传统企业生死劫：从社区营销到产业价值链

包政

社区营销并非互联网时代的专属？是的！

这本是工业时代给中国企业留下的一道未解命题—渠道为王，终端之后怎么办？是时候破解了。可以这么说，即便没有互联网的到来，那些传统生产企业也都要这样转型。否则将被摈弃在产业价值链之外，无一幸免。

一个悖论是，即便是互联网企业，又有多少沽名钓誉的食利者呢？—他们一样没有未来。

“要与消费者建立直接的联系！”—现在很多人都会这么说了。

但是我要说，这话没说对，或是没有全说对。它只是用大白话表述了一下O to O与P to P的概念而已。

传统企业如何构建用户社区？

米其林的创新价值在于：即便没有互联网，同样可以并需要通过建立社区，来避免降价促销的恶性竞争。中国也有三一重工、红塔集团等这样为数不多的传统企业，有幸发现了这个秘密。

我在《营销的本质》专著中，谈到营销是一件事情，正确的做法应该是：强化营销职能，构建与消费者的社区关系。即必须把消费者组织起来，才能形成强大的市场力量并为你所用。如果企业只是把消费者一个一个地连接起来，一盘散沙，不能形成社区，你就没有办法跟他们进行深入的沟通，然后进行深入持久的互动，达成共识，进而形成共同认定的需求，也就无法规模化地组织生产与供应。除非你相信长尾理论是对的，相信工业4.0很快就会实现。

中国产业的现实是，不能有效地摆脱“劣品驱逐良品的恶性竞争”，摆脱降价促销的恶性竞争。本来那些假冒伪劣的产品已经被产业社会边缘化了，现在又以电商的名义登堂入室，陡然加剧了产业竞争的压力。我不知道那些互联网平台公司在想什么？也不知道有没有一种力量可以制约这些利益集团。

按照传统的思路，摆脱恶性竞争的办法有两条，要么走向垄断，把竞争对手都杀死，但垄断会抑制竞争，违反市场原则，不会有好的结果；要么走差异化的道路，偏安一方，跟南宋小朝廷似的，这也不会有好的结果。何况中国这些年来的规模化外延扩张，形成的产业格局不允许这样做。一方面企业内部专业化分工程度过低，结构性能力有限；另一方面企业之间的同质化程度太高。

真正有意义，且行得通的出路，就是建立用户社区，对于B to C的企业来讲，就是建立消费者社区；对于B to B的企业来讲，就是建立客户社区。

米其林的社区营销

米其林公司是技术领先的公司，在遇到降价促销的恶性竞争时，没有随波逐流，而是顺应竞争焦点转移的趋势，沿着产业的传导路线继续往客户端靠拢，走进客户的价值链，与英国巴士公司签订长期合约，把卖产品变成卖服务。

这等于是把原来轮胎的外部交易关系，转变为轮胎以及车辆安全行驶的一体化的服务关系。等于把巴士公司内部原来的一段工作流程，由米其林公司承包下来了。包括轮胎的选择、更新和保养，以及轮胎使用的成本和安全。这样两家公司在这段工作流程当中，就形成了一体化的关系体系。我们把这种相互依存和相互作用的关系体系，称为社区，在这里就是B to B的社区。有学者把这称为“业务流程外包”。

米其林公司依靠具体的实施方案以及管理规程，与巴士公司签订合约。每多少安全里程，收取服务费用多少钱。如果发生交通事故，并认定是米其林公司的责任，由米其林公司负责赔付。同时，帮助经销商转型，转变为服务商。

这种经营模式的转变，成效是很显著的。降低了巴士公司的交易成本、人员费用和管理成本以及管理的复杂性，提高了巴士公司的运营效率，降低了运营故障率。比如，米其林公司可以依据不同的季节和不同的路面状况，为巴士公司配置不同的轮胎。并有专人实时监控轮胎的实际状态，及时更新或维护，降低交通事故发生率，提高轮胎的使用寿命和节省油耗。最主要的是，深化了米其林公司与巴士公司、轮胎经销商的关系，以及由此带来的各种好处。

据说，英国有这样的巴士公司3万多家，其中有2万家与米其林公司签订了这样的合约。

由此可见，即便没有互联网，同样可以并需要通过建立社区，来避免降价促销的恶性竞争。

红塔集团的产业价值链

在中国也有一家企业暗合了这种规律，这就是褚时健领导的红塔集团。人们都知道红塔集团异军突起，在中国烟草行业首屈一指，远远地把同行甩到了后面，但很少会知道背后的市场道理。

20世纪80年代，红塔集团通过云南省玉溪县委县政府，把农民组织起来，从事专业化的烟草种植工作。红塔人戏称，这是玉溪卷烟厂的第一车间。他们创建了“公司+农户+政府”的模式，开创了具有中国特色的农业产业化道路。

