浅析基于岗位管理的薪酬分配激励方法

付彧

摘 要：在组织中，岗位是最基本的管理单元，基于岗位管理的薪酬分配激励是根据岗位人员职业素养、能力素质和工作业绩最现实有效的手段。通过长期实践发现，在科研企业中将员工大致划分为技术和管理两个序列较为常见，通过岗位分级管理激励，能有效促进科研企业创新创效。通过综合归纳分析，找出基于岗位管理的薪酬分配激励方法。

关键词：岗位管理;薪酬分配;激励方法

中图分类号：F243.5        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）15-0124-02

坚持问题导向和市场化导向，以提高科技人员创新创效活力为目标，以推行岗位管理为基础，以完善考核评价和激励约束为关键环节，依托双序列管理与完全项目制管理，贯彻落实党中央人才工作精神，进一步深化三项制度改革，着力构建以岗定薪、创新激励、依法合规的动态薪酬分配体系。

一、科研企业岗位管理薪酬分配激励的问题

科研企业现行岗位管理的薪酬分配激励体系存在的问题主要有：一是职称与职级没有实现评聘分开;二是管理职级与管理岗位没有动态选拔机制，收入能高不能低的问题依然存在;三是不同管理岗位的绩效奖金难以拉开差距，绩效奖金没有体现岗位之间的价值差异;四是绩效奖金通過部门考核二次分配兑现，二级单位部分管理岗位奖金水涨船高，偏离岗位价值实际;五是技术序列存在科研项目研发周期长，技术人员科研项目实施过程中做出的贡献难以及时跟踪量化;六是技术人员绩效奖金分配中存在工效不匹配、分配固化、贡献大小难以衡量等问题;七是技术人员业绩贡献的市场价值没有得到充分体现、知识产权激励力度较小。目前，对于技术人员的激励主要分为两种，一种是加大对技术人员的激励力度和倾斜力度，加快落实科技成果转化政策，持续优化完善内部分配机制;另一种是改进技术人员考核办法，强化激励约束与工效挂钩，注重薪酬分配的导向性，发挥薪酬分配在创新创效中的杠杆作用。

二、职业发展通道实例解析

科研企业的员工根据自身职位情况，要求必须选择某一职位类作为对应的职业发展通道。我们熟知的腾讯公司，在保证管理人员从事管理工作的同时，还能够不断提升专业水平，管理人员需要选择技术族、市场族、专业族几大类的位类作为职业发展通道，就是我们通常所说的双通道发展。技术族、市场族、专业族的各个职业发展通道均由低到高划分为几个等级。通过族类和岗位等级精准定位，精准定位又为下一步畅通职业发展通道、高职低聘、低职高聘奠定了坚实的基础。

三、科研企业岗位管理双通道的基本思路

（一）年度绩效合同订立考核及结果应用

绩效合同的订立是考核最重要的依据，考核结果的应用是激励员工最直接的方法。

1.年度绩效合同的订立。年度绩效合同中关键绩效指标是将业绩指标分解到所属单位，使指标涵盖受约人一个考核周期的重点工作和自身岗位主要职责，主要分为四大类：效益类、营运类、服务类和人员类。其中，效益类关键绩效指标分值可参照部门绩效分值;营运类关键绩效指标是指重点业务完成情况、履职等;服务类关键绩效指标是指上级、同级人员及自我对工作的满意度评价;人员类关键绩效指标是在工作态度、工作能力、管理水平等方面应考核的指标。

绩效合同中关键绩效指标权重主要是指被考核指标在整体指标中相对重要的程度，能够反映受约人对该指标的影响力和所担负的责任。关键绩效指标权重的确定要结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素，权重设置由所属单位掌握。岗位层级越高，其效益类指标权重就相对大一些;岗位层级越低，其营运类和人员类指标权重就相对大一些。一般权重设置为：效益类25%、服务类10%、营运类55%、人员类10%。其中，单项指标数量原则上不超过10个，权重一般不低于5%。

2.年度绩效合同的考核。所属单位考核评议小组召开考核启动会，部署年度绩效考核工作。员工根据绩效合同完成情况，在要求时间内写出年度工作报告，撰写《员工年度考核表》。工作报告应包括关键绩效指标完成情况、绩效改进计划等内容。所属单位考核评议小组召开年度绩效评估会，充分听取员工年度工作报告及其业绩表现情况，并结合年初制定的《年度绩效合同》对在岗员工年度业绩进行综合考核和研判。

