汽车经销商售后运营管理实战之借助分级管理机制提升维修增项成功比例

文：范良风、谷朝峰

对于汽车经销商来说，售后服务维修增项是提升机电维修客单价的关键驱动力。但是笔者在经销商售后运营辅导调研中发现，增修管理仍是目前经销商日常管理中相对薄弱的环节。究其原因，是增修项目营销没有基于客户的实际消费需求，或没有让客户感受到为增项买单的价值，甚至是因为过度增项推销导致客户的反感。为了解决这一问题，笔者试着借助实际的管理提升案例和大家分享，如何利用分级管理机制来提升维修增项的成功比例，希望对大家有所启发与帮助。

1.经销商售后场景描述

王明经理所在品牌经销商，从每月售后经营数据来看，与同城同品牌经销商进行对比，单车产值一直处于最低水平线。该店也采取过一些措施，如扩大养护产品种类、增加服务顾问营销养护品激励机制，以及提升维修技师挖掘故障技能等方法。这些手段确实给单车产值提升做出了一定的贡献，但是，伴随而来的是客户满意度降低和投诉率明显增加等问题。为了避免客户满意度降低所带来的高客户流失率，该店售后管理者只能暂时放缓对维修增项营销和管理要求。

2.增修管理主要问题诊断

（1）车间诊断

笔者对该店车间现场观察发现，维修技师在车辆故障诊断过程中，对于存在问题的配件或可能存在问题的配件，一并填写在《增修项目单》上。他们之所以这样，主要有两个方面的顾虑：一是担心能否一次性将故障排除；二是担心多次维修会导致客户不满意或质疑专业性。

（2）前台诊断

笔者在售后前台现场观察发现，维修技师检查出需要更换或者维修的配件，会直接口述或填写增修单交给服务顾问，而服务顾问只是机械地向客户进行维修推荐。由于服务顾问向客户报修项目过多，导致费用过高，大多情况下客户都会放弃对新增项目的维修。

（3）管理访谈

笔者对售后管理者访谈发现，在增项管理上设置了对服务顾问增项成功率的达成率指标考核，同时实行了对维修技师的增项产值进行正激励绩效考核。但是，对于目前月维修增项未实现闭环管理提升，即对于失败增项后续没有管控和维系方案，以及数据统计和分析，例如成功率统计分析与失败增项原因分析等。

（4）综合调研

笔者通过综合调研发现，该经销商售后维修增项成功率不高的根本原因在于，增项未能有效地匹配客户用车需求。服务顾问不能结合增项维修的必要性与紧急性，转换为客户需求动机引导而进行专业化沟通，所以客户肯定不会轻易地为不确定的服务买单。而要解决这个问题，就需要导入增项分级管理机制。

3.分级管理机制的实施

（1）维修增项分级管理机制建立

为增修项目设定等级制，A 类代表本次必须更换，B 类代表近期更换，C 类代表观察后期更换。等级判断依据主要从是安全角度出发，同时也参考了车辆的使用成本。经销商可参照整车厂商的相关技术标准，由技术经理组织制定相关标准。维修增项等级体现在维修增项单中，对应具体的增项项目，同时原增项单升级为《维修增项建议合同书》（图1）。

（2）完善增项质量管控

对于增修配件超过一定数量或费用达到一定金额，要求维修技师拿着维修增项建议合同书，让技术经理进行核实和确诊，保证故障诊断的正确性和全面性。同时，将确诊结果进行注明和记录，以便提升服务顾问在推销过程中的专业度。

图1 《维修增项建议合同书》示例

（3）《维修增项建议合同书》应用规范要求

维修技师在填写《维修增项建议合同书》时，要按照统一要求的技术标准，在每条维修项目后注明相应等级，以便服务顾问精准把握配件的不同更换程度。服务顾问拿着《维修增项建议合同书》主动告知客户故障诊断结果，按照A、B、C 三个等级分别与客户进行沟通和解释。

话术一：张先生您好，您的爱车制动片厚度已不到3 mm，按照厂家制动片更换标准，您的这个配件已经达到需要更换的要求，也是属于更换级别的A 级。为了您的行车安全和维修成本，从专业角度建议您进行更换，您看可以吗？

