开展人才盘点促进企业转型升级

在勘察设计企业业务创新方面，很多勘察设计企业不是缺乏市场洞察能力，而是缺乏领军人才的甄选能力。单位内部没有形成一套科学合理的人才选拔机制，将容易造成业务发展上的失误，打击业务创新的信心。

随着勘察设计行业步入成熟期，各细分行业和企业的发展日益分化，行业整合重组加速进行，勘察设计企业都在积极思考如何转型升级。作为技术密集型企业，勘察设计企业的转型升级不应是简单的规模膨胀，而应该关注通过体制、业务、技术和管理创新带来的组织能力提升，重点在于人才队伍的观念、结构、技能和行为的改变，关键在于核心骨干团队的建设和培养。

然而，很多勘察设计企业由于受体制等种种因素的影响，在人才队伍建设方面存在诸多问题，导致企业的未来发展存在较大的危机。典型表现之一，一些勘察设计企业干部年龄结构老化。在整个单位平均年龄接近30岁或低于30岁之时，这些单位却鲜有40岁以下的中层干部，高管年龄甚至都超过了50岁，内部没有形成年龄结构分布合理的领导梯队；典型表现之二，看到了新业务拓展机会却找不到带头人。在勘察设计企业业务创新方面，很多勘察设计企业不是缺乏市场洞察能力，而是缺乏领军人才的甄选能力。单位内部没有形成一套科学合理的人才选拔机制，将容易造成业务发展上的失误，打击业务创新的信心。人才队伍建设关系企业的可持续发展，而人才盘点是解决这一问题的重要方法。

人才盘点基础

和百货商店需要经常盘点货物一样，人才盘点是对组织人才状况的诊断和分析。通过人才盘点，确认企业人才与组织未来发展的差异度，以便清晰高效地开展人才规划，支持人才队伍的建设和培养。开展有效的人才盘点工作需要打牢以下4个基础。

一是清晰的发展战略。战略是对企业未来发展的设想，决定了企业未来的发展目标和业务组合。有了明确的发展战略，才能更加清楚企业需要什么样的人才。笔者曾经服务过一家有志成为国际工程公司的大型勘察设计企业，对于这样的企业，人才的国际化视野往往是一项重要素质。国际化视野最好依托国际化的工作经验，方能形成跨区域和深层次的思考和决策能力。因此，为了加速内部人才的培养，这家勘察设计企业和国外的工程公司形成了合作关系，常年选派内部人才到国外的工程公司进行工作交流，同时积极引进国外人才和内部人才组成国际化的工作团队，双管齐下，通过送外和内部学习、工作和培训，促进人才的国际化。

二是合理的组织结构。战略决定组织，当战略有了调整，随之而来的必须是组织的调整，否则战略难以有效落地。组织的变化必然会带来关键岗位的变化，对人才的要求也会随之改变。因此，开展人才盘点之前通常需要开展组织盘点，梳理优化组织中的不合理之处，并对关键岗位进行识别。关键岗位一般定义为“工作重要性高、需求长期化、替代相对困难”的岗位，根据“二八定律”，一般为员工总数量的20%左右。

三是开放的企业文化。人才盘点的工作流程要求对内部人才进行充分评估，不论是采用人力资源部主导的内部式盘点还是采用业务部门主导的开放式盘点，都需要在一定范围内，和他人交流共享对员工的看法，这对于传统勘察设计企业而言，是一个文化上的挑战。总结国内外优秀企业的文化基因，有两个共同之处非常关键，一是绩效导向，二是以人为本。绩效导向是以事实为依据对人才进行评价，以人为本是以员工的职业发展作为人才管理的出发点。因此，传统勘察设计企业需要对原有的文化进行改造，建立开放的企业文化，以此推动人才盘点工作。

四是领导的深度参与。发展人才是管理者的主要职责，人才盘点绝不止是人力资源部的工作，还需要各级管理者的深度参与。通过人才盘点，不仅有利于勘察设计企业人才队伍的建设和培养，也有利于提升各级管理者识人、用人、管人的能力。勘察设计企业的各级管理者大多是“技术优则仕”，这些管理者是技术思维多于管理思维，习惯于指令型和领跑型的管理风格，在团队建设和管理方面存在较大的提升空间。开展人才盘点，也是对勘察设计企业各级管理者提升领导力的再培训。

