新生代员工管理路径探究

易慧真

摘要：新生代员工已成为工作场所的主力军，成为不容忽视的员工群体，深入分析他们的心理特征和需求特点，释放这个群体的动能与活力，是当下企业人力资源管理中需要关注的重要课题。然而，“VUCA”时代的主旋律便是，“过去的成功往往成为当下的失败之眼”，企业制度硬约束乏力、企业文化软约束不强、团队合作难度较大等等新问题集中式地爆发，给组织带来了前所未有的挑战。过去的方法似乎无法再适应新生代员工的管理，如何解决新生代员工的管理难题，这成为人力资源管理中值得探讨的时代话题。

关键词：新生代员工;管理;路径

一、背景及来源

“VUCA”已成为这一时代主旋律，即不稳定、不确定、复杂、模糊的时代。在“VUCA”这一时代背景下，人成了核心要素。企业中，员工的主体地位显著提高，员工的能动性和创造能力成为企业得以持续发展的根本动力，“以员工为中心”的新雇主经济时代已经来临。

当前职场的状况是：80后渐渐成长为企业的中层管理者，大学毕业生已全面进入95后时代。而在2012年，就已经进入90后职场元年，《华为2016年可持续发展报告》显示，截至2016年12月31日，华为全球员工总数约18万人，30岁以下员工占29.0%。从这些数据来看，新生代员工已经逐渐成为职场上的主力军。

本文所阐述的新生代员工特指90后员工，即1990年至1999年出生的员工，鉴于其成长于信息时代，生活条件水平极大改善，受教育程度普遍提高，表现出鲜明的群体特性，由于其成长背景与教育水平等明显不同于以往的员工，因此，在目前的人力资源环境背景下将之称为新生代员工。

毋庸置疑，新生代员工已成为工作场所的主力军，成为不容忽视的员工群体，深入分析他们的心理特征和需求特点，释放这个群体的动能与活力，是当下企业人力资源管理中需要关注的重要课题。然而，“VUCA”时代的主旋律便是，“过去的成功往往成为当下的失败之眼”，企业制度硬约束乏力、企业文化软约束不强、团队合作难度较大等等新问题集中式地爆发，给组织带来了前所未有的挑战。过去的方法似乎无法在适应新生代员工的管理，如何解决新生代员工的管理难题，这成为人力资源管理中值得探讨的时代话题。

二、主要观点

由于时代的变迁和环境的影响，新生代员工显示出与“老”员工不同的特征，陈文君等人总结了新生代员工的特点，包括：高学历、高期望值、高需求，但工作耐受力低;价值多元，富有创新意识，但注重自我感受，团队意识较差;爱憎分明，自主性强，但职场交际能力不足以及崇尚民主，向往自由，但工作随意，态度散漫。在组织工作时表现出许多与以往员工不同的工作方式和需求。那么，这无疑给传统的管理模式带来了新的挑战。因而，探索一套适应现状的管理体系成了管理者应思考的问题。本文参考多种，新生代员工管理主要以高效互动、模块管理、特殊激励、团队建设四个方面为主，进行更深入的思考和探究。

首先，新生代员工与组织管理者之间要多进行互动，了解彼此的真实情况，其中，最直接的互动方式便是沟通。沟通是管理的桥梁，高效的沟通使得企业和新生代员工之间得以联系，能使企业更加了解自己的新生代员工，也让新生代员工更清楚组织对自己的期望，这样高效的沟通不仅要体现在上级和下级关系中，在新生代员工群体之间也要建立起一种高效的沟通氛围。因此，组织需加强与新生代员工的互动，建立起良好的沟通体系，以巩固员工的稳定性，使管理者能够更好地达到管理预期。

其次，作为一名合格的管理者，要尽量选择出适合组织的员工，接着就是对其进行培训与教育，使其更好地为组织服务并创造更多价值，挖掘员工们的潜能，让员工有更多展现自己能力的机会，使员工在工作岗位上做出最好的自己。因此，基础的模块化管理成了组织要重新思考的部分。

再次，由于新生代员工的成长环境处于一个经济快速发展的时代，物质资源的充裕使得他们稍有束缚。条条框框的组织制度使得他们难以短时间内接受，取而代之，组织可以用特殊的激励方式，让新生代员工更快地进入新环境。

最后，从多重经验上看新生代员工的特点是，他们不再愿意为了复杂的人际关系过多的付出自己的精力，他们更愿意独立完成自己的工作。个性的强调使得他们缺乏团队协作的精神，这就需要组织加强团队建设。

想要管理好90后新生代的团队，在强调“组织制度”的同时也要“包容个性”，在“注重培训”的同时也要“正确引导”，要对员工进行真正的关心、包容和信赖，与新生代员工一起成长，寻找有效管理新生代员工的新办法。以上内容是从四大方面表述本文的主要观点，那么作为管理者，怎样具体的来管理新生代员工呢？

管理，一是了解管理对象。对于新生代员工，组织要正确地认识这一群体，并对其进行客观的评判，要摒弃传统观念甚至偏见。了解完管理对象后，对组织自身也要进行一个审视，管理的模式能否转换成功，很大程度上取决于组织领导层的重视，是否愿意尝试新鲜事物，是否愿意接受和包容新的变化都会对管理制度的创新有很大影响，而如今学习型组织成了潮流，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。二是创造性。企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。三是不断学习。其中包括终身学习、全员学习、全过程学习;最后是强调"团队学习"即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。