话术二：同时，对于车辆轮胎我们的维修技师也进行专项检测，发现左前轮胎最小胎深不到1.8 mm，按照标准更换要求可以行驶一段里程。但是，已经不能行驶到下一个保养周期再进行更换了。而且，轮胎胎纹过浅会造成制动距离增加、地面附着力降低、车辆稳定性降低等问题，直接影响您的驾车安全性和操纵灵活性。所以，我们建议您可以选择更换。当然，它属于更换级别的B 级，最后还是由您这边决定啊，您看呢？

话术三：最后，我这边查询了一下您的维修历史记录，而且维修技师也对车辆节气门进行检查，发现内部有明显的积炭。由于积炭过多，会造成加速时发动机会有明显抖动、起动困难等现象。目前通过故障诊断仪检测未发现故障代码，您这边可以再行驶一段时间留意观察一下，如果出现上述故障现象，可以第一时间联系我们或直接来店。当然，我们这边客服部也会定期跟进你车辆的使用情况。因此，该配件是属于更换级别的C 级。当然，您可以选择现在进行清洗啊，您看呢？

（4）数据统计

对于未更换/维修的配件需要进行数据统计，以便后续可以有效跟进，减少盲目性和重叠性。通过全面数据统计实现精准维系和服务营销，从而提升员工工作效能及客户管控能力。

对服务顾问增修项目达成情况进行分析，要从增修项目级别进行细化分析，具体分析如图2所示。同时还要对服务顾问的增项失败率与原因进行具体量化分析，并结合营销话术的应用进行检核对标提升。

从车间班组角度进行分析，了解每个班组的达成情况，具体分析如图3所示。

对KPI 指标进行解析，如公式（1）和公式（2）。

图2 服务顾问增修项目数据分析示例

图3 车间班组增修数据分析示例

4.增修项目失败应对策略

（1）A 类增修项目失败应对策略

由于A 类维修项目对于车辆行驶有重大影响，因此，经销商需要紧密跟进，随时关注车辆性能状态，预防客户在驾驶过程中出现安全隐患。具体策略如下。

一是首次跟进应由维修技师负责，从专业技术角度出发，进一步强化增项可行性和有效性。建议3 天内必须跟进一次。

二是对于跟进结果进行统计和汇总，由服务主管根据实际情况，调整跟进人员和跟进策略。例如客户对于价格和维修质量产生异议，可以适当调整报价方式或通过维修体验进行展示等。

三是服务顾问根据调整策略再次进行跟进维系，对于结果进行汇总分析。

（2）B 类增修项目应对策略

由于该类别维修项目可以预测大概更换时间，且通常达不到下一次保养周期，因此建议根据更换时间提前跟进，建议由服务顾问负责。跟进话术主要传递信息为存在安全隐患、持续关注车辆性能以及专人负责关怀等方面，从而增强与客户的粘度。同时在跟进过程中，如遇到客户提出明确需求，可结合店内实际情况予以考虑。服务顾问还需依据第一次跟进的客户需求，制定第二次跟进应对措施，以提高客户再次返厂率。

（3）C 类增修项目应对策略

定期统计客户信息，由客服部统一进行管理和跟进，结合经销商日常服务营销活动，实现有效强关联。例如，最近开展一次轮胎促销活动，将所有C 类增修项目客户进行汇总，作为服务营销活动邀约主要对象，提升C 类客户成功转化。

5.成果分享

根据对王明所在经销商售后的全面诊断，笔者全面植入上述管理方法和技巧，并对他们内部工作重新进行调整和职责划分，以保证管理工作有效执行和落实。通过2 个月左右的试运行和部门适应，服务顾问和维修技师协作非常融洽和顺畅，增修项目数据也被及时记录和定期统计，真正实现数据化管理（图4）。最终，增修项目成功比例在辅导前后增长了30%，单车产值增长15%。

6.笔者感悟

借助分级管理机制提升维修增项成功比例，这一管理案例的实质是匹配了客户用车需求。或者说是解决了客户对车辆使用相关心理需求的疑问，如这些配件到底损坏在哪些？是不是所有填写的配件都需要更换？有哪些配件可以继续使用一段时间……？在如今客户服务选择渠道日趋多样化的市场营销环境下，经销商售后业务的开展一定要从客户实际需求出发，设计服务流程才能实现与客户的双赢。

图4 增修项目不同级别汇总表