企业管理如何突破“格雷欣法则”

李刚

古罗马帝国的人们习惯于将部分金银钱币进行切割，然后将这种不完整的钱币用于市场交易支付，而将足值的金银货币私藏，这一“劣币驱逐良币”现象就是16世纪英国金融家、英国皇家证券交易所及格雷欣学院创建者托马斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法则”。

格雷欣病毒

在公元前古罗马时期，罗马帝国的人们习惯于将部分金银钱币进行切割，然后将这种不完整的钱币用于市场交易支付，而将足值的金银货币私藏。这一现象被中国西汉政治家贾谊总结为“奸钱日繁，正钱日亡”，即劣币驱逐良币;这就是16世纪英国金融家、英国皇家证券交易所及格雷欣学院创建者托马斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法则”。

在现代人类经济社会中，这种劣币驱逐良币行为犹如隐性病毒一般，从不同层面吞噬着各国企业的生命力，成为制约企业健康发展的重要管理瓶颈。

造成格雷欣法则的驱动要素是源于人们的贪婪，这种贪婪一旦被注入企业经营体系，就会像病毒一样寄生在企业的各个层面，迅速麻痹企业管理人员的风险意识，使企业毫无察觉地深受其害，严重影响企业健康，对企业核心竞争力形成持续打击。

场景一：老员工集体排挤高素质新员工

一家成立近二十年的企业，员工队伍文化素质偏低，技术落伍、企业整体学习能力不足，导致产品老化，面临着市场严重挑战。

为改变企业目前经营困境，企业引进部分高素质年轻员工，希望通过这些人才的引进为企业补充新鲜血液，以鲶鱼效应激发企业活力，重构企业竞争力。

面对这些新来的高素质员工，感受到危险气息的老员工们，自发形成一个老员工群体，在日常工作中采取冷嘲热讽、阻挠抵制、甚至打击陷害等手段;认真被讥讽为傻子，创新被恶言侮辱，公平缺乏空间，激情被消磨一空;无助、沮丧、失落与愤慨等情绪严重影响新员工的工作情绪，使他们在开展工作时深陷危机，步履艰难，进而导致其在试用期前后纷纷辞职或被辞，企业领导者的改革计划最终流产。

这是十多年前发生在东南沿海众多企业中的故事，也是目前发生在许多内陆企业的故事，这样的故事时常发生在我们身边，甚至未来也难以避免。这种低素质老员工为保护自己以往祥和安逸的工作环境与切身利益，不顾企业利益排挤打击高素质新员工的行为，使企业遭遇强大变革阻力。贪婪是这些低素质员工们采取以上行为的心魔。

企业的生命进化速度往往会低于市场变化速度，企业时常会陷入成功后的光环之中，获得过成功的管理者非常容易丧失应对重大风险的战略警惕性，对市场的变化逐渐反应迟钝，最终将导致企业处于悬崖边缘，這就是温水效应。

场景二：薪酬制度病毒导致高素质员工流失

某一大型企业数十年艰苦奋斗一举成为行业龙头，企业员工平均薪酬领先整个行业。但是，驻足遥望未来，企业领导发现世界产业技术已开始发生革命性变化。

为应对新技术挑战，企业调整组织结构，新设置一些核心岗位，并通过市场引进部分高素质人才。基于企业现有的员工薪酬制度，特别是为平衡企业老员工的薪酬待遇水平，该公司给予这些刚刚招聘的高素质人才的薪酬普遍低于市场薪资标准;这种欠客观公平的管理行为，导致新入职的高素质专业人才感到企业对他们缺乏最基本尊重，没有获得公平合理的待遇，进而在短时间里，持续发生新员工辞职离去。

这种为了保护老员工薪酬利益而舍弃调整企业薪资体系，企图以企业所拥有的行业品牌影响力使新来的高素质员工接受企业管理行为的情况，时常出现在不同的企业中。企业管理者心理上的强势与他们落后的理念相比，显示出其管理思想的腐朽，以及管理制度枷锁在扼制企业的创新。

场景三：业务近视使企业吸毒成瘾

2014年，中国汽车市场迎来两位“新人”，一位是基于大众汽车奥迪Q5的外观进行山寨的产品众泰T600，一位是基于路虎汽车揽胜极光的外观山寨的江铃陆风X7;这两款山寨产品从参加国际汽车展到产品上市销售，犹如给市场注入一股浑浊的泥石流，搅动近几年的国内汽车市场雾霾沉沉。

众泰与江铃陆风两家汽车企业在经历了短期的高频次市场曝光，以及令其他企业眼睛红亮的销售收益后，戏剧性地从云端跌落人间，缺乏核心技术的支撑，无论是陆风还是众泰，均陷入业务持续发展乏力的困境。贪婪驱使他们枉顾行业道德准则，企图以山寨产品掘逐市场利益，遗失了企业产品业务创新的根本，进而在利益的追逐中迷失了方向。

