论EPC 工程总承包模式下的现场施工管理难点分析与措施

2019-07-12邓洪

四川水泥 2019年5期

邓洪

（中国电子科技网络信息安全有限公司，四川成都 610041）

1 探究EPC 工程总承包模式的优劣势

1.1 EPC 工程总承包的概念

通常来说EPC 工程总承包的概念就是，工程总承包公司依照施工时定下的合同，多工程的项目设计、原料购置、现场施工的承包管理，并根据这些内容继续对工程水平、周期、造价等方面进行管理。和以往的管理形式对比，EPC 工程总承包管理模式能够科学的缩减建设企业的工程量，降低企业投资所需要的成本，对施工的工期、项目质量进行严格的控制，有效提高了工程质量，所以这个管理模式被许多企业认可。

EPC 管理模式中有专门的工程项目管理部门，也就是EPC 总承包商，他们能够通过自己多样的项目管理实践经验，在满足建设方的要求和需要的基础上，对工程进行合理的管理和规划，使得工程项目可以为企业带来最大的利润，此外。EPC 工程总承包模式是以EPC 承包方智慧和能力为前提的，其核心组织如图1 所示，因此，无论是对建设单位还是承包方来说，都是一种双赢的局面。

图1 EPC 工程总承包模式核心组织关系图

1.2 EPC 工程总承包模式的优劣势

根据建设的方向出发，应用EPC 总承包模式能够有效的确定各自的工作领域和工作形式，能够科学的管控投资金额，紧接着能够限度的进行风险转移，让总承包商来承担相应的风险，合理控制总投资的资金量，然后将风险最大程度地转移给总承包商，根据工程合同完成总价和明确的施工周期，来确认建设方的全部投资资金和工程建设的时间，能够使建设部门更好的进行工程施工，并且还能够让业主在细碎的事项中得以解脱，确保项目管理可以受到合理的控制。根据总承包商的方向出发，身为项目整体过程管理的核心负责人员，在项目的整体统筹安排之中占据核心位置。能够科学地处理设计和施工之间的连接事项，有效地解决购置和施工不匹配的情况，能够将购置和施工有效地联系起来，同时在方案设计的前期，还可以向有关专业人员的进行咨询，能够使方案更加有效，加强方案的经济效益和科学性。

从工程总承包方式的不足之处来说，主要有以下几点。首先，建设方主要是通过工程总承包的合同对承包商承包的工程进行监督。在项目的实施过程当中建设方的参与程度较低，不可以有效地控制项目当中出现的具体问题。建设方利用合同来进行工程项目风险的转移，让总承包商来承担相应的风险，所以，在签订合同以前，有一项非常重要的事项就是建设方关于总承包商的选取，因为如果总承包商在资金或者管理中发生任何问题，会给建设方带来很大的经济危机，由于总承包商的责任大风险高，因此在承包商承包工程时，应该首先考虑投入成本以及风险。因此，总承包合同的工程造价通常较高。最终选择EPC 总承包模式，能够对旧的建设行业的建设方对总承包商的工作理解造成一定的困难，很难协助其工作的开展，二者在开展项目管理实践中，会出现较大的意见差异，对工程的有效开展具有影响。

2 EPC 工程总成包项目的工程实践管理

在应用EPC 模式开展项目管理时，有一项重要内容就是现场施工管理。由于现场施工管理贯穿整个项目的建设过程，是工程项目成败的关键因素，不管是对于承包商还是开发商来说，应该对这一过程给予充分的关注。论文里所讲述的现场施工管理大多是说，包含在EPC 总承包区域中去除工程设计及财务工作其他的项目建设管理。

在我国当前的发展中，采用的EPC 工程总承包管理，其实就是将现场的施工部分分担给具备工程要求的资历和施工技能的承包商，所以，从工程总承包商的工程管理来看，主要内容是提高现场施工商的管控，以保证满足最后的项目管理需求，关于现场施工管理大体上表现在质量管理、成本管理、进度控制和安全管理等方面，通过对这些方面进行协调处理，最终实现项目管理的目标。

最终，假如想要保证工程的有效开展，总承包商还需要构建如起承包机制，在项目开展之前有效开展分包商的选择和考核工作，要选择具有充分的管理经验和技术设备实力的企业。在具体的工程实施过程当中，还应该以合同为基础，建立和完善项目管理制度。施工的阶段是工程总承包建设过程中的重要手段，所以要建立健全的施工管理制度，并进行施工岗位的设置，如图2 所示。