考核方法通常是定性评价和定量考核相结合。其中的定性评价适用于不易量化的行为或过程性指标（包括服务满意度、岗位胜任能力、团队协作等）。定量考核适用于易量化的结果性指标（主要依据生产、经营、科研、管理等统计数据计算得出）。依据年度绩效合同约定与员工实际表现的对比分析，采用360°评价等方式，由部门领导、其他人员以及本人，按评分标准测评得出。审定综合绩效分值。所属单位按照审定结果组织绩效反馈、奖惩兑现、面谈等。

3.考核结果的应用。对员工年度动态绩效考核结果实行分级制。按照正态分布的原理，科学、合理确定分级比例，避免考核等级的平均化倾向。91—100分为“优秀”、81—90分为“良好”，71—80分为“胜任”，70分以下为“不胜任”。其中，优秀率不超过30%，胜任与不胜任率合计不低于10%。年度考核分级结果填入《员工年度考核表》，绩效考核结果与培训发展、荣誉称号授予、薪资福利、绩效奖金兑现和技术职务聘任等挂钩。对绩效突出的员工，给予会议表扬、通报表彰、提供国内外培训学习、授予荣誉称号等奖励。这些奖励应考虑激励效果，遵循有关政策规定。对综合素质好、工作进步快、创新能力强，且有发展潜力的员工，通过轮岗、培训等方式进行锻打锤炼，全面培养，使其尽快成长成才。薪酬福利待遇的升级调整。薪酬福利待遇的降级处理或解除劳动合同。所属单位应对其进行谈心谈话、探究缘由，并制订有针对性培训计划，帮助其提高工作能力。对考核“不胜任”的员工，一律解除劳动合同。员工违反国家法律法规，给科研企业造成严重环境污染事故、重大安全与质量责任事故、重大违纪事件以及重大不良影响和引起财产损失的，由所在单位提交书面确认材料，经有关职能部门核实，一律解除劳动合同。

（二）强化基于岗位管理的薪酬分配激励方法

1.健全完善与薪酬分配有关的配套人力资源管理制度。发挥薪酬分配激励作用不单单在于薪酬分配制度本身，也离不开人力资源绩效管理等配套制度的同步支持。在做好定编定员、定职责定规范，以及职位设置、岗位分类、岗位分析等工作基础上，按照“以岗定薪”设计原则开展绩效管理等相关工作。在企业业务梳理基础层面上，综合深化员工能力素质管理，以工资分配牵引员工能力素质提升，进一步激发员工思考力和执行力为主的核心素质提升的积极性，使企业呈现出“千帆竞发、百舸争流”生机勃勃的创新创业氛围，从而为发挥薪酬分配激励作用提供优良环境。

2.持续加强薪酬成本费用预算管理，逐步形成基于工作业绩提升的薪酬增长机制，密切科研企业业绩增长与薪酬分配的关联性和匹配度。科研企业根据自身发展阶段、外部劳动力市场、成本承受力等因素，健全津贴、奖金等各项福利制度，建立起保障、分配、激励、调节职能完备的薪酬管理体系，形成以岗位、能力、绩效为主体，强化薪酬对企业战略、文化塑造作用以及对员工的激励作用。

3.增强薪酬战略与企业生命周期相匹配。科研企业各个发展阶段与薪酬政策的制定呈现线性关联。在科研企业发展初期、成长期、成熟期各阶段要采取与之相适应的薪酬分配策略。低水平的薪酬策略，可以为科研企业节约人工成本，做到降本增效;中等水平的薪酬策略，可以帮助科研企业控制薪酬成本，促进科研企业良性、可持续发展;较高的薪酬水平，可使科研企业招聘到企业发展需要的高素质高水平员工，实现待遇留人，提高科研企业的核心竞争力。薪酬不仅仅是员工的工资福利的总和，同时也是助力科研企业平稳健康发展的助推器。

参考文献：

[1]  张正堂，王亚蓓，刘宁.团队薪酬计划的设计要素模式[J].经济管理，2012，（8）：89-96.

[2]  白洁.GE绩效考核：保持企业活力的利器[J].石化人力资源管理，2012，（1）：2.

[责任编辑 吴 迪]