三、理論思想

良好的实践离不开深厚的理论思想，下面将阐述相关理论思想来佐证实践可行性的理论基础。

首先，是关于人的假设。西方管理学家提出的主要人性假设理论分为四种，“经济人”假设，“社会人”假设，“自我实现人”假设和“复杂人”假设。“经济人”假设。随着资本主义经济的萌生和发展，到了l8世纪，西方享乐主义哲学者和英国的经济学家亚当·斯密提出了这个假设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。

“社会人”假设。认为组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。“社会人”假设的提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。

“自我实现人”假设。这是美国心理学家马斯洛提出的观点。他认为人的需要是多层次的，人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。组织给予挑战的任务才能激发出员工的强烈工作热情。

“复杂人”假设。60年代美国学者艾德佳·沙因在综合“经济人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设这三种西方人性假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断地发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了前几种人性假设的缺失，是比较全面的。

这四种人性假设在企业管理工作中的应用及启示：领导者应树立正确的人性观念，领导者应有针对性地采取管理措施;领导者应当把适应和提高结合起来;对一线工人采取的管理措施。因此，新生代员工的人性假设呈现出部分符合、交叉分布的基本特征.即新生代员工的人性假设在者四种人的假设中均有所体现。从新生代员工的个性特征、品质特征和行为特征分布的情况来看，新生代员工偏向于“自我实现”的人性假设，而在实际管理的过程中则需要根据“复杂人”的假设对新生代员工采用个性化的管理方式，以有效管理新生代员工。这也正是团队建设在组织中的重要性，管理者更多地要引导新生代员工，更好地参与到组织中，从而发挥其特长。

其次，分析新生代员工需求。马斯洛需求层次理论将人的需求分为五类，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求。由此可见，我们首先要抓住的就是员工的生理需求和安全需求这样较基础的需求，要多关注员工的真实需求，从而更好地激励和鼓舞员工，提高员工工作的积极性。除了这几个基本的需求之外，管理人员还应该了解员工的其他的需求。应深入挖掘员工的需求，寻找出新生代员工需求的不同之处，了解新生代员工的性格特点，对新生代员工实施针对性的需求满足措施，从而达到管理的效果。

四、路径分析

（一）高效互动

互动的方式多种多样，但还主要目的还是促进双方的理解，让员工更明白公司的远景，以及让组织更加理解员工的行为。其中最主要的方式就是沟通。沟通内容要简洁清晰;方式要畅通互动;沟通方式要灵活、互信。新生代员工中呈现很多新的沟通方式和特点，在组织管理中，沟通有着重要的地位与作用，它是意义的传递与理解。要增强与新生代员工的沟通效果，降低他们的流动性，提高他们的工作满意度及工作幸福感，需要管理者重视新生代员工的沟通问题。

（二）模块管理

模块化管理实际上就是对新生代员工的管理进行一个合理规划，将新生代员工管理转化成可视化的描述，让管理者和员工都能更加明白自己在哪个阶段做什么事情。如在招聘的时候作为管理者应该招聘什么样的员工，或者说员工需要具备哪些特殊的技能;在培训员工时，明确员工培训的目的、意义以及最终的产出;在员工绩效管理时，应该在哪些因素对新生代员工进行考核，等等。原因是新生代员工越来越看重真实有效的输出，注重一个获得感，喜欢用可量化的方式衡量事物。这就要求管理者在管理的不同方面进行简洁明了的模块化管理。

（三）特色激励

实行针对性激励;给员工提供更多的发展，晋升空间;多给员工提供给展现自我的平台;激励措施要能有立马见效的作用，要说到做到。在激励措施要与新生代员工关于人性的假设理论相结合，新生代员工不仅仅停留在经济人时代，更多的是自我实现人和复杂人，直接的物质激励可能并没有什么效果。根据马斯洛需求层次理论来说，激励能够一定程度上满足员工不同层次的需求，在实施激励措施之前，要明确新生代员工的不同需求，由于他們的成长环境与以前员工的环境不尽相似，因此管理者要破除刻板效应，对新生代员工能有一个客观而全面的认识，对其需求做出分析，再落实激励措施。

（四）团队建设

在团队建设时要做到：组织目标明确化，个人职责清晰化，团队成员多元化，协作气氛充分化。新生代员工进入一个新的团队环境后，不同的员工适应性不尽相似，物质生活的充裕使他们的团队合作能力没有以前突出，这样会引起团队凝聚力的下降，但团队凝聚力以及员工对团队凝聚力的感知是团队建设的重要内容之一。因此，组织的管理者要重点关注团队的建设，提高新生代员工的协作能力，可以促进新生代员工与企业老员工的交流，老员工受过企业文化熏陶的时间更长，且有更加丰富的团队协作能力，能够带领新生代员工一起，增强团队的建设。

参考文献：

[1]陈文君，马田田，周凤莹.新生代员工的心理管理艺术[J].领导科学，2017（07）：34-35.

[2]郭钟泽，陈建成.基于有效沟通的新生代员工管理分析[J].经济视角（中旬），2011（07）：38-39.

[3]孟华兴，赵现锋.新生代员工管理之道[M].北京：中国经济出版社，2014.