图2 施工岗位设置

3 施工管理难点和处理对策

3.1 EPC 总承包项目的现场管理的困难之处

施工管理结构分层过多，使得管理层的执行力减弱。工程总承包商开展现场管控通常都是应用提高施工总承包管理机构的管理来完成的。通常来说，施工总承包商开展工程承包过程中，会通过劳务分包和专业分包两项内容，有些在进行工程承包时，只是分配项目管理的主要人员，其余人员均采用劳务分包或者专业分包的方式进行作业，这就在一定程度上造成项目管理层级增加，给工程的管理带来了很大的麻烦。而EPC 总承包项目管理模式在进行项目层级管理划分时，总共划分了建设方、工程总承包方、施工承包方、专业分包方和班级施工组五个层级，每一个层级之间存在显著的合同联系，有着先行组织构造的特征。开展详细的施工时，从工程承包商传达具体的指令以后，要经历一个漫长的指令之后才可以将具体的指令传输到操作层面，在传输的过程中，指令还会随着各种因素出现差异，还有可能会出现丢失的问题，导致工程管理的实践效益受到缩减。

施工企业经过完整的层级转包会提高风险，项目质量管理控制难度不断升高。由管理层级级数不断增加，各个层级为了保证自身的利益，逐渐地缩减后一层级的利益，也就是使工程管理和信息运输实践中，发生不同的违法分包和转包的情况，为了保证基层工作人员可以获得理想的收入，甚至会弄虚作假、偷工减料，严重影响了工程管理的质量。

专业深度结合交融，导致现场管控难度不断增加。现场管控的各个层级中，通常会面对着各专业高度集成和深度交叉的局面，如主体的施工、设备的安装、设备的调试等。在加上有大量的专业团队，管理水平参差不齐，人员结构比较复杂。特别是在项目建设的高峰期，专业团队的交叉工作深度，项目工期极其紧张，参与者只从自己的利益思考问题，缺乏对项目整体的认知，导致出现许多的意见，使现场管控和调节的难度和工作量快速增多。身为项目管理的总承包商，在工作量巨大的现场管理中，存在宽阔的协调区域和专业跨度，因此就对从事项目总承包人项目管理的人员提出了更高的要求。

3.2 处理对策和具体方案

构建完善的潜在的符合要求的分包商名录，按照层级筛选分包商，加强管控质量。第一步，基于承包商对项目的需求，事先对施工企业进行检查，并进行全面的调查。在时机成熟时，根据收集到的数据，一些优质的专业企业能够将其划分到长久合作的分包名录里。另外，要根据时间规定来完整的进行评测和选择，使合格分包商名录更加优质和完备，能够让分包商一直维持在合适的状态。筛选专业企业数量：另外要以专业类别的差异，通常承包企业需要组织制度完整的合同形式，优化合同内容，制定统一的合同签订形式，从根源上预防出现变相分包。在实施过程中，要按照分包模式开展针对性考核，构建人员准入机制，有效进行人员和专业点工作。在条件允许的状况中，尽量保证各个项目构建门禁系统，从而降低和削除变相分包问题的出现。假如出现以上的问题，要立刻严厉打击。

有效开展项目策划工作，构建专门的项目管理队伍。工程总承包商开展项目管理，也就是开展一个多专业的深度交融的过程，在这个过程中要求每一位专业人员紧密联系。开展总承包商项目管理时，项目开展前的策划特别重要，通过预先规划可以在项目实体正式启动之前对各专业人员的经验进行预演和验证，通过采取有针对性的措施和计划，预防处理施工过程中可能出现或将要出现的问题，确保项目的总体进展。

此外，还应该建立轮换制度，使复合人才的培养得到推进。工程总承包当前还位于快速发展时期，人员处于欠缺状态。怎样能够在有限的时间中高效地加强企业的总承包能力和项目管理质量，已经变为现在总承包企业需要应对的实际困难。除去引入具有丰富经验的管理人才，还可以通过创新和培养企业自身人才的方式。

开展专业人员换岗培训，能够推进工程总承包项目管理人员的培育进程。企业能够让某些符合总承包项目管理人员需求的人员去有计划的参与培训，比如，从设计团队到项目现场管理，从一些有经验的施工现场管理人员到项目整体协调团队，或建立从安装管理人员到主要施工管理团队的轮换制度，让各个职位之间开展交流学习，在轮换的过程中，人员能够迅速熟悉项目运行的完整过程，然后能够让具备总体规划能力的人员从中发挥出技能，参与其中，能够处理当前人才欠缺的情况，促进工程项目的顺利开展。

