智能财务共享的选择、实现要素和路径

李闻一 于文杰 李菊花

【摘 要】 去经济全球化、智能技术的快速应用、劳动力成本的上升、90后员工的特征等都在给企业传递压力，财务共享服务中心需要转型以支持企业战略，智能化和标准化成为财务共享服务中心转型的方向。通过对22家国内外财务共享服务中心的调研，发现和知晓智能财务共享如何支持企业战略和财务战略、智能财务共享实现所需的信息技术、RPA技术的应用以及智能财务共享对团队和人员要求等，从而提出智能财务共享的实现要素、路径，认为智能财务共享是当前财务共享服务中心转型的必然选择。

【关键词】 智能财务共享; 智能化技术; RPA; 实现路径

【中图分类号】 F272.7-39  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）08-0115-07

一、背景

（一）去经济全球化

金融危机后世界经济进入新的长周期，低增长、低通胀、低贸易、高杠杆成为常态。2007—2016年经济合作与发展组织（OECD）国家劳动生产力较危机前的1995—2007年下降两倍以上，全要素生产率放缓不仅仅是发达国家而且也包括发展中国家。2016年以来，贸易保护摩擦从单纯的贸易领域扩展到综合的经济和社会领域，汇率、产业政策、劳工保障、人权等领域成为摩擦新领域，并与贸易问题相互叠加。国际贸易摩擦使保护主义抬头，民粹情绪上升，全球化进程面临停滞甚至退化收缩的危险。去全球化在各国经济政策安排上反映为缺少协调，甚至以邻为壑，凸显了国际治理体系改革的重要性和紧迫性。

习近平总书记在2018年6月23日的中央外事工作会议上明确指出，“当前，我国处于近代以来最好的发展时期，世界处于百年未有之大变局，两者同步交织、相互激荡。”

（二）各地推出的人工智能产业发展政策迎来红利期

当前，我国人工智能正处于发展的政策红利期，从中央到地方各级政府都出台了一系列促进政策与措施。据统计，2015—2018年发布了近60项国家与地方的人工智能政策。

2015年7月，国务院出台《关于积极推动“互联网+”行动的指导意见》，首次提出培育发展人工智能产业;2017年7月和11月，国务院相继公布了《新一代人工智能发展规划》和《促进新一代人工智能产业发展三年行动计划》，在进一步对人工智能产业发展做出规划的同时，提出加快推进人工智能产业和已有各类产业融合。

（三）智能技术的发展

智能技术在财务工作的应用愈加广泛，利用RPA实现业财核对、银企核对、开具发票、纳税申报、报表拆分等财务业务操作自动化;利用区块链技术实现增值税专用发票电子化的应用;利用云计算技术进行银行对账、实现企业信息的实时传递和共享;通过人工智能进行财务核算与单据审批、研究合同、会计证据和税务申报与筹划。企业集团的财务共享工作在智能技术的推动下逐步向智能财务转型。

（四）劳动力成本上升

根据国际劳工组织（ILO）公布的数据，自2006年以来中国国内平均工资水平增幅超过一倍。2014年中国正常月薪平均数达到685美元，同期该数字在越南为212美元、在菲律宾为216美元、在泰国为408美元。中国不再是“世界工厂”（IHS Markit，2016）。IHS Markit首席经济学家Paul Robinson指出：“在一项市场调查中，同意中国仍然是低成本劳动力目的地的比例在2016年內首次跌至50%以下。而在2012年的相同调查中，上述数字高达70%。”

中国已然成为全球范围供应链的运行枢纽，而其不再是劳动力成本十分廉价的国家。

（五）95后不愿意从事重复性工作

麦可思研究院的《2018年中国大学生就业报告》显示，2017届大学毕业生毕业半年内的离职率高达33%;全球最大的职业社交网络LinkedIn发布的《第一份工作趋势洞察》报告，95后仅仅平均在职7个月就选择了辞职，远高于80后和70后。

新雇主经济下，员工有更多维度的诉求，企业的用人观需要转变。一方面，员工成为新经济中的主体，尊重成为员工的第一诉求;另一方面，随着互联网社群的崛起，伙伴关系取代了上下级关系，扁平结构取代了科层组织;加之员工自我意识觉醒，低端、重复的工作无法让员工获得成长，员工需要更多赋权，在亲密的伙伴关系与坚定的价值导向下，实现自身的价值。

