学校管理的本质是激励每一个人

王昌胜 刘红丽

“管理就是做好三件事情：一是树立愿景，二是组建团队，剩下的就只有一件事情了，那就是激励每个人。”从管理大师约翰·科特的论述中，足见激励的重要性。通过激励，激发人的正确动机，调动人的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，做出最大的成绩，是每个管理者的追求。

根据马斯洛需求层次理论，我们将教师激励分为三个层级：物质激励、精神激励和价值实现。

（一）物质激励

等级工资制。在政策许可的前提下，对教师绩效工资分配进行必要的改革，按照按劳分配、多劳多得、优劳优酬的原则实施。具体方案向全体教师公布，学校及教师采取双向聘任的方式定岗，教师有自主选择岗位的权利。对于相同岗位薪酬，根据教师经验与实绩，可以适当拉开差距，由聘任小组决策教师等级。

案例：在制订教师薪酬分配方案时，我们遵循以下流程：征求教师意见——起草初步方案——教职工代表讨论修订——职代会审议——全体教师通过。这样的流程，让全体教师明晰薪酬分配方案，为教师自主申报岗位打下基础。对于同岗位的等级划分，交由相关层级的工作小組决策，因为他们掌握的信息最多。

协商讨论制定出来的《工资方案》面向全体教师公示，有利于教职工之间形成透明、公正、简洁的文化。方案三年修订一次，过程中如果暴露出问题，可以按程序申请审议。

拓展奖励奖项。人与人是不同的，每个人的个性与需求也是不一样的。对于教师奖励，传统的几项诸如优秀教师、先进工作者的评选评价，远远不能满足教师的个性化需求。需要根据教师的特点，设立相应的奖项。

案例：学校除了传统的奖项之外，根据学校发展的需求，我们设立了：课堂教学改革标兵，最受学生爱戴奖、最受家长信赖奖、学校特殊贡献奖，等等。将更多的奖项指向团队，如和谐年级组、优秀教研组、最佳创意团队，等等。

我们还开展了自主申报奖项，激励教师个人或团队。学期初各团队和个人根据自身发展需求，向学校提交申报的奖励名称和评价标准，与学校评价小组协商达成共识，期末学校组织评价专班，按事先协商的标准考核，只要达到目标即可颁奖。对于团队获奖，学校倡导将奖励用于团队的发展和建设，获奖团队一般将奖金用于团队活动，如召开“家属答谢会”，聘请专业人事指导团队成长……    教师发展专项基金。学校向社会募集资金，设立教师专业发展支持基金。经费的使用除了用于教师外出学习开支以外，还用于项目组、教师个人工作室的基本运行，为那些想发光发热、承担更多责任的教师提供支持。

（二）精神激励

资源激励。资源激励有多种方式。如：提供外出学习机会，教师根据自身需求选择参与;个人也可以向学校申请外出学习，支持教师按需外出学习;鼓励教师自己寻找学习资源，甚至聘请专业人士进校指导;当一部分教师成长为专家型教师后，学校搭建平台寻找资源，让其到兄弟学校交流，甚至做专家指导，提升专业自信。

榜样激励。帮助教师树立身边的榜样。对于一些优秀的、研究型的教师，设立如“XXX分享式学习工作室”“XXX班级文化建设项目组”“XXX主题阅读个人工作室”……发挥榜样激励的作用，引领身边的教师。

学校创造各种机会让这些“先行者”和“榜样”在各种大小场合现身说法，分享事迹和经验，并把他们的照片和主要事迹贴在学校最显眼的地方，如“月度人物”“年度教师”等，在校报上开辟“明星教师”专栏。

授权激励。对于能力强、有责任心的教师，学校会委以重任，负责某个项目的研究和开发，或者某个问题的研究和解决，给予必要的挑战性，增强其积极性。同时，对于优秀的、有管理潜质的教师，破格提拔，担任相应的年级或教研组管理工作，逐步向管理者培养。

（三）价值实现

人最高层次的需求就是“自我实现”：认清自己，审视自己，明白自己想要什么，能做什么，并找到一生的努力方向。很多人都被残酷的现实所束缚，每日为了生活、工作奔波不休，没有资源和平台去实现自己的价值，我们试图为教师提供这样的机会。

