迎接第二次改革开放的到来！

高建华

中美贸易谈判将会带来的深远影响

相信中美贸易谈判会有一个圆满的结局，我也坚信这是中国二次改革开放的新起点，因为双方要解决的问题并没有本质冲突，最终的结果一定是互利双赢。很多美方的要求短期看有点苛刻，但是从长远来看，对中国企业、对中国的消费者都是有利的，只是时机问题，如果借助外力提前解决好很多问题，一定会令更多中国企业加速成长，加速规范。

纵观中国历史不难发现，中国的历次改革基本上都是倒逼机制。因为问题出现了，问题很严重了，大家都感受到了，自然就会凝聚共识。有了共识大家就不再争议，没有了争议才能放手去干。中国的改革开放虽然只有40年的历史，却走完了发达国家100年才能完成的工业化转型，其成绩令世界瞩目，于是羡慕嫉妒恨也就来了。如何控制住局面，尽量不要走到被人恨的地步，考验的是智慧。借助外力尽快规范化，一定会带来积极的结果，有助于中国企业实现二次腾飞，走向世界。

想当初，PM2.5刚刚开始发布的时候，也曾经招致很多人的反感。被人揭了伤疤，感情上不好受，好像是别人多管闲事，但是这种不舒服的感觉却促成了北京乃至津冀等环境的迅速改善，甚至连发展的模式、追求的目标都变了。“金山银山不如绿水青山”这样的口号开始流行大江南北，人们终于意识到环境保护的重要性，不再以牺牲环境为代价去发展经济，随之而来的是思维逻辑发生了根本性的转变。

另一个核心话题是对知识产权的保护，不仅有利于外资企业，对保护中国企业的创新，对提高中国企业的国际竞争力也是一个巨大的推动。保护创新势在必行，没有知识产权的严格保护，就不会有人去花大力气去创新，没有了创新也就没有了主动权和话语权，只能受制于人，被困在价值链的低端，忍辱负重为别人打工。

我也坚信中国企业是压不垮的，再大的压力都会转化为动力，借助外力实现“化蝶”也不是什么坏事，尽管这个过程有点痛苦。

可以说，第一次改革开放是从计划经济转向初级的市场经济；而第二次改革开放则是从初级市场经济到规范化的市场经济。回顾过去40年的发展历程不难发现，哪个行业开放得早，其市场化程度就高，消费者的选择余地就多，该行业国内企业的国际竞争力也最强。而那些未开放（受到特别保护）的行业，往往是市场化程度低，消费者没有太多选择余地，企业处于垄断保护的环境中不思进取，令消费者怨声载道，由于垄断市场没有足够的竞争压力，企业缺乏进取心，渐渐地就失去了国际竞争力。所以开放市场带来的一定是利大于弊，无论是对企业，还是对消费者。

尽管中美贸易谈判的结果还没有出来，但是可以预见的是中国的服务业将更加开放，对外资的保护更加规范，让所有中外企业享受同等的国民待遇将是大势所趋。也就是说，不管是来自哪个国家的企业，只要在中国经营，在中国生产，在中国服务，都享受同等的待遇，不应当对外资企业有歧视，更不能动不动就拿爱国的挡箭牌抵制外资企业、外国品牌。可以预见的是这一次的开放会比以往力度更大，从而倒逼中国的服务业转型升级，迫使那些不重视客户感受的服务业企业，必须要真的拿消费者当回事，真的让消费者享受到优质的服务。中国将在不久的将来进入“慢生活”的状态，高速飞奔必然告一段落，否则会把大多数企业拖死。只有慢下来才能精益求精，才能让有了钱的员工过上品质生活。其实，当今的中国有钱人普遍存在一个问题，那就是过得很累，因为无序竞争把节奏拉快了，最后每个人都成了受害者。这种残酷的竞争模式，初期是伤害别人，最后一定是伤害自己，大批职场人士起早贪黑，加班加点，周末无休，这一切都已经到了令很多人难以承受的地步。

对于那些有远见、有追求的企业家来说，这一次的开放一定是利好消息，只要提前做好准备，迎接挑战，就能实现鹰的重生，成为新时代的佼佼者。众所周知，供给侧改革势在必行，企业需要从过去的拼体力转到拼智慧，从拼胆量到拼预判，从拼关系到拼产品，这是三个最关键的第二次转型。在整个社会从温饱到小康过渡的时候，企业的机会遍地都是，如何把握机会、如何赚钱是第一目标，即使活得累点、苦点都没有关系，因为大家急于脱贫，所以那个阶段的势能是很强的。但是，40年之后，当整个社会从小康向中产过渡的时候，人们开始关注生活品质，工作与生活两不误逐渐成为中产阶层的追求，很多人愿意牺牲一些收入来换取更轻松愉悦的生活，所以这个阶段如何花钱成为中产阶层的关注点。与此同时，市场开始回归理性，有序竞争将会替代无序竞争，野蛮生长告一段落。

