拼多多迷途

拼多多到了最危险的时刻。

有时候，不得不说上市未必是件好事。尤其是当一家公司起始于创始人乌托邦式的商业梦想，新的商业路径能否走通尚未可知的时候。

一份财报，将拼多多眼下的困境暴露无遗。

在拼多多创始人黄峥眼中，这或许是一份不错的成绩单。可是，拼多多在GMV、季度营收和月活上的強劲表现没能打动投资者，反倒是超过百亿的亏损以及暴涨的营销费用和获客成本成了敏感字眼。新的财报披露后，拼多多股价一路暴跌。

对于以传统电商的眼光衡量拼多多的普通投资者而言，全年净亏损102.98亿元足以让他们给这家公司宣判死刑。对于“内行”来说，暴涨的营销费用和获客成本犹如晴天霹雳，他们对拼多多商业模式的担忧越发强烈，甚至开始对黄峥的商业逻辑产生怀疑。

黄峥“Costco+Disney”的终极愿景看起来无比美好，实现起来却困难重重。

2019年初，中概股一路上扬，交出亮眼成绩单的京东也渐渐走出阴霾、跑赢大盘，可拼多多却涨少跌多，渐渐被对手落在身后。“市值一度超越京东”似乎成了拼多多昙花一现的高光时刻。

资本市场可没有太多耐心等待你去探索和尝试。如果黄峥不能尽快给出有力回应的话，拼多多的日子恐怕会越来越难。

黄峥急了

“价格围绕价值上下波动”。这是老师段永平教给黄峥的一个商业常识。

在接受《财经》专访时，黄峥说：“这个常识让你安心于增加企业的内生价值，不要过度在意资本市场的价格波动。”

可是，怎么能不在意呢？

2019年3月以来，拼多多股价累计下挫约27.4%，市值蒸发约98亿美元。从黄峥的反应来看，他明显急了。

2019年3月14日，拼多多公布了2018年第四季度及全年财报。不出意外，拼多多的GMV、季度营收和月活依旧保持着高速增长的势头。财报显示，2018年，拼多多平台GMV达4716亿元，同比增长234%。国家统计局最新数据显示，2018年全国网上零售总额同比增长23.9%，这也意味着拼多多的销售额增速10倍于行业平均水平。

另外，拼多多平台年度活跃买家数达到4.185亿，超越京东，成为阿里系电商之外的第二极。营收增速同样喜人，2018年全年，拼多多实现营收131.20亿元，同比增长652%;第四季度营收为56.54亿元，同比增长379%。

可是，远超预期的亏损规模和高昂的营销费用让所有成绩都显得黯淡无光。在美国通用会计准则下，拼多多2018年净亏损约为102.98亿元，相较2017年的5.25亿元增长了近20倍。如果剔除员工股权激励等上市费用，在非美国通用会计准则下，拼多多经营亏损约为39.58亿元。

相较亏损规模，更令人吃惊的是拼多多的营销费用。2018年，拼多多营销费用高达134.4亿元，是去年同期的10倍。这意味着拼多多引以为傲的获客成本优势荡然无存。

这份财报无疑成了拼多多股价坠落的催化剂。财报披露后，拼多多开盘后股价一度暴跌18.8%。

拼多多遭当头一棒。黄峥急需一个向投资者解释的机会。

4月24日，拼多多“重新”发布了一份2018财年年报。与3月14日披露的那份年报相比，这份年报仅仅新增了技术团队的具体情况。更重要的是，黄峥发布了拼多多上市后的首封股东信。

醉翁之意不在酒。显然，这是黄峥精心策划的一场公关。

在这封股东信里，黄峥重申了“新电商”的概念，用更加通俗易懂的方式重新解读了一遍拼多多的商业模式以及关于“Costco+Disney”的终极愿景。

黄峥开篇直抒胸臆：“如狄更斯在《双城记》里所写，‘……这是一个相信的年代，这是一个怀疑的年代…… ，但无论你信仰还是质疑、主动或是被动，我们与世界都正以近乎冲刺的速度进入到一个新的时代。”言外之意，拼多多的商业路径是全新的，请不要以传统电商的思维模式和评价机制来衡量拼多多。

