跨国石油公司企业文化建设中存在的问题与对策

2019-06-18李树峰徐启东孟庆兵

中国石油大学学报(社会科学版) 2019年2期

李树峰徐启东孟庆兵

摘要：海外政治经济环境多变、文化宗教氛围较复杂，跨国石油公司在开展海外业务时，容易出现员工归属感/稳定感不强、企业文化虚化/弱化等现象，进而导致员工责任感不高、离职率高等问题，严重影响海外企业正常经营。因此，跨国石油公司的企业文化建設非常重要而且有意义。结合中国石油海外员工的调查数据，以及当前我国跨国石油公司在海外文化建设方面存在的主要问题，我国的跨国石油公司应借鉴埃克森美孚、壳牌等先进企业文化建设的经验，创新企业制度文化、加强企业文化宣贯、提升跨文化管理水平、优化职业生涯规划、完善薪酬激励体系、健全沟通反馈渠道，以良好的企业文化增强员工凝聚力，提高经营效益，增加企业价值。

关键词：跨国石油公司;跨文化管理;企业文化建设;国际化

中图分类号：F416.22;F270

文献标识码：A

文章编号：1673-5595（2019）02-0017-05

一、引言

20世纪90年代以来，我国众多企业纷纷走出国门，参与全球化国际市场竞争，这其中以中国石油天然气有限公司（以下简称中国石油）为代表的油气开采行业最具典型性。海外油气项目的建设不仅加强了中外合作关系，还保障了我国的能源供给安全。目前，我国石油企业已在50多个国家和地区建成200多个油气项目。[1]以中国石油为例，其建设拥有的海外油气项目过百项，已形成亚太、中亚-俄罗斯、中东、非洲、美洲五大油气区。其中，在“一带一路”沿线国家和地区运营52个油气合作项目（如图1所示），2017年油气权益产量7282万吨，占中国石油海外权益总产量的817%，在重点资源国的油气项目运营管理上，员工本土化比例已超过90%。[2]

我国石油企业的油气项目已遍布海外许多国家，但海外石油企业的管理与国内有所区别，会受海外地域环境、政治文化环境的限制。同时，由于海外油气项目多集中在条件较为艰苦的国家或地区，海外企业的内外部环境复杂，这使得企业文化建设更为困难。

关于石油企业文化的建设，已有专家学者对此进行了相关研究，并取得了较为丰硕的研究成果。周广庆研究了我国石油经济未来的发展，提出了突破海上石油发展、拓展海外石油资源的对策。[3]陈金华研究了新常态下石油经济形势，认为在新常态下完善企业文化管理、做好内外部协调工作是石油企业顺利发展的必经之路。[4]

鄢红兵等研究了国际油价低位震荡背景下的国际石油贸易格局变化，剖析了中国在国际石油贸易中的地位与现状[6]，李宏勋等研究了我国石油企业绿色文化建设的必要性和重要性[5]。石继亭研究了石油企业文化建设与创新问题，认为石油企业文化在不同时期会呈现不同特点，应当不断创新石油企业文化建设，推动石油企业发展。[7]

通过上述研究可以看出，国际石油企业的文化已呈现多元化、复杂化等特点，文化冲突将会更加剧烈，员工对企业文化认同度会随之下降、归属感逐渐缺失，最终将造成员工的离职率增大。所以，加强企业文化建设已成为我国跨国石油公司目前亟须解决的问题。

二、我国跨国石油公司海外企业文化建设中出现的问题探析

石油企业文化具有鲜明的企业管理属性，是石油企业经营管理的重要组成部分。[8]随着海外石油企业经营难度的加大，我国跨国石油公司在海外企业文化建设方面暴露出了许多独特的问题。由9位中国石油专家学者采用头脑风暴法总结出20余个海外石油企业文化建设中存在的问题，经过交流讨论之后归类为四个方面（如图2所示）。

（一）员工缺乏归属感

近年来，我国跨国石油企业的海外公司员工离职现象频发。以中国石油美国休斯顿和加拿大卡尔加里（Calgary）办公室为例，2016—2018年，有50多名外派员工离开，占外派员工总数的25%以上。其原因主要为以下几个方面：（1）激励机制不完善。激励能够很好地增强员工的积极性进而提升归属感，薪酬是主要的物质激励要素，但我国海外企业的员工薪酬处在较低水平，与国外其他大石油公司相比缺乏竞争力;此外，激励的手段和方法较为单一，机制不健全。（2）员工关怀不够。外派员工常由于海外项目的生产计划变更等问题调动岗位和工作地点，而母公司未能及时关心员工的心理变化，造成员工失落感。（3）员工对企业文化认同度不高。由于外籍员工习惯其本国文化和行为习惯，对我国的企业文化认同度低，文化环境的不适应降低了员工的归属感。（4）员工职业规划不足。员工职业生涯规划不足使得员工认为其与公司仅仅是“雇佣与被雇佣”的关系，奋斗的动力不足，最终导致员工流失。

