绩效成本管理在医院的实践与体会

张德骏 宋童明

摘要：本文针对某医院绩效成本管理实践2年多来的成效及分析，提出了对县级医院实施绩效成本管理要重视前期动员培训;强调了要领导带头执行;考核指标的设定要因地制宜、动态调整;加强考核;重视思想政治教育;实现了相关指标的增长;提升了服务能力，满足患者需求。

关键词：县级公立医院;绩效成本管理

2015年4月，国务院办公厅印发《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（国办发[2015]33号文件）明确提出建立科学的县级公立医院绩效考核制度，要求以公益性质和运行绩效为核心，突出功能定位、公益性职责履行、合理用药、费用控制、运行效率和社会满意度等考核指标，开展县级公立医院绩效考核。在新形势下，医院按照县级公立医院综合改革的整体要求，引入绩效成本管理，在促进县级公立医院健康发展上具有一定的价值。

一、主要做法

（1）广泛动员。某县级医院于2015年下半年，谋划建立绩效成本管理体系，多次召开不同层面的动员会议，与上海某医院管理咨询公司合作，邀请资深医院管理专家授课，说明推行绩效成本管理的目的、重要性，以及实施纲聚和方法。同时在全院开展学习美国作家凯普撰写的《自驱力》一书，举力、演讲比赛，培养积极的工作态度，提高全院上1;对推行绩效成本管理工作重要性的认识，达成共识，真正做到入脑入心。

（2）基线调查。一是做好院外5公里范围内居民医疗需求的调查，对医院存在的不足给予指正，满足居民的就医愿望。二是做好医院前三年基本财务状况的调查摸底，明确各科室的业务收入，成本支出等，为各科室发展目标的制定奠定基础。三是做好人员摸底工作，摸清各科室的人员构成，每名职工均需填写岗位说明书，明确岗位要求，根据职称、职级、学历、工作年限等确定岗位系数。四是做好对各科室的医疗设备、业务用房清查工作，做到账账相符、账实相符，物尽其用，经考核科室责任人签字确认，明确相关固定资产折旧、摊销。

（3）制定方案。根据医院实际，制定了医院《绩效成本管理实施方案》，明确了绩效成本管理的目的宗旨、适用范围、组织架构、人员职责、考核原则、考核形式以及关键业绩指标的设定原则等。同时制定了《员工奖惩实施细则》作为医院方案的补充，对员工的行为规范、执业道德、质量管理等不易测量的单次单项事件给予奖惩，与方案一并实施，保证了个人行为与整体方案的协同性。所有方案均经医院职代会讨论通过后于2016年1月起施行。

（4）组织实施。医院职能科室根据业绩关键指标对各科室每月进行考核评分，业绩关键指标涵盖了业务结构调整增长、工作量、药耗占比控制、次均费用控制等方面（见表1妇产科主任绩效考核样表）。科室主任、护士长根据二级管理负责再对本科室内相关成员的考核，所得考核分值和岗位系数的乘积即为个人的最终得分。最终得分由个人签字并经主任、护士长签字确认后在规定时间内交绩效办，绩效办分析汇总后交财务科核算办计算个人的绩效工资。再与科室和个人沟通确认后发放绩效工资。整个实施过程参照PDCA循环管理，即绩效目标设定一绩效沟通与辅导一绩效考核与反馈--绩效诊断与提高，保证医院所有职工的视线都紧盯医院的战略目标。

二、成效分析

（1）强调全员参与，运行公开。绩效成本管理的重点是管理，如同指挥棒，将医院发展的战略目标与各科室的业务要素密切关联起来，引领医院肩训厅，再以绩效工资的形式反映出来。各科室与每名员工的工作量、工作行为、成本支出均一目了然。相互之间对比后，相对应的绩效工资是否公平也清楚明白，对自身的缺陷，工作中应注意的事项做到心知肚明。

（2）指标运行良好，发展有力。医院推行绩效成本管理以来，医院的服务人次，业务收入稳步上升，药占比，抗生素使用率，临床路径管理等指标良好，科室发展迅速。医院未发生安全事故，好人好事不断涌现，拒收红包，患者赠送锦旗、感谢信等良性事件每月都有发生，医院发展有力。例如：某医院妇产科实施绩效成本管理后，就诊人次同2015年相比，两年来分别增长14.57%和25.2%;次均费用分别下降15.4%和13.59%;药耗比分别下降4.1%和5.6%，满意度和电话回访率逐年上升。