红塔集团付出了很大的努力和代价，比如，投资改造农田和水利，引进优良品种和种植技术力量，培训种植业的农民，建立并管理种植的全流程，等等。形成了一体化运营的体系，确保了烟叶的品质。这正是红塔集团崛起并成为中国烟草业一面旗帜的原因。现在从烟草的种植，一直到烟草的交割，整个过程已经交给当地的农协管理了。可以说，当地的烟草种植业，已经走上了可持续发展的道路。

其实日本的农林业早就这样发展起来了，以色列的农业也如此，即采用所谓“公司+农户”的模式。

顺便指出，企业与用户结成一体化的关系体系，或者说，构建企业与消費者之间结成相互依存、相互作用的社区关系，应该是我国城镇化建设或城乡一体化的关键一环。城镇化建设的核心内容，是产业经济的循环。现代都市的兴起，无不与产业及其循环经济直接相关。舍此别无他途。

工商竞争格局已经发生改变！

一个悖论是，即便互联网时代，中国经济领域中遵循丛林法则强盗逻辑者比比皆是，你死我活的博弈中，他们从来没有想到还有第三条道路可走。他们顶多会把服务也打造成产品，以便从中挤出绩效。

可以这么说，即便没有互联网，传统生产企业迟早也会转型，从卖产品转向卖服务，逐渐走进客户价值链，与用户或消费者建立一体化的关系体系，即社区。2004年以后，美国市场营销学会也强调这个概念，从“需求管理”转向“客户关系管理”。IT行业也相应有了CRM的套装软件。

但就中国而言，背后的动因至少有两个。一是生产企业之间的同质化竞争；二是厂商之间关系的逆转。

苏宁、国美这类新型商家或大型零售业的迅速兴起，使传统企业引以为傲的深度分销方式，所谓“网络为王，决胜终端”，顿时失效，生产企业一下子就失去了定价权和话语权，他们如果不缴械投降，就只能冲出重围，与消费者建立直接的联系。

这些新型商家，挟天子而令天下，卡住了传统企业的咽喉。他们从诞生的第一天起，就是以“现金流量最大化”为导向的。他们相信只要现金流量以及市场份额达到一定的规模，就可以倒逼供应链，逼迫供应链降低结算价和延长结算期。据说，国美与上游的供应商的账期达130多天，而他们实际的销售速度是30多天。他们占用了供应链上游企业这么多的资金干什么？—傻瓜都知道，进入两市：股市与房市。

有关这些新型商家的存在价值，世道的评判，毁誉参半。这些商家首先获得的不是“存在价值”，而是“存在感”。依靠体量以及在产业价值链上的有利位势，获取自身的“存在感”。这些都无可厚非。只是令人遗憾的是，中国工商业界无法在新形势下重构关系，无法结成新型的工商关系。无法结成像宝洁与沃尔玛之间相互依存和相互作用的关系。

沃尔玛会给宝洁提供市场需求信息，宝洁会据此改善品类结构、调整供货期量标准。反过来，宝洁会特聘专家，指导沃尔玛商场的陈列与布局，沃尔玛做出实质性的改进与改善。

本来，工商之间是对立统一的关系，彼此谁也离不开谁，应了中国人的一句老话，不是冤家不聚头。新兴商家如果没有厂家的工业技术基础及其研发能力，无法战胜像沃尔玛、家乐福和麦德龙这样的大型零售连锁企业。我一直说，新型商家的竞争对手，不是中国的生产企业。他们之间的协同利益与合作空间更大，应该以合作代替对抗。做人做事的道理是一样的，需要一点智慧和境界。当今世界，谁也不比谁傻，信息又那么发达。我们需要的是“博傻”而不是“斗智”。这么浅显的道理，为什么就是没人信呢？

可悲的是，至今为止，经济领域依然遵循的是丛林法则与强盗逻辑！—这本不是中国人的发明。往前可以追溯到达尔文的《物种起源》（1859年）和牛顿的《自然哲学的数学原理》（1687年），前者是世界观，而后者是方法论。所谓世界观就是，物竞天择，适者生存。后来人们把它概括为，弱肉强食。所谓方法论就是，事物的内在统一性。物理世界统一于力，人类社会统一于钱。当媒体反复宣传有钱人就是财智人物的时候，事情就更是这样，人们更加敬畏有钱人，追捧一夜暴富的财智神话。就像我们小时候喜欢读《阿里巴巴和四十大盗》的故事一样。那个时候，我们真的没想过，当阿里巴巴有了钱以后，四十大盗跑哪去了？

面对突如其来的商业冲击，传统企业几乎是束手无策，要么表示愤慨，要么干脆自建门店。他们从来没想过，要走进消费者的生活方式，走进顾客的价值链。自然也没有想过，要对客户关系进行有效的管理，乃至与消费者构建一体化的关系体系。

