上市也不过是人生中平常的一天

刘丹如

映客在港交所挂牌那天，距离我离开A8新媒体集团创立映客已经过去了3年。在很多人看来，三年时间把一家公司做上市速度惊人，但我觉得这也没什么，现在有很多公司两年就成长了起来，未来新公司崛起的速度会越来越快。

2018年7月12日上市那天，有媒体拍到我和A8新媒体集团董事长CEO刘晓松在庆祝晚宴上相拥落泪，有人以为我是因为上市而激动。事实上，在我看来，上市只是用了两天时间去完成了一件事，回来之后还是该干吗干吗：唯一的区别是，上市后需要对不同的投资者加强沟通的频度，上市前基本上不用关心这一块，现在，我们要面对公众公布信息。

直播行业等待下一次风口

那天的落泪主要是因为我和A8的三个老同事一起回忆了过去很多事情，触发了一些情绪。我今年40岁，从事互联网行业18年，在A8音乐工作超过10年，2010年内部创业做出了多米音乐，到2014年，多米音乐就有了2000万月活、470万日活用户。和当时所有的音乐软件一样，多米一直没有好的商业模式，那段内部创业的经历甚至比单打独斗做映客更为艰难。

2014年，我又做了一款音频直播——蜜live，蜜live用户量很快就增长到了100万，但我认为这还没有发掘出直播的潜力，于是选择离开A8音乐，独自创立主打全民直播的映客。

外界看来，映客3年上市，成为港股的娱乐直播第一股，算得上顺风顺水，但实际上最初也有过非常困难的时候。2015年我们的团队只有20人，什么东西都是两眼一抹黑，那时是最困难的。但总体来说还算顺利，主要的原因在于我们选对了方向：PC端的秀场直播主要由主播所在公会产出内容，而映客是全民直播，其中一部分专业性的内容由MCN来做，但这部分占总体不到10%。其他的平台大多数是职业主播，我们大多是出于兴趣爱好，大多数的主播都有正常的工作，只是业余在这个平台秀一下。

除了全民直播的概念，2016年，映客引领了直播行业很多风潮，比如美颜功能、社交直播的概念。

这两年有不少声音唱衰娱乐直播，实际上，不被媒体过度关注，对于这个行业来说反而是好事。做任何东西都会被放在放大镜下去看，中国那么大，在很多角度不能拿放大镜看，没有太多喧嚣的声音，一些创新反而更从容。

娱乐直播有它自己的核心价值，它满足了直播核心用户的娱乐诉求和陪伴诉求。除了核心价值，直播还有一个巨大的优势是变现效率，是所有互联网产品中变现效率最高的。除了直播打赏外，映客的广告也在几年内翻了很多倍，这是我们目前最重要的收入方式。

在娱乐直播最火的2016年，我就提出过“直播+”的趋势，现在看来这个趋势仍旧是成立的。这两年，直播技术延展到了教育、电商、电视直播等领域，刺激了这些领域的发展。

我们也做过包括电商、营销等方面尝试，但最终我发现这是一个基因的问题，在那个阶段，我们没有电商的基因，最终没有深入蹬这一条路。营销我们也做了尝试，占我们产品很小一部分，我认为如果没有跟用户群体和产品形态产生很好的结合，大量的营销只会伤害用户体验，所以不会强行去做。

回归到映客本身的价值，我们主要还是一个偏娱乐的内容平台。娱乐市场足够大，但大家要思考怎么扩充和演变。外界看低或看高不是最重要的，最重要的是作为一家公司，能否持续不断地让用户有新的产品、新的场景、好的产品体验创新出来，这是最关键的。

我基本不会被外界的声音影响，我比较在意公司规模和团队、大环境的整体状况，然后去思考该用什么样的策略应对市场。2016年开始的阶段，我们只能采用野蛮性的高空打法去引领行业。行业到了成熟的后半期，考验的是整个团队精细化的能力，而不是品牌策略，这时候它的效能已经下降了。所以，我们思考的是投入产出比，什么阶段产生什么样的效用。

