集团公司资金管理模式研究

邱轶安

资金管理不仅影响组织运行和资源配置的效率，一旦出现问题还将关系到组织的生死存亡。近年来，凯迪生态、龙力生物、中弘股份、康得新、辉山乳业等上市公司皆因资金管理不善频繁暴雷，给社会造成了巨大损失。建立与集团公司发展战略、管控模式、发展阶段相适应的资金管理模式，有效防范资金运行风险，提高资金使用效率，成为集团公司管控的重要问题。

一、资金管理模式的演进

纵观集团公司资金管理的演进历程，呈现出从集中到分散、再回归集中的趋势。欧美集团公司形成初期，主要采用资金集中管理模式。这与当时较为简单的组织架构、流程化的生产管理运行模式及单一标准化、规模化的产品生产方式相匹配，资金集中管理有利于提高集团的资金使用效率。

随着商业环境不断变化，集团公司经营业态、业务模式和组织架构日渐复杂，尤其是跨区域、多元化产品和服务不断涌现，资金集中管理的弊端开始显现。受制于决策链条过长，无效、低效的交易、流程过多，资金集中管理效率、效果不断受到质疑，与新业务模式相适应的资金分散化管理开始盛行，大有挑战传统的资金集中管理的趋势。

资金的分散管理固然有灵活便捷等诸多优点，能提高成员单位经营管理的积极性、主动性及成员单位的资金使用效率，但就集团公司整体而言，确极易出现成员单位各自为政、集团内部资金短缺与溢余并存、集团公司整体存贷双高、资金利用效率下降，甚至出现资金内部管控失效的风险。

认识到资金分散管理存在的问题，业界认为在放开经营权的同时，如组织机构扁平化、细分业务单元和划小核算单元等，集团公司应加强而不是弱化资金集中管理。进入21世纪以后，信息技术日臻成熟为资金管理从分散重新回归集中提供了可实现的技术路径，集中管理再次成为集团公司资金管理的主流。

二、资金集中管理的主要模式及特点

资金集中管理主要包括资金、账户、融资三方面业务的集中管理。通过集中管理，可以实现集团公司内部资金的余缺调剂，盘活沉淀资金支持实体业务，有效降低集团公司整体带息负债规模和融资成本。它的主要的目的有：1.加强资金监控，防范和控制集团公司、成员单位资金运行风险;2.发挥内部资本市场的价值发现功能，提高资金的周转速度和使用效率、优化集团公司内部不同组织、不同业务的资金配置;3.提升集团公司整体融资能力，有效控制带息负债规模和融资成本。

集团公司的战略目标、组织架构与管控流程、区域和业务分布情况、经营与管控复杂程度及发展的阶段和特点决定了集中资金管理模式。按照资金管理平台不同，目前普遍采用的资金集中管理模式主要包括：集团公司总部财务主导的统收统支模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。

（一）统收统支模式是指将所有资金业务集中在总部的财务部门进行处理，未经集团公司许可，所属单位不得在金融机构设立结算账户。该模式实行“收支两条线”管理，对集团内的资金统一调控、统一结算，集团公司内部所有的资金活动均受集团公司监控。该模式操作简单、高效，在保证资金安全的同时，能够及时归集资金，提高资金运行效率。

该模式的主要弊端首先是成员单位几乎没有资金支配权，影响成员单位的积极性、灵活性及效率。其次，集团统一设置账户，成员单位无独立的实体账户，相互之间资金运行的风险隔离差，存在一定安全隐患。该模式资金管理高度集权，不适用地域广泛、控制松散、产权关系和组织机構复杂、业态多元化的集团公司，因此在实践中较为少见。

在实践中，通常会引用备用金管理对该模式进行改进。此时，成员单位收款仍全部归集在集团公司设立的收入账户，按照审批权限，金额、性质重要的资金支出集团公司负责集中处理，同时向成员单位拨付一定的备用金处理小额零星的资金支出。

（二）结算中心模式是指集团公司内部设立结算中心专门负责处理各成员单位的账户管理、资金收支、往来款项结算业务及资金运行监控等业务。该模式下在集团结算中心开立统一的内部结算账户，或经集团总部授权后单独在银行开立账户，但必须纳入结算中心统一管理。结算中心根据各成员单位预算等资金运行规则，对资金筹措、拨付结算等业务进行统一管理。

相较统收统支管理模式，资金结算中心模式是适当分权的管理模式，集团成员单位获得更多的资金支配权，不仅提升集团公司资金整体使用效率，实现对成员单位资金运行的有效监控和分析，还能激发成员单位资金管理和配置的主动性、积极性和灵活性。

然而，就服务集团公司而言，结算中心功能和业务主要局限于资金结算业务，尤其不具备对外提供中介服务、对外投融资的功能，不能满足集团公司“产融结合、产融双驱”的战略意图。

（三）内部银行模式是在资金结算中心的基础上引入金融信贷和金融中介职能。该模式要求集团总部和各成员单位必须在内部银行开立账户，每个成员单位拥有独立的资金支配权和收益权。成员单位在内部银行的资金拆借都有一定的利息收支，但对外融资业务由内部银行统一管理。

