关于组织“战略缺陷”的理论思考

□任会朋

(山西经济管理干部学院，山西 太原 030024)

1 战略管理基本理论的回顾与不足

1.1 战略管理的概念

安索夫(Ansoff H.I)在1976年出版了《从战略规划到战略管理》一书，率先提出了“战略管理”一词。1979年，安索夫又出版了《战略管理论》。他认为，战略管理是指将企业的日常业务同长期决策相结合而形成的一系列经营与管理活动。美国学者斯坦纳(Steiner G.A)于1982年出版了《企业政策与策略》一书，他认为：战略管理是企业根据内外部环境和条件确定企业目标，保证目标落实并实现企业使命的活动过程。

此外，还有一些企业家和管理学者对战略管理提出自己的见解，但大多数都认为战略管理是企业实现目标的一系列重大决策或行动。

综合以上观点，战略管理完全不同于以往的一般职能管理，它是综合运用计划、组织、领导和控制手段，分析企业内外部环境与条件，对企业的目标做出科学决策，评估、选择战略方案，并在实施中对战略绩效做出适当控制的复杂活动过程。

1.2 战略管理过程

一般来说，战略管理应当包括三个关键的阶段：战略分析—审视组织所处的外部环境和内部条件，战略选择—评估、选择战略方案，战略实施—采取行动将战略落实。

战略分析可以分为外部环境分析与内部环境分析。外部环境分析一般需要企业从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求环境等方面展开，系统地审视企业从宏观、中观以及微观层面的外部影响因素。外部环境分析常用的方法有PEST分析、产业关键成功因素分析、竞争对手分析与战略群组分析；内部环境分析的常用方法有企业资源分析、核心能力分析以及业务组合分析；此外，SWOT分析是一个能将组织外部环境和内部条件结合起来的分析方法。

战略选择需要企业从不同的管理层次确定其战略方案。战略选择一般需要从公司层、业务单位、职能层三个管理层次上展开。公司层战略方案包括发展战略、稳定战略与收缩战略；业务单位需要确定企业参与竞争的策略，包括基本竞争战略、蓝海战略等；职能层战略涵盖面较广，包括了市场营销、生产运营、研发、人力资源与财务等方面的策略。

战略实施旨在将战略方案转化成行动，要求企业必须考虑组织结构、组织文化、绩效评估与控制、利益相关者的博弈等因素。一般来说，大多数学者和企业家都认为组织战略决定组织结构，结构需要服从战略；相对来说，其他因素与战略的关系更复杂一些。

1.3 战略失效

在战略管理的实施阶段，企业常常需要面对战略失效现象。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或计划的理想状态，从一般职能管理的角度来看，这是一种偏差现象。

战略失效的原因比较复杂，常见的主要有以下几点：

(1)组织战略未能成为全体成员行动的统一指针，导致组织成员缺乏共同的协作活动；

(2)战略所涉及的重要信息在组织内部出现传递失真或反馈受阻，导致战略绩效无法得到有效的控制；

(3)企业的资源与能力发生了重大的变化，不能支持战略决定与行动的展开；

(4)企业的外部环境产生了重大变化，战略方案与外部环境不再匹配；

综上所述，在战略失效原因的诸多研究中，大多关注战略决策或行动的客观影响因素，忽视了战略决策本身内在因素的影响。实际上，战略决策本身内在的瑕疵也是战略失效的重要原因，但既往的研究似乎对这一现象缺少深入或充分的思考。本文旨在研究战略瑕疵对战略管理带来的影响与作用。

2 组织的战略瑕疵是一种广泛存在的客观现象

2008年9月，作为美国第四大投资银行的雷曼兄弟公司，由于严重的财务危机而宣布破产。雷曼兄弟有着150年的光辉历史，其市场竞争力不可谓不强，管理水平不可谓不高。若以竞争能力理论来看，雷曼兄弟这样一个带着无数美丽光环和传奇色彩的公司破产是不可理解的。有关学者对其倒闭的具体原因进行了详尽的分析，主要概括为：外部信用系统的崩溃、多元化经营、高财务杠杆与风险管理失效等具体原因。这些原因归纳起来看，不外乎是企业的运营战略特别是风险控制战略存在内在的瑕疵；这些瑕疵进而过度消耗了企业的各种资源要素、削弱了组织的风险承受能力以及对外部环境的适应能力，最终导致企业的过早衰亡。

2013年3月，国内太阳能光伏产业的龙头企业——无锡尚德宣布破产。该企业2001年1月注册成立的光伏企业，经过短短几年跨越式，超常规的大发展， 一跃成为国内太阳能行业龙头老大，其创始人施正荣，也成为2006年的中国首富；然而由于企业多年来的高负债经营战略，严重透支了其融资能力，最终因无力偿还71亿元的到期巨额债务，无锡市中级人民法院对无锡尚德实施破产重整。无锡尚德多年来的经营战略，成功地抓住了世界范围内新能源产业需求爆发的外部机会，但企业过高、过快的发展目标严重超越了企业的能力，埋下了倒闭的隐患。

类似的案例，国内外不胜枚举。总结起来，只要当企业的战略与自身的资源、能力出现脱节时，那些看似完美的战略计划往往都有内在的瑕疵，成为企业倒闭的诱因。

我们可以从大量类似的事实中得到以下结论：组织中的战略瑕疵是一种广泛存在的客观事实，是战略失效的重要原因。这类瑕疵产生的原因、活动过程，对组织文化、竞争能力、生命周期都存在重大的直接影响。