人才盘点流程

人才盘点流程通常可以用CARD模型来描述，如图1所示。

图1 CARD模型

首先，需要建立企业的人才标准。人才标准是一把尺子，给了企业评价人才的参照。人才标准可以根据不同岗位类型（例如技术和管理岗位）、不同层次（例如中级和高级岗位）两个维度来区分建立。人才标准的内容可以包括专业能力、核心素质、业绩表现、基本条件4个方面。建立企业的人才标准不仅需要根据当前企业内部优秀员工的业绩、能力素质表现来设计模型，更需要分析企业的发展战略，着眼于企业转型升级的需要，结合行业内优秀企业的对标研究，考虑企业未来发展对人才标准的要求，以此保证人才队伍的建设和培养能够支撑企业未来的发展需要。

其次，开展人才评价。人才评价工作的开展往往和企业的绩效考核相结合，根据人才标准的不同内容，可以采取不同的方法。例如，在业绩评价上更多采取的是自上而下的关键业绩指标量化考核或目标考核的方法，而在专业能力、核心素质评价方面可以采用360度评价或其他测评工具。

在人才评价工作基础上进行人才盘点。人才评价是人才盘点的前提，其目的是对人才个人的业绩、能力素质和发展潜力进行全面的判断。而人才盘点是把人放到组织中，回答“人才如何支撑业务发展”、“谁是后续关键岗位的接班人”等问题。

人才盘点的模式一般有人力资源部主导的内部式盘点和业务部门主导的开放式盘点两种模式。内部式盘点模式下，人力资源部根据绩效考核成绩以及人才测评结果，对照企业人才标准，提出高潜力人才名单；当企业未来关键岗位有空缺时，企业高层领导从高潜力人才名单中挑选合适的人才，通过考察、公示等干部选拔程序，进行岗位任命。内部式盘点的结果一般情况下需要保密，主要用于关键岗位的选拔和晋升。开放式盘点模式下，业务部门为人才盘点的主导者，人力资源部的角色为人才盘点的组织者、方法和工具的提供者。开放式盘点一般通过人才盘点会议的形式来进行，会议由企业高层领导和业务部门领导共同参与，在一定范围内讨论员工的评价结果和后续不同人才的管理策略，人才盘点范围也不局限于关键岗位，可以覆盖更多的员工。在很多企业，开放式盘点已经成为人才管理的日常工作。

九宫格是人才盘点的常用工具。通过九宫格，可以更全面、更立体地评价人才，不只观察人才的绩效表现，还观察人才的能力素质和发展潜力；也可以对人才进行区分，更加准确地识别高潜力人才，为打造核心骨干团队提供基础。九宫格的产生需要企业管理者采取强制的分布方法（具体分布比例根据企业实际情况自行确定），对人才的绩效表现、能力素质和发展潜力进行评价，也需要通过充分讨论评估来加强统一认识（图2）。

图2 人才盘点的九宫格工具

在人才盘点工作的基础上，后续还需要对各类人才采取差异化的发展策略。例如，对于高潜力人才，需要通过提供快速的职业晋升、给予更多的业务锻炼机会、一对一专门辅导等方法将其提拔成为关键岗位的负责人；对于中坚力量员工，他们是稳定的贡献者，应该考虑赋予更多的职责、辅之必要的培训促进其在原岗位获得进一步的发展；而对于问题员工，至少应该采取降级的举措予以警告，也有很多企业针对这类员工采取了末位淘汰的做法。

人才盘点举例

通用电气公司（GE）被誉为世界经理人的摇篮，据统计，GE已经为世界500强企业输送了170多位CEO。虽然，今天的GE在业务发展上遇到了诸多问题，但其内部管理和人才盘点的做法仍然值得借鉴。

Session C是GE人才盘点的方法。根据GE自己的定义，Session C是为保证组织一致性，对组织绩效、领导力采取的多层次评估和审计。每年的4月或5月，GE的CEO和主管人力资源的高级副总裁会在各业务单元主持Session C会议，针对该业务团队的业绩表现和高潜力人才进行一天的盘点。同样，类似的工作也会在各业务单元内部覆盖每个员工。

在Session C会议上，GE的CEO和主管人力资源的高级副总裁会和每个业务单元主管及人事主管一起讨论领导力和组织问题。在长达一天的会议中，与会者对业务单元有潜质的人才以及组织的优先目标作出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率沟通，并且必须严格执行会议的决策。

在正式的Session C召开之前，GE会采取书面化、非常正式的方式对员工进行评估。评估包括自我评估、360评估和上级评估。GE从价值观和业绩两个维度对员工进行区分，形成20（高潜力人才）/70（中坚力量）/10（问题员工）强制分布的九宫格，以此为基础进行人才的识别、激励和培养。通过Session C，每个员工都会与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训，以此促进员工的职业发展。

未来勘察设计行业的竞争不仅是市场的竞争，更是人才的竞争。在外部竞争日益激烈的环境下，只有大力开展识别、选拔和培养人才的勘察设计企业，才能更好地应对市场和人才竞争的双重挑战，有力促进企业的转型升级。