新披露的庞大工程师队伍，只不过是为“新电商”添加的一个注脚而已。黄峥试图告诉投资者，拼多多的驱动核心是“基于商品流的今日头条”。

熟悉拼多多的投资者对此应该并不陌生。在接受《财经》专访时，黄峥曾详细解释过拼多多的生意经，“拼多多并不是简单的流量*转化率=GMV的电商生意。拼多多的拼团不是一个简单的创造GMV的逻辑，拼多多是人的逻辑。我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。”

对于巨额亏损和营销费用的暴涨，黄峥的解释是，“拼多多依然是一家创业公司，不会拿储蓄罐里的钱去存定期，而是积极寻找对长期公司价值有利的投入机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用”。并且，拼多多“随时具备了产生收入和随时赚钱的能力”。

黄峥的解释看起来很有道理，但没有数据支撑，无异于自说自话。

拼多多的收入来源主要有两部分：一是佣金，二是营销服务费。

佣金即传统电商平台的“扣点”。可是，拼多多的客单价仅为京东的 1/15、淘宝的 1/3，拼团玩法几乎将这部分利润压缩到了极致，靠佣金盈利显然是不现实的。

营销服务费其实就是广告费。这个传统电商也有，以淘宝为例，其广告费主要来源于竞价排名，和百度的机制类似。至于弱化用户搜索的拼多多，其广告费主要来源于商品推荐，与今日头条类似。不过，单靠广告费实现盈利，恐怕连“头条系”产品都不敢打包票。

拼多多目前的盈利模式最终还是指向了黄峥再三否认的流量池的问题。寄希望于靠广告费盈利无非有两方面：一是流量池足够大，流量越大广告越值钱;二是获客成本足够低，这些流量越便宜，则利润空间越大。

上市之初，拼多多超低的获客成本和超高的月活增速是投资者看好它的关键原因。可现实是，拼多多的获客成本越来越高，从2017年第二季度的2.78元一路暴涨至2018年第四季度的177元;月活增速则从2017年第二季度的118.7%一路放缓至18.2%。

随着流量池越来越大，增速放缓当然可以理解。可是，拼多多2018年第四季度花60个亿在获客上就有些让人看不懂了。高额获客成本与广告盈利本就是背道而驰的，拼多多这样做无异于摧毁其本就脆弱的盈利模式。

无论是为了与友商竞争，还是为了面上好看，这笔买卖似乎都不太划算。

股东信中，黄峥将拼多多当前的困境部分归结于来自友商“二选一”的空前竞争。这暴露出黄峥天真的一面。在构筑乌托邦时，他显然低估了可能面临的商业竞争等反乌托邦的力量。这也恰恰是理想主义者常在商业世界折戟的关键所在。

打假、用户画像和供应链升级……黄峥构建乌托邦道路上的拦路虎个个凶猛，只有天真可不行。

花旗银行在一份最新的研究报告中警示，“拼多多将面临用户增长放缓的压力，并将在未来长时间内面临假货治理、技术欠缺以及公司管理层运营经验不足等短板，这将严重威胁资本市场对这一中国新型电商平台的信心。”

拼多多一开始就很明确，靠低价打天下。它的收入来源主要有两部分：一是佣金，二是营销服务费

拼多多当下的困境绝不是一场公关就可以轻易解决的。

把“资本主义”倒过来

拼多多一开始就很明确，靠低价打天下。

从黄峥的公号看，他创办拼多多的目的，就是想把确定的需求集中，消除需求和生产的错配，实现产品的低价，来抢夺市场。黄峥称之为，这是把“资本主义”倒过来，这也是拼多多创办的理论基础。

理论很复杂，现实操作很简单。理解了这句话，也就理解了拼多多。

黄峥在个人公众号里举例说，如果有1000个人在夏天就想到冬天要买一件某种样子的羽绒衣，他们写了联名订单给到一个生产厂商，并愿意按去年价格出10%的订金。这种情况下，工厂愿不愿意给他们30%的折扣？

很可能愿意。因为工厂从这个订单里获得了一种需求的确定性。工厂可以把这种确定性的需求提供给上游和配套厂商，以换取更低的成本。

这就相当于工厂用“30%的折扣”向这1000个人购买了一份“保证在未来购买这件商品”的保险，也就是黄峥设想中能够让财富分配更均匀的“倒过来的保险”。

赴美留学的经历让黄峥对“资本主义”和“保险”有很深刻的理解。黄峥认为，“保险是资本主义的极致”。在他看来，拥有资本的富人抗风险能力强，抗风险能力较弱的穷人需要向富人购买这种抗风险能力，这就是保险的意义。保险放大了资本的力量，如果市场是高度有效且不受干扰的，如此推演下去，则富人越富，穷人越穷，也就是资本主义的极致。

