平衡计分卡内部流程维度指标选择问题初探

摘 要：平衡计分卡作为75年来最有效的战略管理工具，自传入我国后，在学术界和实务界也掀起了一股研究的热潮，由于其在绩效考核设置方面的科学性和全面性，使得很多大中型企业纷纷引入平衡计分卡，试图以绩效管理为基础，创建企业价值的战略地图，但是在实践中也遇到了一些问题，而且由于不同行业所处的周期不同，管理理念不同，导致在指标选择上也存在较大差距，本文从内部流程维度分析指标的选择问题，将内部流程划分为五个过程，这样就建立了一个完整的内部流程价值链，然后分别进行指标创新选择，最终进行权重设计并给出建议。

关键词：平衡计分卡；内部流程；绩效评价；层次分析法

一、引言

1992年卡普兰和诺顿首次提出平衡计分卡的概念，他们将战略目标通过平衡计分卡落实到四个维度，即财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，从而贯彻战略目标的实施。内部流程是指一项产品从最初的研发设计，经过原料采购、加工生产、出货物流、市场营销、售后服务最终到消费者手中的过程。内部流程维度主要解决企业的优势是什么的问题，强调在盘活企业资源的基础上打造核心竞争力，因此考核指标的选取也应突出这一特点。

二、内部流程的指标选择常见问题

在平衡计分卡内部流程的指标设计过程中，传统的做法是停留在现有职能部门业绩的改善和效率的提高方面。陈子威（2018）在研究公立医院绩效考核时对于内部流程维度以医疗质量和医疗效率作为评价指标，使医院能够及时满足就诊的患者的需求；宋凯（2018）在供应链内部流程的分析中将内部流程划分为交货服务的改进、降低库存成本和改善管理流程三个方面，并强调内部流程指标应该是最能使顾客满意和最能增加股东价值的指标；刘璇（2018）通过对商业银行绩效进行研究，他认为内部流程应当体现为实现战略目标而做出的贡献，主要关注于保住现有客户、开发新产品和服务以及抢占的市场份额等标准，并从这三个方面进行指标的选择，他将员工的收入也作为侧面反映企业业绩好坏的指标，这在相关研究中比较少见。这些研究虽具有一定的独到性，但是远远不能满足企业长远发展的需要。

三、内部流程指标选择的创新

本文在阅读大量文献的基础上，将内部流程划分为研发创新、优质经营、风险控制、内部服务、渠道建设五个过程，建立了一套完整的内部流程价值链。传统的企业竞争是通过模仿对手然后以低成本优势获得客户资源，这种模仿一般是对简单的短期技术进行的，而通过研发创新是可以获得核心竞争力的，而且竞争对手短期内难以模仿，等到业务成熟，占据了足够市场份额时又可以通过降低价格保持客户规模，因此对于长远发展的公司应当具备研发创新能力。我们通过研发费用率、成果转化率以及损益平衡时间三个指标进行衡量。优质经营强调对现有产品和现有市场的被动性生产，即彼得斯和沃特曼所说的“坚守阵地”过程，通常这一环节经验曲线效应显著，更加强调业务效率，我们采用完工比率、单项业务处理时间、管理效率指標。风险控制作为内部产品流向外部市场的最后一道大门，风险控制的好坏间接影响到企业形象。因此它要求有完善的制度和相关部门进行监督，我们采用业务差错率、审计工作按时完成率、诉讼事件数指标进行衡量。内部服务强调对客户最直接的反应，除了产品本身还需要通过人性化服务来获取客户的满意度。比如银行最新推出的智能机器人，不仅在外形设计上赢得客户喜爱，而且将降低了出错率，极大提高了客户满意度。本过程我们采用客户等待时间、客户投诉率、客户满意度指标进行衡量。渠道建设主要强调产品的市场营销，无论是产品的盈利能力还是顾客对产品的喜好程度，都要通过市场份额进行反映，营销渠道可以从产品、价格、地点（分销）、促销四个方面进行策略分解。我们采用营销费用率指标进行衡量。

四、建议

我们对内部流程维度建立的指标只是一个通用的模型，对于不同的企业来说还要根据实际情况进行选择，并且还要定期根据企业战略和企业发展所处的阶段进行调整，这样才能体现平衡计分卡的动态适应性。平衡计分卡这套绩效系统的应用必然要经过一定的时间才能显现成果，前期也必然会存在财力成本的投入，这就需要具有战略眼光的高层领导坚定决心并且加强后期的监督力度。

参考文献

[1]陈子威.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系优化研究[J].经济师，2018，（5）：257-258.

[2]宋凯.供应链管理内部流程的有效性评价指标与方法[J].管理科学，2018：28-29.

[3]刘璇.新常态下商业银行绩效评价体系研究[J].金融视线，2018，（17）：23-24.

[4]韦良效.房地产公司平衡计分卡应用研究[J].经济管理综述，2018，（8）：155-156.

[5]楚蕾.浅谈平衡计分卡在村镇银行绩效评价中的运用[J].探索研究，2018，（5）：68-69.

作者简介：齐兴龙（1994-），男，汉族，山东德州人，北方工业大学经济管理学院工商管理专业硕士研究生。