集团化财务组织架构设计与财务组织管理

陈小华

[摘 要] 随着社会分工越来越细，各个组织之间的协作需求越来越多，协作质量要求也会越来越高。财务作为经济实体的支撑组织，除了横向与经营业务组织架构保持一定的兼容性、互动性、制衡性，还应该纵向与公司组织架构保持相对的稳定性、效能性、可控性，并且纵向与横向之间也需要协调一致，还需要考虑成本效益原则，最终将形成网络状的立体财务组织管理体系，为整个组织的财务管理、运营管理、企业战略提供有效支持。文章以多组织多区域的集团公司为论述环境，以能实践落地为目标，对集团化财务组织架构设计与财务组织管理进行分析与探讨，针对集团化财务组织架构设计和集团财务组织管理中存在的问题提出合理的应对措施并提炼相应的管理理论，力求从财务组织管理角度来推动集团化企业健康持续发展。

[关键词] 集团化财务 架构设计 财务组织管理

中图分类号：F275 文献标志码：A

从发展的理念来看，财务组织本身具有多层次性，是从单一的没有协同效应、没有资源分配问题的组织发展起来的。单一组织的生产力是最原始状态的低级水平，随着经济的发展需要组织多元化，从财务组织到整个企业的多组织形态，最后到集团化企业多层次、多维度、多区域的组织形态，面临着组织的设计与管理，财务组织架构设计与财务组织管理是其中的核心部分。集团化财务组织需要承载数据流、资金流两个重要元素，集团化的组织架构中这两种元素运行有效、科学、健康，能反映组织的高效，反之则会出现组织萎缩甚至死亡的结局，因此，财务组织的设计与管理将面临更多的挑战与创新。

一、多层次、多维度、多区域集团环境分析

集团化是按照产权关系形成的，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起而形成的组织，在各集团成员企业之间对其研发、采购、制造、销售、管理等环节进行有效利用、合理调配、协同运作的方式叫集团化管理或运作。集团化是市场经济发展理论的产物，集团化的组织具有多层次、多维度、多区域等特点。组织是为管理服务的，管理模式的不同会形成不同的组织形态。文章所指的集团范围更为广泛，不仅包括产权关系还包括实际控制的非产权关系，不仅包括企业公司性质还包括民营非企业性质的社会团体等组织单元。组织的类别与集团化管理模式做如下分类。

（一）集团化管理模式

管控目的不同：财务管控型、运营管控型、战略管控型。管控方式不同：集中管控型、分散管控型、混合管控型

（二）集团化组织形态

运营组织：母公司层面的运营组织、分子公司层面的运营组织、其他层面的运营组织。职能组织：人力行政组织、财务组织等。

二、集团化财务组织存在的问题

作为集团化管理或运作环境下的职能组织之一的财务组织来说，除了要与集团组织的特性相兼容外，还要实现自身功能的特征，这些对财务组织来说都是极大的考验，在实践过程中我们需要解决和面对集团化财务组织的一系列困难，具体体现在以下几个方面。

（一）各集团成员的财务管理模式多样性

由于集团化企业自身特性，总公司和下属公司之间的关系既有资本控制和被控制关系，又有業务关联形成的纽带关系，还有基于战略而形成的同盟协议关系等，这个复杂的主体内每种关系之间都会形成一种财务管理模式，有的是集权型的，有的是分权型的，有的是集权与分权相结合的。在同一集团内部具有各种不同的财务管理模式，这一现状极大降低了集团整体的财务管理效率，特别是各种管理模式之间产生冲突时，这种效率减损更为致命。

（二）信息化程度参差不齐

信息化是需要高度标准化与协同化的一种体系，在一个没有下属企业的独立的法人实体企业内，信息化需要调用所有资源，包括财务资源、经营业务资源、人力资源等，如果是集团化企业，那么信息化就需要跨组织、跨级层、跨区域调动资源，这种复杂而频繁的交易如果不是基于体系化的、自动化的，那么集团根本无法正常运转。目前，大部分集团化企业信息化程度都不高，内部各成员的信息化程度更是参差不齐，有的成员只有财务信息化，有的成员开始实行包括生产、供应链一体的信息化，还有的成员已经实行了全面的ERP信息化。集团层面的信息化如何整合各成员企业的信息化工作，将是决定集团财务组织架构的设计与财务组织管理有效性的关键环节。