黄峥提出了一个想法：有没有能够倒过来的保险，让财富分配更均匀一些？存不存在一些机制，能让穷人也卖一些自己的抗风险能力给富人，从而实现让周期更短的钱从富人向穷人回流的循环？

拼多多就是“把资本主义倒过来”的尝试。

他相信，消费者的需求对供给方一定是有价值的。它可以降低组织生产的不確定性，实现资源和资本更有效的配置。黄峥猜想资本家、富人愿意向普通人、穷人购买这种反向的保险。

这样的思想根源决定了拼多多与传统电商是截然不同的。诸如淘宝、京东等传统电商，其核心思路是将商家提供的产品集中起来，价格透明化，相当于把义乌小商品市场搬到网上，实现的是供给侧的集中化和透明化。

不可否认，传统电商本身是对于消费的重构，它解决了人们在实体购物中普遍存在的信息不对称的问题，用一种全新的方式满足了消费者“货比三家”的需求，但某种程度上也加剧了商户之间的市场竞争。

传统制造业的日子反倒是更难过了。主体工厂依旧依赖于商超的批量订单，按照一定生产周期去安排生产计划，只不过，商超从线下搬到了线上。而且，线上竞争越激烈，越市场化，和线下生产计划的脱节和对比也就越厉害。电商兴起之后，线下工厂组织生产变得极不规律，未能适应新的生产规律的工厂依旧按照经验组织生产，常常出现生产过剩、货物积压或是供不应求的情况，很多工厂在残酷的竞争中被逐渐淘汰。适应新规律的工厂常常是冰火两重天，旺季日夜赶工，淡季可能几个月不开工，这无疑增加了生产成本，并造成了资源浪费。对于工厂而言，招工越来越难，海量临时工应运而生，工人的权益也难以得到保障。

而拼多多则截然相反，它的核心思路是将消费者的需求集中起来、透明化，将之提供给供给侧以换取价格更优惠的产品，实现的是需求侧的集中化和透明化。

乍看之下，人们惊喜于拼多多的低价，感叹这是消费者的一场福音。事实上，最大的受益者是制造商。对于他们而言，没有什么比需求的确定性更加珍贵了。如果黄峥的终极愿想成真，中国传统制造业很可能会迎来第二春。

不过，这样的思路从一开始就决定了拼多多的路很难走：既要搞定需求侧，量化消费者需求;又要完美对接供给侧，做好这些需求的价格谈判，让双方都满意。拼多多无异于一个乌托邦。

黄峥从“供给侧改革”中得到启发：可以通过归集需求信息，打通供应链，实现资源配置的最优化，更高效地满足消费需求。

黄峥认为，人们的大的需求场景更迭是不多的（引起第二类变革类似战争这样的新场景），通过信息归集、全链路打通，来实现现有需求的更优质、更高效的满足是大有可为的。他发现拿时间和空间的统一去换取整体效率更高、成本更低的解决方案存在着大量的可能性。抽象来讲，应该存在一个通过推动需求侧更多地采用计划，以此在供给侧打破滞后、实现中小规模批量“定制生产”的半市场经济的可能。

供给侧从滞后的计划生产变为与需求同步的半市场化，也就是所谓的“柔性定制”。黄峥给这种理想化的配置方案起了个拗口的名字：用需求侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”。

如果成功的话，传统电商的顽疾：流通侧线上的高度市场化和生产侧线下的刚性计划的矛盾也就能得到缓解。

黄峥将构建乌托邦的切入口放在需求侧，“假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动。那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人个性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。”

拼多多的终极定位是针对不同的人群做不同的Costco：把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本。

拼多多也许做不到像沃尔玛那样半年期的庞大批量订单，但至少也能让工厂的生产线部分连续正常运转起来。也可以理解为将沃尔玛的庞大订单拆分成若干个中小型批量订单，改变沃尔玛模式中授权生产商对全量计划生产的垄断，由大批中小厂商分食这块大蛋糕。这也解释了为何拼多多在供应链打通中往往青睐那些具备良好生产能力的中小厂商。

