金融危机下船舶企业战略成本管理研究

高真崇 杨斌 马欣宇 陈舒

摘 要：在经历了2007年的造船牛市之后，2008年成为中国船舶业自2003年起六年黄金发展期的一个转折点。受金融危机冲击，中国船舶行业的订单数同比下降超过90%。船东撤单的现象呈加剧发展趋势，涉及船型已从三大主力船型扩展至特种船、海洋工程等，从中小型船扩展至大型船。波及的船厂从几个向多国更多船厂蔓延。据不完全统计，从2008年10月至2009年2月我国船舶企业共撤销订单110艘，274万载重吨，约占全国企业手持订单总量的1.4%。与此同时新船造价也是一路下滑。以散货船为例，在2008年造价达到顶峰，17万载重吨的散货船，造价达到1.5亿美元。目前17万载重吨的造价为5 000万美元左右，较最高峰时的造价下跌过半。我国船舶行业累积多年的产能过剩和自主创新能力较低的弱点越来越显现出它的负面影响。

关键词：金融危机；船舶企业；战略成本；管理；分析

引言：近几年来，全球经济步入后金融危机时代，经济增速放缓、国际贸易量锐减使得航运业陷入萧条，船舶市场需求大幅回落，全球造船产能严重过剩，竞争激烈。中国的人口红利逐步消失，使得具有劳动力密集型特性的船舶企业因劳务成本上升导致盈利能力迅速下滑，市场竞争力逐步削弱。基于此，开发节能环保型船、提高产品附加值，同时建立现代化造船模式、降低产品成本，已成为中国船舶企业的脱困之道。

1.战略成本管理理论研究

1.1理论研究

上世纪80年代，在英美等国管理会计学者的倡导下，逐步形成了从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，欧美和日本的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。战略成本管理结合了战略管理与成本管理的理念，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种主动适应性变革。有别于传统成本管理强调事中和事后管理的特性，战略成本管理是一种前瞻性的管理思想，是以战略的视角从成本的源头识别结构性成本驱动因素，对企业的价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供成本信息，致力于形成企业的竞争优势和创造核心竞争力。

1.2价值链理论

“价值链理论”是哈佛大学商学院教授迈克尔？波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。波特的“价值链”理论揭示企业与企业的竞争，不仅仅是某个运营环节的竞争而是整个价值链的竞争，正是整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。

1.3战略成本管理的核心是价值链管理

从企业的整个价值链构成分析，上下游关联的企业之间存在纵向价值链（即行业价值链），解决企业的产业定位问题；同质企业之间的价值运动构成了横向价值链，解决产业的投资规模问题；企业内部各业务单元之间存在着内部价值链，企业可以通过流程优化等措施减少非增值的环节实现成本降低。价值链上的每一项活动都会对企业最终能够创造多大的价值造成影响。对企业的价值链进行分析，可以确定价值链上的成本与效益，并根据企业的战略目标进行价值作业之间的权衡与取舍，调整各价值链之间的关系。

2.战略成本管理运用于造船企业的必要性

近几年来全球经济走势低迷，航运业出现运力过剩等因素压制了市场对于船舶的需求，造船产能过剩的问题凸现。中国船企早期主要采取扩大产能的外延式发展，在遭遇航运业萧条的系统性风险时放大了经营风险。当前，在行业产能过剩、需求减少和船价下跌的情况下，造船企业要适应瞬息万变的外部市场环境，必须突破传统的局限于降低成本的思维，把重点放到制订竞争战略上来，通过战略转型，获取和保持竞争优势，增强抗风险能力。如何有效地配置现有的资源和放大产能，较快地提升经营绩效，必须导入战略成本管理对船舶企业的产业定位、产业规模及内部价值链进行分析，挖掘及创造核心竞争优势。

3.船舶企業战略成本管理分析

3.1战略成本管理与企业战略的关系

传统观念认为财务管理作为企业职能管理，只具有战术的性质，而不具有战略的特征。但随着经济的不断发展和市场竞争的加剧，以及相关理论的不断完善和发展，人们也开始认识到，财务管理对企业的长远发展有着直接影响，是企业战略的重要组成部分。由于企业的任何活动都离不开企业财务的支持，所以财务战略是企业战略的基础，它们之间是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。因此，企业战略必然要有相应的财务战略与之配合，同时财务战略管理既从属于企业战略管理，又支持和制约着企业战略管理的实现。战略成本管理是战略财务管理的一个子战略管理系统，战略成本管理是战略管理在成本管理领域的体现。从本质上讲，战略成本管理是一种前瞻性的管理思想，管理重点在于企业对成本管理战略的决策。

3.2船舶企业战略成本分析

战略成本管理工具主要是价值链分析，通过价值链分析可以将船舶企业行为分解为与经营战略相关的各种活动，而船舶企业也正是通过以比竞争对手成本更低或是更成功地开展这些活动来获得相对竞争优势的。船舶企业的价值链可以分为三类：船舶配套供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的上游价值链；船舶企业自身产品开发和生产经营的内部价值链和产品分运、市场营销及售后服务的下游价值链。

3.3船舶企业造船模式分析

船舶企业的相对成本地位取决于相对竞争对手的价值链构成及各项价值活动成本驱动因素的相对地位。获取成本优势有两种主要方法，重构价值链及控制成本驱动因素，而通过以上分析可以知道，要想在金融危机的环境下获得相对低成本的竞争优势，船舶企业应当构筑具有竞争优势的价值链。最能体现船舶企业价值链的不同之处莫过于造船企业造船模式的区别。船舶建造是一个兼容制造和建造的复杂生产过程，国际上凡是能在20世纪80年代世界船舶市场萧条后继续生存和发展的船厂，大多都已建立了以成组技术（Group Technology）理论为指导的，以日本精益造船模式为代表的现代造船模式，而技术领先的船舶企业还以先进制造技术（AMT）理论为指导，联合研究和开发以灵捷（Agile）为特征的21世纪的造船模式。

总结：受国际金融危机的影响，我国船舶企业正面临长期严峻的经营环境。引发船舶企业财务危机的原因主要有两个：外部环境变化和内部管理失控。目前我国船舶财务危机的形成机理是受外部金融危机影响，环境变化，籍由内部管理失控引发企业内部危机，导致企业陷入经营困境。船舶企业想要在这场严重危机面前生存下来就必须由船舶企业的内部管理着手，通过实施战略成本管理取得相对竞争优势地位。由于国内船舶企业自身的条件优势使得中国承接造船行业转移的趋势已经确立，经历金融危机洗礼之后的中国船舶企业将会在世界造船领域更具竞争优势，从而获得更大的发展

参考文献：

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