需求的最大公约数，并据此在不同的细分市场上，用利于该市场大多数消费者能接受的，喜闻乐见的方式销售符合其需求的产品。

（5）本土化产品组合的定价方面，要根据子公司所在的国家的经济，社会发展情况，文化语境，当地人民的购买力和喜好等因素，明确定价目标（比如要获取超额利润，获取合理利润，还是要与竞争者竞争，维持市场份额），制定相应的，合适的定价策略。

（6）本土化产品组合的产品本身方面，应向百胜餐饮学习，尽早完成产品原材料的本土化，以降低成本。此外，要在中国国内的产品基础上，根据当地消费者的口味特点，做出相应的改进，同时也可以根据当地消费者的喜好，适当创新，推出新产品（如百胜餐饮旗下肯德基在中国推出的嫩牛五方，受到广大中国消费者的好评，就是一个非常值得借鉴的，富有研究价值的例子）。

（7）本土化产品组合的渠道方面，一是要严格把关，确保“从农场到餐桌”每一个环节都符合当地的检疫标准，让消费者放心购买产品；二是在物流运输环节，要与当地合适的物流企业形成长期稳定的合作，以降低运输成本。