就这一点来看，拼多多和小米很像。小米创始人雷军说过，Costco教会他如何将高质量的产品卖得便宜。与黄峥一样，雷军瞄准的也是“价格敏感人群”。只不过，雷军的小米有品选择了不同的商业路径，以小米硬件设备搭建流量池，最终以家居为落地场景，打通lot供应链。二人思路很像，不过雷军的野心没黄峥那么大，遭遇的阻力自然也小很多。

黄峥从“供给侧改革”中得到启发：可以通过归集需求信息，打通供应链，实现资源配置的最优化，更高效地满足消费需求

Costco之外，备受黄峥推崇的迪士尼，是最成功的O2O公司，将虚拟和现实完美融合，使消费者获得身心愉悦。黄峥希望拼多多这个平台最终可以满足消费者的所有需求，比消费者更懂消费者，使消费者获得身心满足，达到与迪士尼类似的效果。

这就是黄峥“Costco+Disney”终极愿景的由来。

“拼多多的存在本身就是一种模式，而我们正处在这种模式开创的早期。你可以說我low，说我初级，但你无法忽视我。”正如黄峥所言，拼多多不是一家一般意义上的电商企业。黄峥也不是一个典型意义上的CEO，他负责的是给公司输入价值观和文化，以及应对突发问题。

拼出个拼多多

有了终极愿景，黄峥的目标渐渐清晰起来。

倒推其终极愿景，不难发现拼多多要做的无非是两件事：一是通过大数据和持续的机器学习实现用户画像，搞懂消费者的消费习惯，“比你更懂你”;二是打通供应链，改革供给侧，实现柔性定制。

尽管黄峥构画了一个全新的乌托邦，但通向乌托邦的道路并不新鲜。拼多多做的第一件事其实就是字节跳动创始人张一鸣在做的事，只不过张一鸣聚焦的是用户的阅读习惯和娱乐需求;第二件事，有很多人在做，比如雷军的小米有品、丁磊的网易严选、马云的淘宝心选。

用户画像和机器学习意味着黄峥需要一个巨大的、高频次的流量池。谁最符合这个条件？当然是腾讯。拼多多和腾讯微信的联结也让很多人将之误读为“社交电商”。

基于微信社交生态链的拼团模式成长起来的拼多多，无疑是依托微信生态成长最快、规模最大的一家公司。

不过，黄峥和马化腾并非单方面依赖的关系，而是相互成就的。黄峥充分享受了微信生态红利，流量+社交的赋能让他省了很多力气。而拼多多也让马化腾看到了微信生态的巨大潜力，小程序很快成长为腾讯转型产业互联网的核心引擎之一。在这一点上，马化腾同样应该感谢黄峥。

有了腾讯的赋能之后，黄峥需要考虑的是如何高效引流，打造自有流量池

有了腾讯的赋能之后，黄峥需要考虑的是如何高效引流，打造自有流量池。

这正是技术背景出身的黄峥最擅长的事。做过游戏公司的黄峥从游戏中得到启发，设计了拼多多的产品玩法。千团大战后静寂许久的拼团玩法进入他的视野，拼团的方式既可以有效吸引用户、又可以高效聚合用户需求，对拼多多而言堪称完美。

拼多多的核心玩法是拼团砍价和拆红包。它的底层思维实际上是一款游戏，一般游戏是通过打怪升级、赚取游戏装备等方式来获得满足感，而拼多多则是通过拼团砍价、组队拆红包等方式“省钱”以获得满足感。与一般游戏相比，能直接联通虚拟世界和真实世界的“金钱”，来得更加直击人心。

一位拼多多的忠实用户告诉市界，“我习惯用拼多多是因为享受砍价带来的成就感”。每天只要花点时间和精力，找到足够多的人帮忙砍价，就能免费拿到某样商品。既可以获得游戏的快感，又可以收获真实的商品，“哪怕质量不好，扔掉也不会觉得可惜”。

尽管黄峥也承认“抽奖和抢红包是最简单的娱乐行为，这种方式很矬”，但他们确实在试图做消费和娱乐的融合。

拼多多获客成本低的秘密同样藏在它的玩法设计里：用户砍价能力是不同的，参与砍价次数越多，砍价能力就越低。老用户一刀可能只能砍0.1元钱，而新用户则可以砍3—5元钱。这让热衷于砍价的老用户不断去主动发掘新用户，以便获得其含金量最高的“初刀”。 这是拼多多用户得以迅速扩张的重要原因。