迷失方向的不仅仅是众泰们，还有共享经济的所谓代表性企业ofo小黄车，即由戴威创建的北京拜克洛克科技有限公司。这家企业用一款成本低于主要竞争对手近80%的黄色自行车、约三分之一押金成本，搭配移动互联网平台，在17个月分四次共计融资21.46亿美元（约合146亿元人民币），并借助强势资本的推动，短时间里就堆砌起包括中国区大部分城市、泰国两个城市、奥地利首都维也纳、捷克首都布拉格、意大利米兰、俄罗斯首都莫斯科、荷兰鹿特丹与格罗宁根、哈萨克斯坦阿拉木图、法国首都巴黎、英国首都伦敦、美国西雅图与日本歌山县等地区在内的国际共享单车企业版图，一举成为世界共享单车第一品牌。

问题是这种资本催生的企业，往往伴随着巨婴病的爆发。

ofo这种采取以快制胜的策略，产品缺乏技术积累，给客户留下ofo质量差的印象;而资本的贪婪和企业管理者贪婪的扩张，导致ofo病毒缠身，羸弱的公司躯体难以抵抗业务链上风吹草动所产生的风险。2018年7月，距离最后一次融资仅三个多月，ofo小黄车宣布将在未来几周内退出德国柏林市场，ofo大厦开始坍塌。

8月份，ofo宣布将全面退出西雅图市场，同时被该公司主要供应商上海凤凰告上法庭，要求支付6815万元自行车欠款，至此，该公司还拖欠百世物流、天津飞鸽、富士达、雷克斯、云鸟物流等多家供应商欠款的问题浮出水面。10月份，宣布正式从日本市场退出，另外ofo宣布创始人戴威不再担任运营主体东峡大通公司法人代表。

由于不能及时为数以千万的客户及时办理押金退还，12月4日戴威与东峡大通公司被法院列入“限制消费令”名单。

贪婪使ofo采取低成本单车产品对抗高质量产品业务，贪婪使其采取低押金策略吸引更多客户注册，贪婪使其不顾企业规模风险肆意扩张，贪婪使其遗失了为客户提供出行便利的创业初衷，最终导致自己在迷雾中陷入沼泽。

场景四：短期战略抵制长期创新

2018年最具娱乐新闻的是联想元月份发布的区块链手机，最具市场警示效应的新闻则是联想集团由于业绩不佳被取缔恒生指数企业资格。

如果问联想为什么被取缔恒生指数资格，我们需要简要回顾这家公司15年来的成长过程。

在经历了2011-2013年多元化战略失利后，杨元庆领导联系集团回归PC核心业务。为拓展国际市场，2004年以17.5亿美元收购IBM公司PC业务;为打开日本市场，2011-2016年分别以价值为1.75亿美元的联想集团股票和13亿元人民币，通过合资与股权收购模式收购NEC的PC业务;为开发海外移动手机市场，2014年以29亿美元收购摩托罗拉移动电话业务;为角逐服务器市场，同年9月以21亿美元收购IBM的X86服务器业务。

这就是联想集团自2004-2016年的公司扩张战略，通过收购成为并不断巩固其全球PC行业第一位置，却在半导体技术、芯片技术、操作系统、AI技术、算法技术等核心技术领域缺乏战略性储备，贸工技的公司基因深深根植在公司管理者的脑海，公司战略以追逐短期目标的营收为核心，抛弃科技公司的技术创新大道，在营销与业务收购方面投入大量资源，寄希望凭借“营销+收购”模式，保持世界行业第一，其结果导致该公司最近连续四年营收在450亿美元规模徘徊，甚至又遭遇2006年的情景，被踢出恒生指数企业名单。

联想公司发展史上也曾经在1988-2005年期间三次获得国家科技进步奖荣誉，但是自2006年开始，该公司再也没有出现在国家科技进步奖的表彰名单上。

虽然联想集团两次成为世界PC行业第一，但是，与华为、苹果、微软、海尔等世界级行业领导型企业不同，联想仅仅是行业的领先者而非领导者，其核心差别在于像华为、海尔这样的世界领导型企业是依靠科技创新成就王者地位，公司战略的核心是科技创新，资本运营仅是为公司战略服务的工具之一。

作为科技型企业，联想集团多年来忽视科技创新投入，将40亿美元规模企业的商业模式生搬硬套在400亿美元规模企业身上，严重背离国际化科技企业基本的“技工贸”战略常识。20年前曾经使其获得成功的“贸工技”战略，已成为一种病毒侵入联想集团的肌体，使企业堕入战略近视陷阱无法自拔，错过一次次市场机会，进而沦落为冠着世界行业第一的二流企业。

那么，企业如何能够突破格雷欣法则？

制度创新

针对上述场景一、二所描述的企业困境，破解格雷欣法则的核心是要培养管理者以动态发展的管理思维模式，通过制度创新突破企业管理困境。

例如，何享健先生重新返回美的集团领导岗位时，就面临着美的公司内部诸多文化水平低的员工高居管理甚至领导岗位、美的销售公司把持着集团所有产品销售权等阻碍企业发展的难题。