最近这几年，中国市场已经从争夺增量市场到瓜分存量市场，从高速成长降为中速成长，这是大多数行业都能感受到的变化，竞争的格局也随之发生了根本变化，大家从过去那种争抢新市场变成了现在的瓜分老市场，竞争必然越来越激烈，行业集中度提高就成为必然，马太效应开始显现，即强者越强，弱者越弱。对于那些没有任何差异化价值的中小企业来说，前途非常渺茫，最后的命运一定是被淘汰。所以说，在市场经济的2.0阶段，企业的生存之道与1.0阶段完全不同。任何一家企业要想活得好，就必须有一技之长，即在某个点上有过人之处，才能给目标客户一个选择你的理由。企业为部分人服务的理念将会逐渐深入人心，小众化时代到来了，这种业态的转型将推动中国市场从过剩经济走向丰饶经济。好企业一定不会跟在别人后面抄袭模仿，做同质化产品，而是独树一帜，走自己的路，这将是中国企业质的飞跃。

過去十年中，由于很多行业都处于无序竞争的状态，进入门槛低，吸引了无数的中小企业加入竞争，大家普遍没有竞争优势，只能拼价格。为了降低成本，很多企业走上了一条不归路，比如以牺牲环境为代价来降低运营成本，比如以牺牲员工利益为代价来降低人工成本，比如通过选用劣质原料来降低采购成本，这些举措都是违背市场经济规律的做法，都是无法持久的。环境保护的压力不断加大，淘汰了一大批企业，人口红利的消失淘汰了一大批不善待员工的企业，消费升级又淘汰了一大批没有价值的企业，所以放缓脚步，打好基础是大多数企业必然的选择。

狂妄自大只会把好企业捧杀

最近这几年，国内企业在中低端消费市场上的地位不断攀升，这让很多企业家和“专家”很有些飘飘然，甚至得意忘形，真的以为自己是世界第一了。这种自负的情绪正在四处蔓延，使得越来越多的人变得更加浮躁。其实自负的背后是自卑，只有自卑的人才会自负。如果一个企业家或者“专家”真的有自信，他就绝对不会自负，一定懂得低调，一定知道自己跟发达国家的差距。可以不客气地说，从经营管理的角度来讲，绝大多数民营企业的水平与跨国公司相比还有二三十年的差距。只是因为太多人不了解跨国公司，没有在跨国公司工作过，更没有在发达国家生活过，所以才会如此狂妄，这就应了中国那句老话：无知者无畏。因为他们看到的仅仅是表象，而看不到背后博大精深的体系。

一个人有自豪感是对的，但是不能太张扬，更不能嚣张，尤其是在现阶段，卧薪尝胆也许是更好的选择，否则只会带来负面影响，打乱了民族崛起的节奏。

那些动不动就煽动排外的“愤青”，整天通过自媒体煽动社会情绪，其所做所为并不会促进现代市场机制的形成，甚至与改革开放的政策相背离。很多高层领导曾经多次重申过，只要是在中国注册的外资企业，都应该一视同仁，享受国民待遇，不要动不动就拿爱国当作排外的理由。相信新的外资企业法会从根本上明确这一点。中国的消费者有权利选择自己喜爱的产品和品牌，不管是国内品牌，还是国外品牌。消费产品或服务跟爱国毫无关系，不管买什么品牌，都会纳税，都会促进消费和经济发展。一个企业要想征服世界，靠的是实力，不能走邪门歪道。只要好好地把产品做到极致，能在世界范围内领先，就能赢得世界的尊重。一旦劲使歪了，就离出问题不远了。在市场经济环境中，谁的产品做得好，自然就会受到消费者的追捧，这是市场调节的必然，让消费者自己去选择。

过去十几年的经验告诉我们，在国内打民族牌越成功，在发达国家受到的抵制就会越厉害。就像跷跷板一样，这头起来了，那头就下去了。所以“愤青”的行为不是在帮助国内的知名企业走向世界，而是在添乱，在阻止这些企业成为真正的国际品牌，甚至把好好的企业给害了。说得再远一些，这些“好战分子”的做法其实是误国、害国的行为。要知道，中国在过去20多年中一直是国际化的受益者，加入WTO之后，中国企业得以在世界范围内整合资源，中国成了“世界工厂”，为全世界的企业加工、组装产品，通过这种方式，使中国企业的生产制造能力得以大幅度提升，缩小了与发达国家的差距。