我在《营销的本质》书中将销售的定义为实现“商品—货币”的转换；将营销的定义为构建“企业—用户”的关系。分销与直销属于销售的范畴，就是把产品卖给分销商或用户企业。为什么要死守产品、死守卖产品的思路呢？为什么不搞点服务呢？

一些企业也做服务了，但是把服务也变成产品了，美其名曰“服务产品”。这是完全不同的概念。说来说去，我们还是不愿意放弃产品经济或产品经营的概念，受工业化以及产品经济的思路影响太深。尽管卖服务比卖产品是一种思想进步，但是还是没有跳出产品经济的思维。我们为什么不把服务当做一种营销呢？完全可以把服务当做一种构建一体化关系的营销手段，去有效地连接客户企业。

假设为太原钢铁厂“咨询”

案例重提，因为暗喻价值太过重要。如何放下工业化下产品经济思维的惯性，把服务变成营销，连接用户，构建关系，进而构建产业价值链？一个重要前提是：做连接本身是一个投资行为，就像打广告做品牌一样，是要花钱的。

大约10年前，我曾带着清华EMBA近200个学员，到太原钢厂去考察。钢厂老总给我提了一个问题：“究竟是直销好，还是分销好？”我给出的建议是：现阶段你们应该强化营销—这个概念一直被混淆。

当时钢铁的分销商正在倒逼供应链。一方面钢厂有很强的研发能力，发挥不出来应有的价值。太原钢厂是国家定点的研究机构，在不锈钢的理论研究方面，堪称世界一流；另外还有现代化的生产制造基地，其中包括炼焦厂、炼铁厂和炼钢厂，连铸连轧，自动化程度很高。但是现实是，消费者根本享受不到优质的不锈钢制品，比如炊具、刀具、餐具和工具，等等。

这就是长期困扰中国销售与市场的不合理现状—降价促销、“劣品驱逐良品”。必须突破分销商及其零售商的藩篱，不能再依赖“分销”的方式了—除非你能与分销商结成战略伙伴关系。可是在这个行当，有哪个分销商会走“战略导向”的发展之路呢？

生产厂家必须闯出第三条道路，即走进顾客价值链，连接产业价值链。

但是要明白，连接用户，构建关系，本身应该是一个投资行为。就像打广告做品牌一样是要花钱的。就像现在的互联网公司一样，想明白了这件事情，只要你关注到了我或我所推送的广告，你就可以领一份钱走。和传统的生意人一样，只要你光顾了我，即便不买东西，我也会送点礼物，小恩小惠，予以致谢。

我的建议是，组建一支营销工程师队伍，开始的时候不需要太多的人，3个5个就够了。选择一家锅碗瓢盆质量最好的客户企业，与它的技术与产品开发部门，建立长期的合作关系。这叫以企业及其技术力量为依托，建立别动队，从易入手，走进客户的价值。围绕着客户企业的长期发展战略，提升业务经营模式，以及提高产品品级或创立品牌等目标或意图，提供以技术为核心的综合性支持。比如，调整不锈钢的品质、强度、成色等各种物理性能，一切按照应用的要求，确定型材的宽幅，厚度和长度，等等。

一旦客户企业的新产品或新业务、新市场发展起来了，就可以反向整合分销商，让分销商也成立一支别动队，成为太原钢厂的下道工序或外围工厂。专门从事下料、开坯、边角余料的分类回收，以及包装和配送，等等。在共创、共享和共有的原则下，形成一体化运营的关系体系。这里面存在着大量成本节约上的好处。诸如，型材不再需要卷曲、冷却和运输。只需要直接拿来开坯，只需要直接运送坯料就可以了。型材的规格，如长度、宽度和厚度，以及数量和性能，都是按照具体需求确定的，所谓定制，这又可以大大节约资金占用、库存费用、边角余料的损耗和交易成本。加上边角余料的分類管理和再利用，确保品质的稳定性和可靠性。

也许这个过程很长，但只要每一步改变，都有提高效能、节约成本和提高附加值的机会，就一定能走通。

一旦这个过程走通，就可以进行复制，复制到别的应用领域，比如食品、饮料、医疗、化工、车辆等其他行业，未来的发展道路会越走越宽。

随着这些别动队或营销工程师与客户企业的关系越来越紧密，就可以合资组建第三方公司，形成产业价值链的生态。届时，太原钢厂就可以变身为产业价值链的组织者。依靠不锈钢应用领域的深化，强化研究与开发的能力。反过来，进一步促进客户企业的发展，以及不锈钢应用领域的研究与开发。

另外，还有一点重要意义，就是让太原钢厂更多的人员，包括营销人员，工程人员和管理人员，成为第三方公司的股东，在工资和奖金的基础上，获得股权的激励。这对太原钢厂这类国有企来讲尤为重要，可以更好地激发员工的主动性和创造性。

这一切，并非梦想，是照进现实的必要光芒。