成果辐射。学校成立教师研究中心，帮助教师开发成果是其主要的功能之一。当一线教师教育教学有了成果，研究中心就会集结资源，为教师开发实验成果，寻找并提供成果辐射的路径。比如说校内经验介绍、校外专家讲座、文章推荐发表，策划个人专辑等，让教师成果向外辐射，以影响更多的教师和学生。

同行认可。在成果辐射出去之后，同伴会有各种各样的反馈与交流。这时，学校会提供场地、机会、时间，邀请同行对成果的实用性、可操作性进一步研究，对如何改良完善进一步探讨。这样的研讨能让教师的成果为邻家学校所参考、借鉴和带来新的思考。研究探索的越多，教师得到的认同也就越多，最终实现同行认可，这又反过来促进教师个体的研究热情。

案例：

每年定期举办“我们作为研究者”的教师成果汇报会，为全体教师搭建展示的舞台。每届汇报会会吸引数百外省市教师参加，这些兄弟学校和联盟学校教师，会在分享我们教师研究成果的同时，进行对话和互动。每届汇报会的主题是围绕学校的发展来确定的，从最初的“我们怎么做研究”“策略研究”到“走向系列”“搭建框架”“主题研究”等主题，体现出老师们的研究由点转向面、体，逐渐成为系列，走向系统，记录着教师研究前行的脚步。

自我认同。自我认同是一种很难达到的价值实现境界，又称自我同一性。是指人对自己的本质、信仰和一生中重要方面前后一致及较完善的意识，也即个人的内部状态与外部环境协调一致。教师成长和发展不能仅仅停留在教师行为和能力的改变上，而要转向对自我身份认同的积极关注，实现教师内在的深度改变。

在下图洋葱头的结构里，内层（信念、认同、使命）和外层（环境、能力）之间可以相互影响，外层比较容易改变，而内层的改变则相对较难，但本质的教师改变应依赖于内层的信念、认同和使命层面的改变。

因此，教师要实现自我價值，不能急功近利，要从教师专业发展的过程中去促进教师自我认同。

小王老师找到我，说希望我以校长身份给他父母做工作。问其原因，是因为家里缺人手，要求他回家帮助打理养猪场，养猪场的收入要比他当教师的收入高出好几倍。“我不想喂猪，我还是想教书”但小王老师曾是被学校边沿化的对象，由教语文转向教体育，教体育也找不到感觉。

随后，学校提倡教师做研究和教育教学改革，引入了大量的新做法和新项目，提倡教师自主选择。小王老师多次申请要重新教语文，表示愿意立下军令状，表示还自己对学校提倡的阅读项目非常感兴趣，做了详尽的阅读教学计划，打算带领孩子通过海量阅读激发他语文学习的兴趣。

当他再次改教语文和担任班主任后，这个班级在他的“启发”下，被孩子们命名为“阅悦班”。经过他的努力和带领，全班孩子的阅读兴趣、阅读能力和阅读量大大增强。在不到一个月的时间里，班级凝聚力有了显著变化，班风迅速好转，语文成绩也逐步提上来了。小王老师也越来越有信心，对班级管理慢慢有了自己的心得。

后来，他对美国名师雷夫顶礼膜拜，暗暗立志要做一位“雷夫式”的老师。将雷夫的书籍看了个遍，并且在班级管理中尝试融入雷夫的教育理念。有一次雷夫来中国，小王老师得知消息向学校申报：我想去看看雷夫，听听他的报告，甚至想与他握握手合个影。现在，小王老师被学校老师誉为“我们学校的雷夫先生”，他也迅速成长为学校骨干教师，获得了“市优秀班主任”的称号。

小王老师从阅读这个兴奋点入手，找到了做教师的感觉。借助阅读，弥补了自己课堂教学的不足，树立了做教师的自信，也对自我的教师身份有了强烈的认同感。

管理应走向领导。管理的所有秘诀，在于激励和唤醒。

责任编辑/周小益