集团化企业绩效考核管理设计探索

董肖玮

摘 要 绩效考核管理是企业经营管理重要的基础和支撑，也是影响企业经营成败的关键因素之一。绩效考核必须与企业发展、经营、管理水平保持一致，绩效考核管理的设计要随着企业发展而变化。很多企业迈入集团化发展道路后，面临组织管理、工程建设、市场营销等多类部门、分（子）公司的管理压力，如何科学地建设集团化企业绩效考核管理体系，受到越来越多人们的关注。对此，本文设计集团化企业绩效考核体系，按照管理服务类、工程业务类、效益培育类对考核对象进行分类，并分别运用MBO、KPI、BSC设计考核内容，明确考核指标和评分标准，从细化考核管理体系等方面提出集团化企业绩效考核设计方案。

关键词 集团化企业 分类 绩效考核管理

一、常用绩效考核方法

绩效考核在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展等方面具有至关重要的作用。绩效考核的方法有很多，其中目标管理法、360度绩效反馈法、关键绩效指标法和平衡计分卡是较为常见的考核方法。

（一）关键绩效指标法

关键绩效指标法简称KPI法，是通过对组织内工作内容关键指标的设置、取样，衡量绩效的一种考核方法。

（二）360度考核法

360度考核法指的是员工的上级、平级、自己、下级等各个角度人员全方位地评价员工的个人绩效，考核内容涉及领导能力、沟通技巧、行政能力、人际关系等各方面。

（三）目标管理法

目标管理法，简称MBO，就是让企业的管理人员和员工按照上级下达的总体目标，分解细化制订本部门、单位和个人的目标任务，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度。

（四）平衡计分卡

平衡计分卡，简称BSC，是一种以公司发展战略为核心实施绩效考核的理论，该方法以公司使命和战略为中心，从财务、客户、内部管理流程、学习与成长四个维度，将战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标。

二、集团化企业绩效考核管理设计探索

很多企业迈入集团化发展道路后，面临组织管理、工程建设、市场营销等多类部门、分（子）公司管理压力，要科学地建设集团化企业绩效考核管理体系，就要遵循科学的原则，对所属企业进行准确分类，分别制订适合的绩效考核管理制度。