（3）合理拉开档次，效率优先。医院在制定绩效方案时，通过岗位系数的设定及具体操作时的塔式分配，再配合开展“三新”项目支持等，均能看出绩效工资的分配向临床一线倾斜，向专业技术岗位倾斜。医院最高与最低绩效工资比例达到2015年为1：5.4，2016年为1：6.1，2017年为1：7.8。人均绩效工资同2015年比分别增长21.78%和24.35%。同时，百元业务收人成本下降，例如：水电费支出占比同 2015年比分别下降3.9%和17.2%;办公、印刷品支出占比分别下降45.8%和66.5%;维修、维护费支出分别下降38.5%和51.3%;人力成本占比分別下降7.9%和14.9%。（人力成本的降低原因可以从两方面反映：一是待遇提高的同时，业务收入的提引使人力成本占比降低;二是改变了科室盲目加入的弊端，自觉的在现有工作量士增加时，合理的安排人员班次，避免冗员，减少不必要的人力成本支出。）

三、总结及建议

（1）前期的动员培训不能忽视。虽然医院曾开展过绩效工资改革，但以往的是简单的收入减支出后的结余来分配，引入新的绩效成本管理后，职工仍对其充满疑惑，对新生事物的出现和接纳有一个渐进的过程，理念的导入需要内化于心，外化于行。重视和精心组织前期的动员培训，职工参与热情高，自觉融入到医院的改革和发展中，往往能起到事半功倍的效果。

（2）领导带头执行是有力保障。如前所述，绩效成本管理重点是管理，这就需要高层管理者带头执行。医院的方案中明确了分管领导每周不少于1次的下科室检查，并记载周检查记录，每月经主要领导审签后交院办备案。医院每周都召开1次绩效管理委员会例会，通报上周工作完成与相关检查情况，协调解决工作中遇到的问题，布置落实下周的工作。加大对院级领导及职能科室考核情况的督查是保障绩效成本管理制度顺利推行的关键所在。

（3）考核指标的设定要因地制宜、动态调整。医院是县级公立医院，服务的人群多为本区域内的居民，主要处理临床常见病和多发病，疑难病例不多。因此，业绩关键指标的设定就要抓主抓重，忌复杂而又难计算操作的指标设计。临床科室核心关键指标的设定主要依据服务数量而定，未区分疾病诊治的难易。同时强调医务人员对患者出院后的电話回访和满意度调查，并将其作为考核指标。对阶段性的重点工作，也可以随时调整纳入或者提高分值权重，贯彻了指标可动态调整的原则。

（4）考核是关键。在推行绩效成本管理之初，有科室主任对员工的考核也存在平均主义的做法，挫伤了工作量大的员工的积极性，科室各项工作发展滞缓，不利于自身发展。而严格按照绩效成本管理考核的科室则显示出较强的活力，业务蒸蒸日上，工作井然有序，职工收入也在逐月递增。在考核中，采用定量和定性的办法，尽量或全部用数据说话，这需要较全面的信息系统支撑，目前还存在少数手工操作之处。对总务、财务、院办等职能奉室人员的考核仍有需要进一步完善之处。

（5）思想政治教育不能放松。医院实施绩效成本管理只是手段，目的是促进医院和职工共同发展，共同进步，提升医院的凝聚力和战斗力，提高职工的幸福指数，通过较为先进的管理，不断改进职工行为的不足，朝着正确的方向前行。对不思进取，消极应对，小错不断的职工则应不折不扣的按照《员工奖惩细则》执行。但从另一个方面看，医院的思想政治教育不能放松，应时刻加强世界观、价值观等三观教育，努力提高员工职业和道德素养，牢固树立为民服务的意识，坚决防止和纠正损害医院形象的事件发生，做到“勿以恶小而为之”，培养积极向上的医院文化，变自觉为自发。

（6）提升服务能力，满足患者需求是根本。医院实施绩效成本管理要立足于医疗机构的属性，以综合服务能力的提升和满足患者需求为出发点和落脚点，对照国家卫健委对县级医院服务能力基本标准和推荐标准的建设要求，在科室设置、人员配置、设备配置、医疗质量和医疗安全、医疗技术水平、医疗质量与安全管理、信息化建设等方面持续加强自身建设，不断补缺补差，保证医院的发展始终在正确的轨道上前行。

参考文献

[1]董楠楠 公立医院绩效考核问题案例解析财会月刊2017.19

[2]李晓蕊 于润吉 对县级公立医院绩效考核制度实施情况的调查分析卫生经济研究2016.6