不过“世界工厂”的角色却让很多中国企业乐不起来，因为利润越来越低，况且很多技术领域都是严重依赖国外的技术和核心零部件，话语权、主导权都被人家掌握。从小小的螺丝钉，到大一点的开关，从再大点的轴承，到更大一些的芯片，核心技术基本上都被欧美日韩企业所控制，这是我们不得不面对的现实，也是未来十多年必须解决的核心问题。其实很多中国企业已经意识到了这些问题，正在向生物链的两端延伸，即从微笑曲线的底部向微笑曲线的两端延伸，力图从中国制造向中国创造升级。但是这种策略的改变，与价值链上原有的合作伙伴必定会发生冲突，因为动了别人的奶酪，挤压了跨国公司的市场空间，合作变成了竞争。所以在这种情况下，一定不能硬来，要动脑筋想办法，用巧实力去应对，想办法从合作走向竞合，而不是从合作走向竞争。不久前我刚刚为一家高徒企业设计了一套竞合的策略与商业模式，解决了他们看似无解的难题，最后实现了化敌为友，与跨国公司形成利益共同体、命运共同体。要知道，在一个企业还不够强大的时候，尽量不要树敌，不到亮剑的时候不能亮剑，唯有这样才能尽快做大做强，毕竟你还没有拥有市场控制力和话语权。

在很多产品领域，国产品牌看似已经占据了上风，市场份额不断加大，跨国品牌似乎在“节节败退”，甚至陆续退出中国的低端消费品市场，于是很多人欢欣鼓舞，以为跨国品牌不行了，认输了。其实不然。跨国公司在掌握了中国市场的规律之后，选择了战略撤退（绝对不是溃败，更不是怕国内品牌），悄悄地对商业模式进行了调整，即从2C模式改为2B模式。他们不在消费端与国产品牌正面冲突，而是躲在国产品牌的后面控制核心技术，控制核心部件、组件、装置。这样一来，下游国产消费端品牌做得越好，他们的利润就越高，甚至远远超过当初他们自己卖消费产品的利润，同时市场控制力大增，这种商业模式的调整令国产品牌加工组装起来更简单，可以迅速占领市场，而国内消费者看到国产品牌崛起了也开心，可谓皆大欢喜，一个得面子，一个得里子。

在这里有必要谈一下“W曲线模型”，看懂了这个模型，你就理解了生物链的概念。当然了，这只是针对一般的制造业来说，肯定有很多例外。正常情况下，品牌背后的品牌往往是最赚钱的，因为市场集中度远比生产最终产品的企业要高。每个行业都存在这样的情况，少数几家企业掌握了核心部件、组件、装置的供应，成为整个价值链上最赚钱的环节，他们向生产最终产品的企业提供核心部件、组件、装置，使得最终产品的生产商加工起来变得越来越简单。除了核心部件、组件、装置外，核心元件、半成品的利润率其次，而利润率最低的往往是生产最终产品，和提供普通元件的供应商。经过一段时间的过渡，很多跨国公司变成了部件、组件、装置企业，成了不被消费者熟知的B2B品牌，也就是人们常说的“隐形冠军”，而大批最终产品的生产者转变成了组装厂，负责市场开拓，售后服务。

思维模式将成为决定胜负的关键

改革开放之初，采用“短平快”的方式去发展是自然的、必要的、正确的，因为那时一穷二白，没有任何基础，但是40年过去了，各行各业的企業已经有了相当的积累，制造能力已经达到了国际水平，如果我们还继续停留在“短平快”的模式，显然就过时了，必须改变企业的商业模式，从根本上调整，树立不难不做的理念，敢于啃硬骨头。正是因为难，很多人不敢做、不愿做，才有了门槛，才给一部分企业带来了机会，没有足够的勇气，没有足够的把握，很多企业都不敢轻易进入，这样一来才能从根本上摆脱重复建设、恶性竞争的怪圈。要知道在一个没有进入壁垒的市场环境中，绿林好汉崇尚的是丛林法则、野蛮成长，所以简单粗暴、急功近利就成为必然，规则意识被江湖意识所替代，很多人为了达成目标不择手段，失去了敬畏之心。

不过，越来越多的中国企业已经走上了一条健康发展道路，只不过因为他们太低调，所以不被大众所熟知，比如我心目中最优秀的中国企业：万华化学。

为什么这样认定呢？在过去十年中我曾经去过万华七次，与其总裁和高管层人员有过几十个小时的沟通，亲身感受到了这家企业的伟大。我在这里就讲三条，大家自己去思考：（1）追求受社会尊敬，包括客户、供应商以及竞争对手；（2）追求令员工自豪，是一家优秀的雇主，善待员工；（3）追求拥有国际一流的核心技术，能在世界范围内遥遥领先。