（一）集团化企业绩效考核体系设计遵循的原则

1.坚持目标责任原则。与企业战略、长期发展目标、短期工作计划、目标责任、职能职责相衔接，有效分解目标，传导管理压力，实现发展愿景。

2.坚持PDCA循环改进原则。突出管理重点，有效引导所属部门、分（子）公司弥补管理短板，提高管理水平。

3.坚持针对性原则。形成符合企业发展实际的考核体系，根据企业经营管理内容的不同，设置不同的考核制度。

4.坚持创新与可行性相结合的原则。必须考虑创新性，但不能盲目地创新，避免管理混乱，要结合公司实际管理水平，充分考虑绩效目标创新实现的可行性。

（二）集团化企业绩效考核对象的分类

集团和企业，要根据针对性原则，按照经营管理内容的不同，对所属部门和分（子）公司设计不同的考核体系，建立适合的考核制度。

大部分集团化企业所属部门、单位，按照职责功能的不同，可以分为管理服务类、工程建设类、效益培育类三大类。

管理服务类部门包括办公室、计划部、财务部、工程部、人力部等。

工程建设类包括各工程建设类分、子公司等。

效益培育类包括开展市场营销类业务的子公司等。

（三）集团化企业绩效考核内容的选择

本文综合运用MBO和KPI设计管理服务类部门、工程业务类部门和单位的绩效考核内容，运用BSC设计效益培育类子公司的绩效考核内容。

1.管理服务类部门的绩效考核内容设计。确定集团化企业管理服务类部门考核内容时，运用MBO目标责任管理方法，综合使用KPI关键绩效指标法。各部门根据年度目标任务关键绩效指标和重点工作任务，自行制定重点工作任务目标，并明确几项最重要的指标为关键指标，完成不了就一票否决。每年初，将目标任务汇总，形成年度目标责任书，上报公司分管领导审核，经上下沟通审核通过后，由公司与各部门签订年度目标责任书;每季度初，由各部门根据年度目标责任书，分解细化任务，形成季度目标责任预报表，经分管领导审核后下达任务。对指标任务实行动态管理，每年年末都要依据集团化企业的战略目标及下一年的经济责任、本年度的考核结果进行修订与完善。管理服务类部门的考核指标主要为业务工作指标和通用指标，业务工作指标要尽可能量化，明确时间节点。

2.工程业务类分公司的绩效考核内容设计。集团化企业所属以工程建设为主要工作任务的分、子公司，根据公司建设目标要求，采用KPI关键绩效指标法，分解集团化企业的战略目标，梳理出集团化企業各分公司实现战略目标的业务重点和关键要素。然后依据关键绩效指标法的设计原则，结合集团化企业战略规划和本年度目标责任指标，各部门和分、子公司承担的不同角色及责任，由公司确定各分、子公司的关键绩效指标。每年初，将关键绩效指标和目标任务汇总，形成年度目标责任书，上报公司分管领导审核，由公司与各分公司签订年度目标责任书;每季度初，由各分、子公司根据年度目标责任书，分解细化任务，形成季度目标责任预报表，经分管领导审核后下达任务。对关键绩效指标实行动态管理，每年年末都要依据集团化企业的战略目标及下一年的经济责任、本年度的考核结果进行修订与完善。工程业务类分公司绩效考核的主要关键考核指标为投资、进度、安全、质量等。

3.效益培育类子公司的绩效考核内容设计。集团化企业所属以市场营销类业务为主的子公司，利用BSC设计绩效考核内容，包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度，各维度可采用的考核指标有：

第一，财务维度：一是营业收入——主营业务收入完成率、主营业务收入增长率;二是盈利能力——净利润完成率、净利润增长率;三是成本控制——收入成本、收入费用、人工成本率、人工成本收入、管理费用控制率。

第二，客户维度：一是客户满意——客户满意度;二是建立良好的企业和品牌形象——重大公关活动次数、宣传稿件的数量、媒体正面报道次数、媒体负面报道次数;三是客户投诉——客户重大投诉次数、客户群诉次数、有效投诉关闭率、客户投诉处理及时率。

第三，内部运营：一是设施管理——设施设备完好率;二是对标管理——对标管理评价;三是品质管理——服务质量评价、环境质量评价、抽查合格率;四是制度建设——制度体系完备率、制度体系执行率、标准化管理体系完备率、标准化管理体系执行率。

第四，学习与成长维度：一是管理变革——员工合理化建议条数、员工合理化建议采纳率;二是员工成长——人均培训时间、员工培训满意度;三是人力资源结构——员工学历结构改善评价、员工年龄结构改善评价;四是员工满意——员工整体满意度、员工满意改善率;五是企业文化——企业文化建设评分、企业文化认同度。

企业可以根据实际情况确定BSC指标和考核评分权重，约束激励效益培育类子公司健康发展。

三、结语

本文从集团化企业的绩效管理设计研究出发，在绩效管理理论的基础上，分析了在现代企业中广泛运用的几种绩效管理工具，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法、目标管理法等，提出了分类开展绩效考核的思路，通过对绩效考核相关理论和知识的学习和探讨，提出了对目前集团化企业绩效考核的一些看法和见解，在解决集团化企业实际问题的同时，本文的某些理念和信息也能够为同行在实施绩效考核方面提供有益的借鉴。本文的主要贡献在于，提出了集团化企业这一特定案例绩效考核的设计方案，而本文选题的针对性决定了建议的可操作性，可以对企业绩效考核方案的完善起积极的推动作用。

（作者单位为陕西省引汉济渭工程建设有限公司）

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