3 战略缺陷的概念

3.1 战略缺陷的含义

战略管理理论认为，组织战略是组织的使命与外部环境、内部资源、组织能力等三方面因素相匹配的结果，在环境、资源与能力的支持下，组织开展战略管理，实现目标。如图1所示：

图1 战略与内外部环境因素的匹配关系

在组织战略计划制定过程中，总有一些安排或决策造成组织与环境的脱节，内部资源的错配或损耗，导致组织内部机能的紊乱，价值创造效率的下降，或者严重削弱组织抵御风险的能力，最终造成组织的过早衰亡。这种存在于战略计划制定过程中，造成组织资源错配或损耗的瑕疵统称为组织战略缺陷。如图2所示：

图2 战略缺陷示意图

如果说组织中创造价值的活动构建了组织的价值链，那么战略缺陷恰恰起着相反的作用。由此看来，价值链与战略缺陷是一个硬币的两面。前者造就了组织的竞争优势，后者削弱了组织的竞争能力；两者体现着组织对资源利用的两种并存的过程。组织的战略缺陷越严重，则组织衰亡得越快。组织缺陷越轻微，组织的运行越健康。根据组织中战略缺陷的多少，可以评估组织的健康程度；如果组织不存在缺陷，那么这样的组织可以称之为“完美组织”。

3.2 战略缺陷的层次

对应于组织管理层次的不同，战略缺陷也存在不同的表现层次，可以分为总体层战略缺陷、业务单位层战略缺陷与职能层战略缺陷。战略的层次直接决定了缺陷的层次，以及它们的影响范围，如图3所示：

图3 战略缺陷的层次

不言而喻，上一层的战略缺陷必然引发下一层的战略缺陷，但下一层的战略缺陷能否引发上一层的战略缺陷有待观察和研究；至少在理论上，下一层的战略缺陷应当会被上一层的战略纠正(假设上一层战略无缺陷)。

4 战略缺陷不同于战略偏差

在战略实施过程中，战略绩效的现状与战略计划(标准)之间的差距即是战略偏差，和其他偏差一样，它来自于现状与标准之间的差距。

与战略偏差不同，战略缺陷来自于计划或决策本身，是计划或决策的内在瑕疵，是组织的主观意愿与客观条件之间的差距。战略偏差可以通过战略实

施过程中的纠偏活动来消除，但战略缺陷只能通过修改计划或决策来消除。

5 战略缺陷的作用机制与活动过程

战略缺陷通过损耗组织的资源与能力，破坏组织创造价值的能力。按照战略缺陷作用方式的不同，可以借用“应力效应”与“黑洞效应”来说明。

5.1 应力效应

应力，是材料力学中的术语，指材料因形变原因产生结构缺陷时出现的内部作用力场。与此类似，组织战略缺陷造成了对资源利用效率与效果的扭曲，必定会与试图纠正缺陷的力量发生或强或弱的、公开的或隐蔽的冲突，于是组织内部的应力就自然而然地发生了。

不言而喻，组织应力一旦产生，组织部门之间、组织成员之间的协同效率会下降，企业内部冲突相应增加。战略缺陷的应力效应会由最初的策源地开始在组织中衍生、扩散、积累，最终成为遍布组织内部的“应力场”。

从组织文化的角度看，组织应力是对组织凝聚力的破坏，它削弱了组织内部之间相互协作、共同奋斗的积极性以及实现目标的共同意愿。

5.2 黑洞效应

从根本上看，战略缺陷浪费了组织的资源、削弱了组织的能力，是对效率与效果的双重破坏。严重的战略缺陷应力最终会成为组织资源与能力的“黑洞”，呈现出“黑洞效应”，即大量地吞噬组织拥有的各类资源，直至组织衰亡为止。

战略缺陷的黑洞化一旦完成，即使没有外部因素的催化，组织的过早衰亡是一个必然结果。

5.3 战略缺陷的活动过程

战略缺陷源于战略决策的瑕疵，随着战略管理过程的不断推进，战略缺陷也以不同的形态发生着作用；战略缺陷的活动过程可以分为三个阶段，即形成阶段、扩散阶段与成熟(黑洞化)阶段，如图4所示：

图4 战略缺陷的活动过程

(1)形成阶段：战略计划的瑕疵形成了最初的战略缺陷，引发了应力效应，催生了最初的组织应力场。

(2)扩散阶段：在应力效应下，最初的战略缺陷引发或衍生了另外一些次生缺陷，在整个组织内扩散开来。不论是从理论逻辑上，还是实践观察来看，通常公司层缺陷会引发业务单位层缺陷，业务单位层缺陷会引发职能层缺陷。

(3)成熟阶段(黑洞化阶段)：随着应力效应的积累和缺陷的扩散，战略缺陷扭曲了组织利用资源和能力的效率、效果，变得稳定而顽固，最终演变成“黑洞”，大量损耗组织资源，对组织的生存造成重大内部威胁。

6 结论

战略缺陷是一种不同于战略偏差的客观存在，它的形成机制、作用与活动过程完全不同于战略偏差。以往的战略管理理论忽视了对这一现象的研究。组织特别是企业对战略缺陷的重视，可以帮助组织在战略管理过程中做出恰当的决策，防止组织资源利用效率的降低，或者过早地走向生命周期的衰亡阶段。