不过，随着流量池越来越大，新用户逐渐减少，获客成本自然而然越来越高。伴随而来的，还有砍价越来越难，带来的老用户用户粘度的下降。

拼多多的玩法设计有一个致命缺陷。以“低价让利”为核心的玩法是有天花板的，它并非对所有人都有吸引力。那些精致的“五环内人群”中不乏品牌信赖者和奢侈品爱好者，他们对拼多多选择的低端供应链有着天然的免疫力。

以低价为突破口也意味着黄峥从一开始就选择了七伤拳，“伤敌一千，自损八百”，以牺牲毛利率为代价获得极速扩张。

为了适应更多人的消费需求，拼多多就必须扩展高端品类。这时候，拼多多又会遇到一个新的难题：如何消除人们的刻板印象，给拼多多“洗白”，讓五环内人群觉得它不low。

黄峥消除刻板印象的主要方法是打广告，“投广告是为了告诉消费者我不是骗子”。

扩展高端品类对黄峥而言是个新挑战，在拼多多原本的玩法设计中并未考虑这一点。黄峥能想到的最有效方式还是低价让利，即便是苹果、小米等“硬价”产品，拼多多也往往是全网最低价。拼多多联合品牌投入的补贴占据其2018年市场营销费用的一半以上份额。

这不可避免地导致拼多多营销费用和获客成本的提升，最终导致亏损规模超出预期。

这成了拼多多的一个死结，持续折磨着黄峥。

事实上，拼多多创造的发展奇迹很大程度上得益于过往的商业成果：阿里铁军艰难的电商推广和用户培育、完备的仓储物流体系、腾讯的社交和流量赋能、头条开创的用户推荐机制……

可以说，拼多多是黄峥拼出来的一家公司。除了一个乌托邦幻想，其它全靠外力。

但你不能否认也只有黄峥才能把这一切成果粘合起来。正如环球捕手创始人李潇所说，“拼多多能起来是借势，但黄峥是这股势头里翅膀最硬的鸟。”

反乌托邦

正如黄峥和极客公园创始人张鹏对话时所说，“真实世界是复杂、具有多面性的。”乌托邦越是美好，也意味着现实世界里反乌托邦的力量越是强大。黄峥构建的乌托邦要求每块积木都是完美的，任何一块积木出现问题，都有可能导致大厦的崩塌。

对于乌托邦落地过程中可能遇到的种种阻碍，黄峥早就预料到了。他明白商场信奉的是丛林法则，弱肉强食，往往会出现“劣币驱逐良币”的奇异现象。

黄峥为此发明了一个新词——“电影院现象”。所谓的“电影院现象”是一种集体自我伤害。想象一下，你在电影院里看电影，如果前排的人站起来了，你怎么办？要不要跟着站起来？你后面的人呢？如果最终大家都站起来了，是不是就把本来可以坐着看的美事，变成了都得站着看的辛苦事？

一切理想都很美好，但规则破坏者势必存在。但凡供给侧的商品伤害了消费者的美好愿景，就会被无限放大，再想洗白就非常难了。

对此，黄峥在个人公众号里并没有给出思考成熟的解决方案，只有一些初步想法。在黄峥看来，改变部分破坏规则者的可商榷方案有两种：一种是直接大范围整肃，另一种则是利用渠道。

前者是拼多多正在践行的方案。2018年，通过严密的大数据风控系统与人工巡检，拼多多下架的涉嫌违规商品数量是投诉数量的150倍，关停超过6万家涉嫌违规店铺，前置拦截超过3000万个商品链接。拼多多的整肃力度不小，得罪了商户，却也没能讨好消费者。

利用渠道的方法更接近于京东的模式，恰恰与拼多多的核心打法背道而驰。黄峥在个人公号中写道，“比方说空调这样的产品，需要有人安装，也需要有人推荐，有可能类似小米的互联网直销，把价格打到最低还不如格力给安装者、渠道以足够利润。虽然看起来渠道的做法抬高了商品的价钱，但实践当中，渠道和服务成本也许是维护某种公共认识最节省的、良性的做法。”

在他看来，既然有部分供应商造假，导致“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，那能不能通过让利渠道的方式，把部分成本摆在明处，从而杜绝掉恶意破坏规则、牟取私利的个体？