大家不妨盘点一下你心目中的那些好企业，看看在这三个方面表现如何。简单说来，万华值得称赞的地方有几个：一是通过引进国际顶级人才，重视产品创新，做出了世界级的好产品，实现了厚利经营，对于一家年营业额500亿的企业来说，税后纯利超过了20%，这在高度竞争的市场上是很难得的；二是善待员工，从公司高层到基层大家都是平等相待，员工满意度非常高，多次荣获翰威特最佳年度雇主称号，也曾是CCTV组织评选的年度最佳雇主（我当初是几个评委之一，那时认识了万华）；三是相信不难不做，万华上项目之前，只选择那些投资大、见效慢、技术门槛高、人才要求高的项目，这跟大多数企业的选择是截然相反的。

可以说，到了今天这个时代，各行各业竞争的焦点都在发生变化，奋斗与努力的定义也随之发生变化，管理的价值开始显现出来。即同样的市场、同样的人、同样的事，由不同的人来管理，就会产生不同的结果，这就是为什么跨国公司愿意花上亿的薪水去聘请优秀的CEO。不久前，我在惠普工作时的老领导孙振耀到我的私董会小组做了半天的客座演讲，题目就是《管理是永恒的蓝海》，给我的组员带来很大的震撼，因为过去很多老板都没有关注过管理，不把管理当回事，以为自己懂管理。因为绝大多数成功的老板要么是销售能手出身，要么是技术能手出身，却少有几个是管理高手出身，所以管理成了短板。对于几千万规模的民营企业来说，一个销售能手或者一个技术能手就能搞定一家企业，但是当企业规模上升到几个亿的时候，麻烦就来了，因为团队的力量开始起主导作用，靠老板一人玩已经不灵了，而如何调动团队的积极性，把大家的思想统一、步调统一、方法统一，就成了管理的难题，这个难题不解决，企业就不会优秀。

大家不妨想一想，从世界范围内来看，中国最具国际竞争力的行业是什么？能征服世界的好产品有哪些？能得到发达国家认同的好品牌有几个？能让中国的中产阶层有自豪感的品牌有几个？可以说屈指可数！从目前市场上看，中国品牌的价格高于国际知名品牌的产品少得可怜，能想起来的也就是那么几个，比如中华烟（等名烟）、茅台酒（等名酒）、褚橙、云南白药牙膏、爱慕内衣、万华化学。不过有一个领域早就实现了集体突破，那就是中餐，不管国人走到哪里都会找中餐馆，而不同的中餐馆之间很少走抄袭、模仿的道路，每个品牌都有自己的特色，大家的关注点是产品创新，服务创新，环境创新。可以说中餐是营销水平最高的一个行业，中餐的产品创新能力远远超过国内其他行业，每年都有层出不穷的新产品、好产品问世，令全世界佩服。当然了，中餐的成功代表了一种强势的文化属性，那就是中国人最讲究的食不厌精，有了挑剔的消费者，就造就了一大批优秀的好企业，真的把产品做到极致的恐怕也只有中餐业了。

要想实现中国企业集体腾飞，有一个制度必须改变，否则优胜劣汰的市场机制难以建立，追求极致就成了泡影，那就是“低价中标”。这个制度的初衷是鼓励竞争，但是结果却走向了反面，大家不是努力把产品做好，而是千方百计去降价。于是假冒伪劣、粗制滥造就成为必然，豆腐渣工程也就随处可见，劣币驱逐良币的现象屡屡上演。到最后，好企业斗不过坏企业，越来越多的好企业为了生存只能随波逐流，也变成了坏企业。所以说低价中标是鼓励当事人推卸责任的一种制度，从根本上导致了今天的市场环境恶化，扭曲了市场的纠偏机能，让很多好企业痛心、失望。在这里，我简单介绍一些跨国公司的供应商选择标准，绝对不是低价中标，而是综合考评，从TQRDEC（技术、质量、响应时间、交货期、环保、成本）6个方面对供应商进行评估。如果前面5个要素得分一样，才会比价格，如果前面5个要素得分已经决出了胜负，价格就不再是决定因素。我们说制度能把好人变成坏人，也能把坏人变成好人，关键是看制度设计的取向，制度设计在推动什么理念。而如何用制度让人向善才是制度设计的立足点和出发点。因为制度是一个指挥棒，一旦制度出了问题，结果就一定有问题。