2017年有一段时间，映客的用户数据确实出现了下跌。我们本来是一个从社交口碑传播起来的产品，传播起来之后，它会带动大量的用户进来，有些并不一定是直播型的用户，有快速的增长和下降是很自然的一个状态，但这个波动不会影响我们，我们的核心的是服务好产品的核心用户，把他们沉淀下来。

映客是一个独立的直播平台，跟陌陌快手那些有流量池的平台是两种逻辑。那些平台可以把直播当作一个变现方式，而我们作为一个纯垂直的平台，用户的目的是不一样的，有可能是奔着我们直播的属性来的。因此，我们现在也在用不同的产品来组成布局，不断有新产品起来，用户之间能形成需求的迁移。

这两年，人们开始说直播风口已经过了，其实我们更早就做出了判断。一个行业起来得那么快，有几千家在里面搞，这是不正常的现象。当这个势能不存在的时候，没有必要把自己所有的子弹都拿出去做市场投放，要留着子弹和现金来做创新，去探索，去思考，到对的时候再把资源押上。有机会的时候就大力投放，没有机会的时候就等待机会。

现在，直播行业增速放缓，我们业务的重心就在产品创新和精细化运营。

一个创新项目给500万

很多人认为映客是一家直播公司，实际上我们没有局限在这个方向。2018年我一直在看一些社交领域的东西，我觉得这可能是下一拨的机会。目前除了直播业务，我们主要的创新都集中在社交领域，有五六个团队都在这方面进行尝试，这些团队做出来的产品并不会跟映客做叠加，而是独立运营。

在创新这件事上，我始终都秉持着失败是必然的、成功才是偶然的心态。包括我做多米、做映客，大家只看到成功的部分，其实背后也有很多失败的尝试。映客这几年做了很多尝试，比如“直播+”去试水电商、教育、公益等领域，还有短视频、手游直播等。

这些尝试有的可能方向对，但团队和资源都不足以支撑，最终吃不下那块市场：有的是团队投入了，方向不对：也有方向对了，但错过了时间点。最终都是以结果论成败的，做成了就留，没做成就扔，然后把团队调出来做其他的方向。互联网的魅力在于有一个好的团队，不断在这个过程中去尝试，最终做出对整个用户和行业有价值的产品。

现在映客成熟的业务我都放给合伙人去管，所有的创新项目都是我在管，因为创新是要承担很多风险和责任的，普通人不敢也不愿意来承担责任，那只能创始人来。

在内部创新方面，我们有两套机制。一个是员工自己提出想法，我们如果觉得可以，就会帮他完善从产品到用户到商业模式这一整套逻辑。完善了以后，他就可以组织团队去干，一个关键的点是我们会看他能不能拉到自己的团队。直播竞答这个产品就是我们基层的一个小朋友提出来的，一周后就上线了。

另一套创新机制是从上到下的，我们会从管理层这边从宏观上来分析和判断一个方向，然后成立一个人数不多的团队去做。我们的策略是实行500万一个启动项目：一个创新项目给500万的预算，在这个预算下，团队有充分的决策权，我只是看大方向，真正细节的创新都是来自团队自己。这个过程里，我会把自己当年做产品的强项和思路带给他们。

我给做创新项目的员工灌输的观念是：早死早生是最好的。决定一个方向，快速试错，验证完了不行，那不如重新再选择一个方向。我不会给他们设KPI的指标，他们只需要思考产品在行业里能不能活下来，活下来是唯一的指标。

2018年短视频这一拨产品崛起，带给我一些思考和启发。这个市场已经打得很激烈了，我们就不会再深入參与到里面去打这场战争，因为这个时候领跑者已经跑到前面去了，你去追别人是没意义的。但并不是说没有新的机会了，可能2019年又出现一拨很火的东西，我们是不是能有机会再领跑那一拨？这些都是看未来，而不是看过去已经发生的。