（二）管理缺少差异化

跨国石油企业的成功运营必须具备科学的管理方式。以壳牌的企业制度文化为例，壳牌组织结构推行“去中心化”管理（如图3所示），其针对不同的区块安排总部人员进行差异化管理，弱化了总部职能，管理扁平化、效率高。员工管理方面执行“3+15”标准化职位体系、CAR能力评估（壳牌择人的原则是不只看专业素质，还重点评估发展潜质，包括分析力Capacity、成就力Achievement和关系力Relation）和多元化能力培养的员工文化管理制度。

反观我国跨国石油企业的管理方式则存在一些问题，体现在以下几个方面：（1）国内外差异化管理不够。我国跨国石油企业管理者习惯用中国思维方式“一刀切”管理海外石油企业的所有员工，外籍员工不习惯这种管理方式，以至于企业文化建设困难。（2）海外企业领导人员管理观念落后，业绩导向过重。我国的石油企业管理人员偏向以盈利最大化为目的，急功近利，缺乏企业价值和长远利益观念。（3）集团总部国际化程度低。集团总部与国际脱节，管理方式固化，造成海外企业文化建设受限。

（三）制度文化不健全

企业制度文化体系是约束公司全体员工行为的主要工具。以埃克森美孚为例，埃克森美孚有运营完整的制度管理体系（如图4所示），其针对不同层次都有科学合理的管理制度。

对比我国跨国石油公司海外企业的制度文化建设，则存在如下几个问题：（1）建章立制不足，制度宣贯不到位。不健全的制度文化体系势必影响员工的企业文化认同程度，加之企业制度文化宣传方式落后，导致制度文化建设困难。（2）制度文化规范化程度低。不规范不標准的企业制度文化与企业管理建设不同步导致深层次冲突，对企业管理制度建设与完善产生阻碍。（3）制度执行不到位。外籍员工往往遵守规章制度的观念不足，即便外籍员工违规，对其惩罚力度也较轻，使得公司制度文化难以推行。（4）不善于学习和总结海外优秀管理经验、管控模式，难以进一步完善企业的制度文化体系。

（四）员工责任感不强

员工是企业的基础，员工的责任感直接影响工作效率，进而影响企业的效益。中国石油BGP公司（东方地球物理公司）曾对200多名海外项目核心成员进行问卷调查，收回有效问卷184份，受调查员工年龄为25～60岁，详细信息见表1。

调查结果显示，除了“薪酬支付准确性和及时性”一项评分为满意之外，员工对于薪酬分配机制、奖励手段、绩效考核几方面的满意程度均不高。[9]除此之外，调查结果还暴露出以下几个问题：（1）授权体系不完备。海外石油企业对员工授权方式和内容错综复杂，工作内容和权限模糊，降低了员工责任感。（2）员工培训内容不完善。企业的员工培训往往只注重员工技能方面，而对提升员工工作态度和热情方面关注不够，没有从精神层面上强化员工责任感的形成。（3）缺少完备的轮岗机制。海外石油企业的工作常常是枯燥无味的，重复性的工作导致员工思维固化、保守、不愿创新和不愿冒险，降低了自身的责任感。

三、对策与建议

我国跨国石油公司海外的企业文化建设内外部环境复杂，过程中出现的问题又具有一定的严峻性和特殊性，因此本文针对企业文化建设中存在的问题，结合实践经验提出以下对策与建议：

（一）创新企业制度文化

企业制度文化体系是企业价值和制度的综合体，对企业的生产管理和员工行为起着重要的督促作用。针对企业制度文化不完善的问题，可以从学习和创新两个方面进行完善：一是管理者学习海外优秀企业的制度文化建设方式，合理地转变运用到我国企业中;二是由管理者和员工共同从实践中总结经验，创新企业制度文化管理体系。另外，海外石油企业文化创新要坚持“以人为本”的理念，将员工发展、利益维护作为企业管理和企业文化创新的基本出发点，在企业管理理念调整、规章制度制定、管理工作落实上要加强对员工的人文关怀，深层次体现企业文化的核心价值，要对企业制度文化体系不断完善和持续创新。

（二）加强企业文化宣贯

如果仅有企业制度文化体系，缺少有效的宣贯方式方法，也无法发挥企业制度文化体系的作用。针对员工企业文化认同度低的问题，公司需要加强企业制度文化的宣贯力度，通过各种方式对具有时代感的劳动模范进行宣传，同时严格执行公司的制度文化，以引起员工的重视。在企业制度文化落实过程中，需要特别关注年轻员工和外籍员工，因为他们通常有着自己独立的思想和独特的行为方式，对其进行差异化管理、循循善诱，使其在工作中获得成就感，从而渐渐认同企业制度文化。