就拿房地产行业为例，我们来看看低价中标导致的恶性循环传导效应。不久前，我跟一位向房地产开发商提供涂料的企业老板沟通，他说一家著名的房地产公司招标采购涂料，向他们邀标，强烈希望他们参与，因为众所周知这家涂料企业的產品质量非常好。于是涂料企业的老板就问房地产企业负责采购的领导，他们是不是采用低价中标，是不是把价格降到了每平米XX元以下？在得到了房地产公司采购领导的确认后，涂料公司老板说不参与投标。这样一来，参加投标的都是二流甚至三流企业，大家拼命去压价，产品质量肯定会有问题，等刷到墙上或地上之后，用不了两年，问题就陆续出来了，墙皮开始脱落。尽管这个时候的“接盘侠”是物业公司，但是业主闹得凶了，物业公司还是要逼着地产公司买单，重新粉刷墙壁、地坪，两次甚至三次修补，到头来花的钱会更多，还会导致一些知名房地产品牌的形象受损。不过，整个传导周期也许要3年或更长时间，这是一种制度型的腐败，不作为，不负责。

随着各行各业市场大集中的到来，优胜劣汰一定会加速，小微企业的生存空间会进一步被压缩，随之而来的是年轻人的创业热情逐渐减弱，因为看到身边那些创业的人绝大多数都失败了，人们开始回归理性，这是历史的必然，也是市场经济的常态。到最后，99.99%的人只能选择一辈子去打工，做一个职场人士，这在发达国家是非常正常的，非常体面的，也是很多人一辈子的归宿。只要你能学会选择好企业，把自己锻炼成为一个有价值的职场人士，就可以过上体面的生活，就会受人尊敬。当然了，在一个野蛮生长的环境中，找到一家善待员工的好企业的确不容易，需要擦亮眼睛。很多人之所以找不到好企业是选择的标准错了，大多数年轻人在找工作时往往是看薪水高低，待遇如何，有多少人关注企业老板的格局，关注企业的文化，关注企业对员工的培养？其实好雇主不难评判，从四个方面去考察就可以了：做事的机会，学习的机会，晋升的机会，赚钱的机会。因为一个人的成长取决于做事的平台，通过岗位来修炼自己；第二个是学习的机会，有培训，有辅导，能掌握做事的本领；第三个是有职业生涯规划，员工可以看到未来和希望，最后一个才是薪水。

一些中小企业之所以做不大、做不强往往不是因为没有市场机会，而是把握不住市场机会，大多数老板往往都有敏锐的嗅觉，能看到市场机会，但是由于老板不能善待员工，不知道如何激励员工，不知道如何打造团队，令优秀的员工首先失望，于是很多好人率先离开公司，出去自己开公司，回过头来与原来的雇主去竞争，做同样的产品，甚至带走客户，带走技术，带走同事。有个企业的老板曾经跟我说过，一到投标的时候，坐在客户房间里参与投标的人往往都是原来的老同事，令老板哭笑不得。可以说，老板不会用人，不会留人，不懂管理，才导致了这样的问题层出不穷，逼着有能力的员工出走，然后再杀回来。说难听点是老板自己播下了“革命”的种子，把员工“逼上梁山”。

最后，我想强调一点，营销（Marketing）不是销售，营销也不是策划，千万不要把最基本的概念和定义搞混淆了，营销的核心是产品创新，即4P之首。当然了，4P之前还有一个重要的概念，那就是目标市场的概念，即小众化思维，这样才能挖掘目标客户未被满足的需求，给某一个特定的群体创造独特的价值，解决目标客户的具体问题。当然了，更高层次的营销是掌握竞争的主导权、话语权、定价权，成为游戏规则的制定者。营销涉及道、法、术三个层面的问题，它们相互作用，缺一不可。道，属于管理哲学层面，探讨的是价值观和思维方式；法，属于管理科学层面，探讨的是方法论和逻辑关系；术，属于管理实践层面，关注的是突破口和具体方案。所以每个企业家和经理人都要想清楚，自己擅长什么，缺少什么？是知识（Knowledge），是技能（Skill），还是诀窍（Knowhow），只有把短板搞清楚了，才能缺什么，补什么。

希望越来越多有长远追求的老板能回归理性、把握本质，这样才能走得更远，我经常告诫我的高徒：慢就是快，快就是慢。这是一个新时代的开始，充满了机遇与挑战，在这个阶段将会成就一大批企业家，也会淘汰一大批跟不上步伐的企业主，而结局如何取决于老板的思维方式，以及与谁同行。很多人可能不同意我的观点，但我还是选择有话直说，真诚相待，因为我唯一的希望就是促成更多民营企业的觉醒。