4 某灌溉渠的实际案例

4.1 EPC 管理架构

根据合同的要求，协会成立了EPC 工程项目部，这是一个现场组织。EPC 工程项目部的基本组织结构是：项目经理由总承包商任命，设计单位和施工单位派出技术人员进行现场施工组织。现场组织（包括施工现场管理组织）隶属于项目部，项目经理负责协调和管理。设计过程管理工作程序包括六项：（1）明确设计的详细要求；（2）规划需要完成的设计工作；（3）完成图纸方案设计；（4）核查提交图纸方案的可行性；（5）确定图纸设计和上交；（6）对实现的实践工作进行评核。

4.2 施工管理开展情况

由于施工路线长，灌溉渠覆盖面广，设计工作按计划历时三个月，只剩下12个月的时间用于施工单位。为争取时间，在现场组织机构成立后，施工单位和设计单位同时进入现场，协助勘测和安排临时施工设施。可用于灌溉区建设的道路大多为农道或村道，大型车辆不能通过。施工现场组织意识到有必要考虑设置施工转移点，并与设计现场组织合作，优化施工组织，为以后的施工做好充分的准备，大大降低施工成本的压力。

根据施工总承包项目部与设计单位的现场数据共享，施工总承包项目部编制了严格的网络计划，以关键线路的工作为重点对象，尽可能与非关键工序并行运作，在资源或其他因素发生冲突时优先建设重点线路。同时，施工组织选择最适宜的施工方法和施工工艺，编制适合现场实际的施工组织设计，并在施工前提交监理单位审核。

由于施工期只有12 个月，为确保主要线路的进展和本合同标段施工的总体进度，总承包方和施工现场代理机构在以下几个方面做了努力：

渠道广、干渠长、灌溉排水渠、小作业区是该工程的显著特点，也是该工程的难点所在。因此，合理划分工作程序与施工面、资源配置和资金安排就显得尤为重要。在施工过程中，施工单位还加强了关键线上各工序的施工准备和施工过程中各环节的控制，从而提高了施工验收的合格率。

4.3 质量管理

质量体系：为了确保EPC 工程的施工质量达到标准，EPC 工程部建立了以项目为主体、施工现场组织为主体、施工项目领导、施工技术领导和质量检验部门实施分步管理、全面控制工程质量的质量保证体系。并实施目标管理、目标分解，按单位项目、分公司项目、单位项目分类，对相应部门和现场操作人员负责。总承包单位除日常的质量检查外，还应安排专职质量监理现场工作，跟踪和监督施工现场，严格保证施工的顺利进行。施工队负责人应在每一施工程序施工前，对施工程序的运行情况进行技术提交。施工队应严格按照图纸施工。如有任何难题，必须与现场设计机构、总承包单位、监理单位、施工单位协商解决。各单位工程过程的质量管理应严格执行“三检制度”，即自检、复检和终检，最后是监理方的过程验收工作。对隐蔽工程来说，应当做好隐瞒和预检查的记录。施工单位要做好复验工作，并邀请工程部、监理单位、施工单位和质检代表进行验收。同时，对施工验收数据和竣工图纸进行了编制和分类。分支机构、单位工程竣工后，有关各方应当及时提交验收。

4.4 进度管理

EPC 项目进度管理的关键是要做好各方的合作，最大限度地发挥各方在建设项目中的优势，最终实现项目目标的完成。EPC 项目部根据合同的总目标制定项目实施计划，并确定每个重要节点的完成时间。施工现场组织根据自身任务的时间节点，制定具体的实施方案。建立一个进度控制组织。施工方还设立了由施工负责人领导的协调控制单位，总结设计和施工机构的工作计划和时间节点，并制定了总体规划。同时，在实施过程中，负责协调设计和施工机构的对接。如果双方的节点之间有限制，协调控制单元将作出具体调整。

动态进度管理。在施工过程中，施工现场组织将根据实际竣工情况按时和之前总体施工方进行对照，探究工期推迟的原因，及通过有效地对策进行修正和调整，实施进度动态管理。

有效的沟通管理。自现场项目部成立以来，除了项目经理、施工经理和设计经理每天定期进行交流外，项目部每周定期组织主要管理人员参加的会议，并进行每月数据和待决问题公告。及时处理现有和可能出现的施工问题，有效加快工程建设进度。