基于Y公司阿米巴经营模式的高科技企业组织转型研究

林冠颖

【摘   要】 全球智能产业正在蓬勃发展，Y公司开始实践阿米巴经营模式使公司更好地抓住国内外机遇，向服务型企业转型。但如何划分阿米巴、如何协调各阿米巴组织及激发员工的工作水平等成为了组织转型中需要解决的问题。

【关键词】 高科技企业;组织转型;阿米巴经营

Research on Organizational Transformation of High-tech Enterprises Based on Amoeba Operating Model of Y Company

[Abstract]  With the booming of global smart industry， Y company has taken practice on the Amoeba operating to enable itself to better seize opportunities at home and abroad as well as transforming into service-oriented enterprises. However， how to divide the Amoeba， how to coordinate the various Amoeba organizations and motivate the employees to work have become problems that needs to be solved in organizational transformation.

[Keywords] high-tech enterprises; organizational transformation; amoeba operating

1  案例概述

Y公司创建于1983年，是全球领先的嵌入式产业电脑和自动化解决方案的提供商，在工业自动化领域具有较高的知名度。其产业布局为工业自动化、嵌入式、智能服务、设计和制造服务四大集群。2008年，Y公司开始关注物联网的产业趋势。面对更加多变的市场，Y公司决定采取阿米巴经营模式进行组织变革。但大型企业的组织惯例对变革产生不少阻碍。在组织业务上，如何更好地切分阿米巴，联结各事业部共同合作，使各产品事业部，总部与分公司更好地协调;在员工层面上，如何激发中层以下员工的经营意识和工作热情等成为了组织变革中亟待解决的问题。

2  Y公司实践阿米巴经营模式的SWOT分析

2.1  优势

2.1.1有效整合资源，传递市场压力  Y公司在阿米巴经营模式下，把沉甸甸的经营责任通过组织划分和科学授权的方式，全部下沉到每一级阿米巴当中，让经营者及时地把握公司现状，迅速地做出经营判断，有效整合了公司现有资源。同时调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场，抢先抓住机遇。

2.1.2培育优秀企业文化  ①真正实现“哲学共有”，实现企业价值观与经营理念的全员共享，让基层员工都统一并明确自己的经营目标，激发员工的工作活力。②实现公司内部的良性竞争，公司内部形成了数十个阿米巴团队，互相竞争，相互合作，在公司内部形成了良好的竞争环境，最终达到公司整体获益的局面。③快速培养人才，阿米巴经营模式可从基层开始，源源不断地为企业内部培养并输送大量的下一代改革创新以及具有企业家精神的经营型人才。

2.2  劣势

2.2.1基层员工压力大  Y公司采取了阿米巴模式后，根据产品布局把组织划分成一个个阿米巴，划分得更细使得组织效率更高，但同时会为基层员工带来更大的生存压力，影响员工的工作积极性，从而对公司造成不良影响。

2.2.2利益分配不平衡  虽然阿米巴经营模式主张利他精神，但是面对绩效考核时各阿米巴仍会下意识地会看重各自业绩考核部分，使得各阿米巴在公司内部相互争抢资源，过于关注自身小集体的利益，增加企业内耗，造成利益分配不均衡等问题，影响各部门的工作积极性。

2.3  机遇

2.3.1物联网发展推动  物联网的应用场景十分丰富，几乎涉及到生产生活的方方面面，是高科技行业面临的巨大市场机遇和挑战。面对产业升级，研发型阿米巴能有效提升Y 公司技术创新能力，提高产品性能和客户满意度，大力地降低成本、缩短开发周期和加快新品上市，更加容易满足市场需求。

2.3.2市场需求推动  通过物联网，Y公司可以第一时间了解客户的需求和第一时间获得满足客户定制化服务及整体解决方案诉求的物品。随着Y公司规模的不断扩大，传统的经营模式无法灵活地满足客户需求。因此Y公司需进一步发展阿米巴经营，加强企业的创新能力和应变能力。

2.4  威胁

2.4.1国际环境的动荡  Y公司科技的基地为中国台湾，在中国大陆、日本、韩国、美国、欧洲、南美、澳大利亚等18个重要工业地区39个城市设立分公司，在全世界80多个国家设有代理商。如今国際环境正处于较为动荡的阶段，骚乱和恐怖袭击时有发生，大国关系之间的变化也将影响公司的经营。

2.4.2计算机行业竞争激烈，兼并重组加速  Y公司进入科技行业已摸爬滚打30多年，但是随着科学技术的不断发展，很多同行业的强力竞争对手相继出现。同时联想、华硕、惠普和戴尔等大企业在市场上的竞争力也越来越强，企业之间的兼并重组在不断加速，“优胜劣汰”的形势越来越严峻。

3  实行“协同经营，建立阿米巴命运共同体”策略

3.1  策略实施—权、责、利

3.1.1权：协调经营  公司需对每个阿米巴进行量化分权，赋予其清晰的虚拟产权，尤其需要对企业内部很多难以厘清的公共领域的权利和责任进行明确划分，使每个阿米巴和员工能够在自己规定的权利之内开展活动，获取相应的价值。在阿米巴诞生、合并和分裂的过程中，公司需特别注重命令协调，减少内部交易的执行成本，降低内耗。

3.1.2责：核算制度  建立独立核算制度，对阿米巴进行严格的经营核算和成本控制，如单位时间核算制度，可体现单位时间里产出的附加价值的单位体系，用于衡量经营状况。核算制度的目的为“销售额最大化，经费最小化”，但同时注重各部门对整体利益的贡献。

3.1.3利：人才激励  完善人才管理机制，出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制，满足中底层员工需求。同时需加强企业文化建设，树立员工的共同愿景，统一员工的价值观，如举办读书会，宣讲会等。对于高层管理者可采用股份激励，加强员工的主人翁意识，引导员工将眼光放在公司的长远发展。

3.2  存在风险

3.2.1交易定价误区  在推行阿米巴经营的企业中，一些中国企业单纯地按照产业链而不是为了解决企业的战略命题划分阿米巴，造成部分阿米巴在定价和利益分配时缺乏与其他部门充分沟通，未能发挥利益最大化，增加企业内耗。

3.2.2文化误区  中国企业在推行阿米巴经营时，未能充分考虑文化因素。由于地域和历史原因，日本與中国存在一定的文化差异，中国企业在借鉴阿米巴经营模式时不能完全照搬，需注重发展企业内部激励和绩效理论，探索本土化的经营方式。

3.3  实施保障

3.3.1保证独立经营同时加强总部监督  基层放权并非易事，在保证各阿米巴独立运营的同时，公司总部也要保证自身的经营权，加强对各部门出现的恶性竞争的监督。企业领导人要充分发挥带头作用，指导各部门工作的有序开展和配合。

3.3.2企业文化建设切合时空  结合中国文化和时代背景，推行“利他哲学”时，不能生搬硬套，注意地域发展、教育、文化的差距，使阿米巴思想中国化，让公司的管理理念容易为员工接受。同时企业文化建设不能流于形式，将理论和实践结合起来，让“利他观点”深入员工内心。

参考文献：

[1] 王 昕，邹安全，邓和浦.关于经营类事业单位引入阿米巴经营的思考[J].中国市场，2019（06）：133-134.

[2] 刘方龙，吴能全.探索京瓷“阿米巴”经营之谜——基于企业内部虚拟产权的案例研究[J].中国工业经济，2014（02）：135-147.