（三）财务组织架构不统一

正是因为各集团成员财务管理模式不统一，势必会形成不统一的财务组织架构，财务组织架构除了受财务管理模式的制约外，还会因为信息化的实施程度不同而有所不同。在集团企业内部财务组织架构的不统一会造成集团财务组织架构与集团组织架构出现分离，财务组织无法有效支持运营组织，甚至会阻碍运营组织。

（四）财务功能不统一

目前，大部分集团化企业财务管理还停留在如何处理支付、审核单证，如何理顺账目，出具三张对外财务报表的阶段。管理层需要的管理会计信息要几经周折才能勉强获得。在这种情况下无法及时发现问题，同时，集团财务的信息过于单一、滞后、无法支持集团决策。

三、集团化财务组织架构设计建议

针对集团化财务组织存在的问题，笔者认为在集团化财务组织架构设计方面首先要遴选出集团的核心业务、核心企业，对其实行集团财务集权管理模式，组织上实行垂直唯一领导管理。其次，对于非核心业务、非核心企业实行集团财务分权管理模式，组织上实行垂直唯一领导管理与双重领导管理相结合的组织形式。再次，在整个集团内部集成信息化系统，形成集团层面的信息化覆盖。最后，在制度方面采用集团搭框架定方向，成员企业施细则达目标。

（一）规范并明确各集团成员的财务管理模式

在核心业务、核心企业层面，财务实行集权管理模式，各下属公司只负责短期财务规划与日常经营管理，在资金、资产、授信、授权、合同等方面全部由集团统一调配，集中处理。而对于非核业务、非核心企业，财务可实行分权管理模式，各下属公司除了短期财务规划与日常经营管理外，还在一定的授权范围内进行中长期财务规划工作。

（二）规范并明确各集团成员的财务组织形式

在核心业务、核心企业层面，财务实行集权管理模式，财务组织的形式采用垂直唯一领导管理，核心企业财务人员的劳动合同关系全部归属于集团公司管理，人力成本归属可再按实际承担者采用内部结算来匹配。对于非核心业务、非核心企业，财务实行分权管理模式，财务组织形式采用垂直唯一领导管理与双重领导管理相结合的方式，企业财务人员主要负责人的劳动合同关系全部归属于集团公司管理，而一线财务人员的则可以归属分子公司。

（三）实施基于集团化管理模式构建完善的信息化体系

不管是什么模式的财务管理，不管是什么形式的财务组织形式，财务信息化应实行基于互联网的集中管控，在集团层面统一核算、预算、合并、共享和结算，再根据是否是核心业务、核心企业进行下发。如：会计科目的设置，可在集团层面设置好，如下属企业为核心企业则控制到三级科目，而对于非核心企业则只需控制到二级科目，三级以下科目由其自行设置。业务信息化亦同样管控，不过业务信息化多数是基于权限设置。信息化体系如果构建合理、科学，则可以实质性地改变集团财务组织形式，使集中管控完全消除其可能影响效率的缺陷。如：在异地的分公司，采用发票云技术，费用报销只需业务端扫描，再通过互联网传输、线上审批、线上支付等，完全不需要在异地配置财务人员，那么财务组织的形式将会完全颠覆。

（四）搭建集团化层面的框架式制度体系

在整个企业集团内部，应当搭建集团化层面的框架式制度体系，统一执行由集团组织制定的总财务管理制度，子公司或孙公司可结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。这些制度具體体现在集团财务合并方面，第一，要建立统一的内部交易规则；第二，在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来确定统一的记账规则；第三，确定集团内部的合并关系，并将这种合并关系、记账规则、交易规则设置于信息化体系中，形成自动处理。

四、结语

集团化企业需要集中化财务管控，而集团信息化的实施为集中化财务管控奠定技术基础。如果信息化有效、科学，则集团化财务管理只有集权模式，集团财务组织可以更集中，这也符合科斯企业理论，集团化企业理论。企业或集团存在的价值就是可以把生产要素集合在一个体系中，以降低相互之间的交易成本，那么在信息化有效科学的环境下，集团财务管理和财务组织的集中也能有效配置资源，使交易成本最小化。