看起来似乎可行，但却很难落地。黄峥隐隐将区块链技术作为一种可能性：应该考虑让这种确定性传递的产品化过程去中心化（因为它场景太多，情况太多），并且要能在这种相对去中心化的“确定性产品”生产流通的过程中避免欺诈。不知道区块链是不是适时为这种“反向保险”而生……

是否可以这样理解：黄峥在推演拼多多商业模式时已经料到了可能出现的种种问题，但至今没有找到对策？

现实是，拼多多所遭遇的反乌托邦力量比他预想的还要强大。

假货已经成为拼多多难以摆脱的标签。4月25日，美国贸易代表办公室将拼多多列入其侵犯知识产权的年度“恶名市场”名单，指责拼多多在平台治理和技术投入上决心不足。

其实拼多多在打假上的投入力度不小，怎奈效果一般。

某种程度上，拼多多在极速扩张过程中把三四线城市广泛存在的路边摊和10元店之类的低端供应链都搬到了平台上。拼多多所暴露出的山寨、假货问题是中国制造业的固有问题。它不是因拼多多而生的，更不会因为拼多多而消失。让拼多多以一己之力对抗整个行业都无法应对的痼疾，未免太难了。

拼多多面对的假货问题，其他电商也都遇到过。只不过飞速发展的拼多多把近20年电商之路上的矛盾都聚集在短短3年时间里，治理难度更大。享受急速发展带来的红利，就必须承受伴随而来的痛苦，这对谁都是公平的。

最棘手的反乌托邦力量来自竞争端。

在拼多多的终极构想实现之前，无论是下沉市场、让利的拼团模式，还是供应链升级都毫无壁垒可言，极易模仿或超越。

拼多多崛起后，京东、淘宝等电商平台都开始试水拼团模式，并通过各种方式抢占下沉市场，尤以淘宝势头最猛。2018年，淘宝推出淘宝特价版APP、上线支付宝拼团小程序，升级天天特卖，集中火力对抗拼多多。2019年初，曾在千团大战中收割战场的聚划算又宣布回归。

從一淘网到返利网，阿里在抢夺下沉市场方面经验丰富：立足淘宝网、天猫、飞猪等丰富商品基础，阿里曾尝试过返利、红包、优惠券等多种促销方式。当年一淘的玩客社区有个薅羊毛小栈，曾经如火如荼，后来都关掉了，只剩下返利业务。

来自淘宝的用户争夺也是推高拼多多获客成本的重要原因。

拼多多努力推进的农产品上行，竞争同样不小。无论是擅用小程序的社区团购，亦或是直播平台和短视频APP上的“乡村网红”都在试图分流。

如今的黄峥似乎有些“黔驴技穷”，他理想中的错位竞争最终又回归到了传统电商建帝国、争地盘的老路子。

反倒是淘宝等他口中的传统电商仍在努力探索直播电商等新的增长点。2018年，淘宝直播引导的成交规模已超过千亿元，靠直播带货5000万元以上的店铺多达84家。淘宝总裁蒋凡表示，直播已经不是点缀，而是未来商业模式的主流。

尽管不认同传统电商的竞争思路，但黄峥明显被带偏了。从概率学来讲，超过4亿的流量池足以覆盖中国16亿人口的消费类型和消费需求，足够拼多多进行用户画像和机器学习，可黄峥却不惜花重金继续扩张流量池，搞得资本市场怨声载道。

用户超过京东后，下一个对手就是淘宝了。很难说，黄峥的做法中没有赌气的成分。

眼下，拼多多的玩法已经接近天花板。通过超高营销成本带来的高增长得不偿失，抛弃获客成本优势对拼多多而言无异于自斩双臂。有舍才有得。对黄峥来说，放弃高增长的光环，将主要精力花在用户画像和供应链打通上才是明智之举。

可是，资本市场常常容易让人丢失初心。现在的黄峥还记得当初那个声称“流量逻辑是上个时代的逻辑”的黄峥么？

那时的黄峥反对帝国式竞争，他眼中的拼多多有着完全不同的成长环境，“在一个看似没有机会的饱和领域找到了新的商业突破，因此不需要浪费大量资源过度竞争”。那时的黄峥还会把来自淘宝的制衡当作一种赞扬。

只是，农村易占，城市难围。