内部银行模式是一种集内部结算、风险控制、监控分析、信息中介和投融资功能为一体的资金集中管理模式。其主要职能包括：一是充分发挥内部资本市场的职能。通过内部资金占用（内部借款）等方式促进集团公司资金内部有效流动，盘活闲置资金，进而减少集团公司整体对外融资，降低融资成本;二是内部结算职能。成员单位均经过内部银行统一进行交易，交易效率高效便捷;三是监控与分析职能。内部银行平台可以实现对资金流的实时监控分析，能准确掌握每个成员单位的资金运作情况，为集团公司科学决策提供依据。四是风险控制职能，内部银行资金封闭运行和实时监控可以有效杜绝资金运行风险，避免资金运行失控;五是金融中介职能，内部银行可以在集团公司内部发挥中介功能，提供金融资讯，有利于实现集团公司内部的价值发现功能。

内部银行在加强资金集中管理的同时，成员单位拥有更多的自主权限，资金的使用效率的提高不仅体现在集团公司层面，集团公司内部也能资金效率的有效流动。

但是内部银行仍是集团内部的资金管理机构，没有独立法人资格，不具备对外投融资和提供中介服务的功能，不能实现内外部资本市场的有效联通。

（四）财务公司模式。集团公司发展到一定程度，内外部金融服务需求及自身产融结合的诉求是财务公司管理模式产生的主要原因。财务公司是经监管机构批准成立的非银金融机构，在我国主要职能是为集团公司内部成员单位提供资金管理和金融服务。与上述几种资金管理模式不同，财务公司是集团企业的子公司，在为成员单位提供资金结算、资金筹措、投资理财、风险管理及相关信息咨询等服务的同时，还可以通过参与银行间市场业务等方式实现集团公司内外部资本市场的衔接融合。在财务公司管理模式下，子分公司资金虽然受到统一管理，但享有更多的自主支配权，资金管理和运作更加灵活。通过财务公司贷款成员单位之间的相互资金委贷以及银行间市场的拆借拆出，在不牺牲成员单位积极性的同时，集团公司资金利用效率得到显著提高。此外，财务公司还能为集团公司产业发展寻找金融路径，实现从产融结合到产融双驱的跨越。

该模式主要弊端是：作为非银金融机构受到监管机构的严格监管，财务公司设立有一定的门槛和条件。资金使用及业务开展也受到监管，资金和业务管理的灵活性受到一定限制。

三、集中资金管理存在的问题

资金集中管控在实践中出现诸多问题，常见的主要问题有：

（一）重集中，轻管理。资金集中和管理是资金集中管理两个重要方面，其中：资金集中是基础和手段，管理才是目的和结果。集中目的主要是形成集團公司内部资金市场，资金，管理主要是监控、分析资金的流入和流出，加强资金管理与战略管理、业务管理的协同，发挥内部资本市场的配置作用，提高资金使用效率。在实践中，往往只重视了集中，忽视集中之后的管理，如集团公司整体资金结构不合理，存贷双高、期限错配、短贷长投，资金收支不能有效控制和分析。

此外，内部资本市场的配置作用以及与战略管理、业务管理的协同也极易被管理者忽视。在公司层面，资金集中管理不仅在集团公司内部形成了资金池，有利于提升集团公司融资管理的效率。如果资金管理不能与战略管理和业务管理实现有效协同，缺乏资金合理配置的有效渠道，就会出现资金闲置或者低效利用并存。在运营层面，集中资金管理不仅要考虑资金的效率，还要考虑业务运营效率和效果，应避免牺牲业务运营效率的资金管理方式和手段。

（二）将集中管理简单等价于集权管理，资金管理的业务模式、流程与实际经营不相适应。对资金进行集中管理不应理解为资金管理高度集权，集中管理不代表集权管理，柔性业务模式需要匹配快捷的资金管理流程、分散的业务单元需要更加灵活的资金管理方式，集团公司应根据发展战略、业务模式、业态特点等适当选择对下属单位的资金进行集权或者分权管理。过于集权，所属单位的资金管理管理权限严重受限，可能制约业务发展，为集团公司长远发展带来隐患。

（三）局部利益与整体利益冲突的协调。由于资金管理平台与业务单元、集团公司目标利益会存在不一致的情况，加之集团公司内部的信息不对称，会出现委托代理问题。实践中，评价资金管理的效果如果仅考虑资金管理平台的绩效，如资金管理平台的模拟利润、利润、资本回报率、经济增加值等资金池业务的业绩水平，资金管理平台有一定动机从事增加自身业绩绩效，但未必有利于集团公司整体的行为，如盲目做大资金池，忽视集团公司内部资本市场的职能，进而增加集团公司隐形支出。

针对以上问题，管理者应当从集团公司整体的角度、从战略的层面、从服务业务发展的视角看待资金集中管理，选择合适的集中管理的方式和方法。尤其是不能割裂的看资金管理的效率和效果，忽视资金集中管理和战略、组织和业务管理的匹配和相容关系，只有这样才能让资金集中管理更好的服务于实体经济和产业发展。