（三）提升跨文化管理

跨文化管理形成的企业目标、共同愿景、价值观念对公司所有员工的价值取向和行为取向起引导作用，能提高员工的积极性和自我约束力，增加归属感，降低离职率。[10]跨文化管理最重要的就是管理模式本地化，既要保留从母国带来的先进的、优秀的管理模式，又要利用本地人才构建适应本地环境的新的管理模式，将本地制约因素降到最低。要尽可能将管理人员本地化，比如中国石油苏丹项目，员工本地化比例达到74%。管理队伍如果一直由母国外派员工担任，就会减少本地员工的晋升机会，容易造成员工流失。因此，应对资源国高素质的有潜力的员工进行培养，并逐步将其晋升至管理层岗位。中国石化公司并购Addax后，坚持本地化跨文化管理，中方除董事长外，其他管理人员均以辅助身份进入公司，收购一年后，原Addax员工离职率仅628%，远低于12%～20%的国际普遍水平。[11]

（四）优化职业生涯规划

员工缺乏责任感很重要的一个原因就是公司没有对其合理地规划职业生涯。如果没有合理的职业生涯规划，员工很容易产生与公司是“纯雇佣关系”的想法，就会感觉前途迷茫缺乏工作动力，进而降低工作责任感。所以引导员工做好个人职业发展规划是调动员工工作积极性的一大内因。对于我国外派员工，外派之前人力资源部门应指导外派员工制定与石油企业的发展目标相一致的个人职业发展规划，为外派工作做好准备;外派回国后，外派员工要对自身实际能力进行客观评估，避免不切实际的期望。对于外籍员工，在入职培训时，不仅仅要培养工作技能和文化认同度，还要帮助其对职业生涯进行规划，使他们找到实现人生价值的途径，积极融入新的工作环境。

（五）完善薪酬激励体系

尽管激励员工的方式方法多种多样，目前来说薪酬还是最具效果的物质激励方式。[12]首先，我国跨国石油公司的薪酬水平需要与国际接轨。其次，根据亚当斯的公平理论，“员工的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切”，所以，公司需要建立客观、公正、公平、有效、完整的业绩考核体系，降低员工工作付出与所得不匹配的几率，使薪资发挥应有的激励作用。最后，要建立动态的薪资调整机制，随着员工工作能力和工作内容的变动，薪资也应该随之变动。

（六）健全沟通反馈机制

根据斯纳金的强化理论，经常给予正向刺激将激励组织所需要的行为。[13]正向刺激包括表扬、认可取得的成绩、改善工作条件和授权。对外派员工和外籍员工而言，由于他们在文化冲击的环境中工作，因此，为他们建立起与公司管理层畅通的沟通体系就显得更为重要。领导者和管理者对他们的工作多给予认可，让员工感受到组织的关心，增强其归属感。另外，由于外派人员通常不能及时收到母公司的新闻，很容易使他们产生被遗忘的感觉，因此跨国企业总部和外派人员之间应该定期互换信息，及时沟通和解决问题。

四、结语

我国跨国石油公司经过20多年的海外拓展，已在世界石油市场上占据了一席之地，管理观念也逐渐实现从短期盈利到可持续发展的转变。与此同时，企业文化建设方面的问题开始暴露出来，继续改革和创新企业文化才能进一步提升我国跨国石油公司的国际化综合管理水平。因此，要实现我国跨国石油公司良好的企业文化建设，需要从企业文化制度创新、宣贯力度、薪酬体系、沟通渠道等多方面多举措并举，保持公司的稳健发展以迎接更多的机遇和挑战。

参考文献：

[1] 安娜，刘小云，董时珊.我国油气企业海外投资多元化格局基本形成[EB/OL].（2017-12-21）[2018-07-27].http：//news.cnpc.com.cn.

[2] 中国石油新闻中心.中国石油在“一带一路”[EB/OL].（2018-05-18）[2018-07-27].http：//center.cnpc.com.cn.

[3] 周广庆.我国石油经济的未来发展研究[J].现代经济信息，2016（5）：367.

[4] 陈金华.新常态下石油经济形势发展研究[J].经贸实践，2017（11）：128.

[5] 李宏勋，谢芹，武洪雨.论中国石油企业绿色文化建设[J].中国石油大学学报（社会科学版），2010，26（3）：88-91.

[6] 鄢红兵，李琳，成金华.低油价背景下的国际石油贸易格局与中国对策[J].中国石油大学学报（社会科学版），2017，33（2）：1-6.

[7] 石继亭.石油企业文化建设与管理制度创新[J].石油大学学报（社会科学版），2005（2）：37-39.

[8] 高玮，郝艳云，陈子明.石油企业文化建设与管理制度创新[J].化工管理，2015（3）：15.

[9] 劉喜怀.跨国公司跨文化管理的必要性、重要性及路径审视[J].商业时代，2011（30）：144-145.

[10] 吕大鹏.中国石化跨文化管理赢得国际赞誉[J].中国石化，2016（5）：81-83.

[11] 王勇，徐小峰，程显宝.海外油气管道建设与运营利益相关者冲突分析及对策[J].国际石油经济，2016，24（2）：68-72.