面对这些问题，何享健先生首先规劝那些领导管理岗位的老员工，使他们或退休或退居二线;然后拆解集团销售公司，以产品线为基础设立产品事业部，公开选拔聘任一批年轻职业经理人担任各个事业部领导，一举打破产品营销权的利益堡垒，实现基于研发、生产、銷售与服务一体化的产品业务链事业部管理制度。

此后，通过管理创新，美的集团重构企业管理体制，打造基于产品事业部独立核算经营机制，建立起市场化的薪酬管理制度，通过对各产品事业部年度绩效考核，将绩效管理制度贯彻到每一位员工的日常业务工作管理中，并通过绩效管理推动企业每年展开一场管理创新，每三年开展一次组织变革，从制度层面积极培育公司的变革文化，为美的集团注入新鲜血液，使美的成为最具市场活力的家电企业，进而保障其连续20年实现健康持续成长，缔造出位居中国家电行业前三甲的知名家电品牌。

变革再造

产品是企业存在的理由，如果没有强竞争力的产品，企业将失去市场话语权而任人宰割。而强有力的产品需要基于未来市场竞争的战略需要投入资源进行开发，这可能会影响到企业短期效应。

一般企业特别是上市公司的经理人员，往往会面临着短期业绩压力。这导致部分管理者为公司当前业绩而采取短期业务模式、甚至为提升短期收益而选择放弃影响公司未来生命的长期战略，即短期业务策略（劣币）驱逐长期战略（良币）。

任正非先生是中国企业“寒冬论”的首倡者，从上世纪90年代开始，每经历一个企业成长周期后，就会及时根据世界产业环境变化向华为公司管理者高呼寒冬来临，以此激发公司管理团队的风险意识。

例如，实施《华为基本法》，将企业由人治管理企业提升为制度化管理的法制型公司，而将所有新老员工的工龄归零的管理变革，则使所有员工被放置在同一条起跑线上，一举扫除华为多年沉积的员工资历弊病。

其次，“向我开炮”变革策略，使华为打破以往资源分级分部门管理格局，实现各种资源向一线业务需要进行资源整合，以保障一线的销售服务业务与研发业务驱动公司战略目标的实现。

再次，“集中火力打开一个战略缺口”的变革策略，是华为公司在面临移动互联网、云计算、大数据与5G物联网技术浪潮时，打破传统组织壁垒，集中企业资源实现战略性技术突破与战略性市场突破，进而快速展开新技术战略布局，应对未来市场更大的竞争与挑战。

例如华为刚刚获得2018年度国家科技进步一等奖的新一代刀片基站系统，历时四年投入20多亿元研发经费，在基带、中频、处理器芯片、基站芯片内支持可信计算、产业化新型氮化镓功放，独创分布式电源技术等多个领域进行攻关，先后申请获得授权专利102项、国际专利31项，牵头制定行业标准2项，一举奠定其全球行业领先地位，并在2015-2017年累计实现销售收入2788.49亿元，利润418.3亿元，获得巨大社会和经济效益。

这和华为自公司建立之初对于管理的重视是分不开的，1998年8月，华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

与华为公司比较，获得中国改革开发40年企业管理创新优秀代表称号、中国最具管理创新精神的海尔集团领导人张瑞敏先生，更是充满忧患意识的卓越企业领袖。其执掌海尔40年如一日，战战兢兢如履薄冰地领导着海尔，持续不断地实施各种管理变革推动企业健康成长。

2004年，海尔集团营收规模突破1000亿元人民币，张瑞敏为预防海尔滋生大企业病，于2005年开始领导海尔实施“人单合一”战略变革，期望通过这一战略性创新再造十个甚至百个海尔。

2005-2018年，13年来，张瑞敏与他在海尔的同事们十三年如一日，坚持开展“人单合一互联共创”这一伟大管理实践，并通过消灭企业中间管理层，推动上万名海尔员工利用海尔公司物联网业务平台进行科技创新创业，形成基于海尔全球供应链资源平台为核心的物联网众创生态链;这种人单合一模式不仅颠覆传统的企业组织模式，突破格雷欣法则，使广大员工的创新潜力获得释放，而且使每一个创新型的创业企业通过物联网成为海尔全球化列车上的一节动力车组，为海尔集团这个“高速列车”源源不断的提供着创新动力，构建起一个市场全球化、科技创新网络化、员工创业互联生态化的“世界海尔”。

2019年1月8日，海尔第十五次获得国家科技进步奖，彰显出海尔领先行业的科技创新实力，“人单合一互联共创”则一举使中国企业的管理理论与创新实践活动走在世界前列，正在影响与引领着世界管理科学未来的发展方向。

总之，现代企业要发展，需要不断地坚持提拔优秀人才，激发创新活力，建立相应的机制，让企业的优秀人才脱颖而出。