（六）总结

在上述背景下，企业面临着更大生存压力，而企业最终目的是盈利，需要进行盈余管理，急需从多个维度获得更多的利润，因此发展智能化和标准化成为财务共享服务中心下一步的战略选择，事实上很多财务共享服务中心已经开始应用智能化和标准化的技术，比如康明斯、顺丰、宝武、中交二航局、万科等。

二、基本情况

（一）受调研企业①的基本情况

1.受调研企业的类型

在受调研企业中，外资或合资企业占44.00%，民营企业占43.00%，国有企业占13.00%。

2.受调研企业的行业分布

根据国家统计局网站2017年国民经济行业分类标准，受调研企业涵盖制造业，批发和零售业，金融业，运输与物流行业，通讯、电信行业，房地产行业，服务行业，娱乐、媒体及出版业，医药及生命科学，建筑业十大类[1]。其中，制造业占比26.00%，房地产行业占比18.00%，批发和零售业占比13.00%。

3.受调研企业的收入分布

受调研企业中，30.44%的企业年销售收入大于1 000亿元人民币，26.09%的企业年销售收入在500—1 000亿元人民币之间，30.43%的企业销售收入在100—500亿元人民币之间，13.04%的企业销售收入在10—100亿元人民币之间。其中收入为100—500亿元人民币的企业中外资或合伙企业最多，为40.00%。收入为10—100亿元人民币的企业中国有企业最多，为33.33%，说明部分规模相对较小的国有企业受政策的影响积极建立了财务共享服务中心。

4.受调研企业的员工总数

受调研企业规模较大，企业员工总数均在5 000人以上。

（二）财务共享服务中心的基本情况

8.69%的财务共享服务中心人员在500人以上，4.35%在301—500人之间，47.83%在101—300人之间，26.09%在301—500人之间，13.04%少于50人。

总体上，外资或合资企业多数在101—300人之间，民营企业财务共享服务中心的人员多数在50—300人之间，相对而言，国有企业财务共享服务中心人员规模较小，多数在300人以下，并且50人以下占比较大，为66.67%，这可能与样本有关。

三、智能财务共享对战略定位的支持

（一）财务共享服务中心的战略定位

从调查结果来看，61.00%的财务共享服务中心定位为管控服务型，旨在提供服务和加强管控并行;26.00%的共享中心定位为服务型，旨在提升客户服务质量和为客户创造更高价值[2];4.00%的财务共享服务中心定位为管控型，重点在于加强管控。从数据上可以看出，随着企业财务自动化进程，财务人员从基础财务岗位解放出来，参与数据管理和数据分析工作，为企业创造更多价值，致使过半企业的财务共享中心定位从管控型转型为管控服务型。

在这些企业中，50.00%的外资或合资企业更倾向于将财务共享服务中心定位为服务型，40.00%倾向于建立管控服务型的财务共享服务中心;在民营企业中，80.00%的企业倾向于建立管控服务型的财务共享服务中心;而国有企业中，66.67%的企业更倾向于建立管控服务型的财务共享服务中心。

（二）智能财务共享如何支持企业战略？

大多数受调研企业认为智能财务共享可以通过形成规模化效应、降低企业管理成本支持企业战略，占比78.26%;加强企业监管控制、规避企业风险占第二位，为73.91%;为企业价值链的增值提供帮助占比65.22%;开启新型商业模式，支持企业数字化转型占比60.87%;支持企业并购和扩张占比43.48%。企业的跨国跨业务单元的运作，需要财务部门的支持。财务团队正在通过业务整合、流程优化，从而精简人员和提供更有效的财务数据服务，识别业务风险，支持企业战略。不同类型的企业对支持企业战略的路径各有不同，如图1所示。

（三）智能财务共享如何支持财务战略？

调研发现，有78.26%的企业认为提供价值数据、支持企業战略决策是智能财务共享支持财务战略的一个途径;69.57%的企业认为智能财务共享可以通过提升管理和运营效率、精简人员，降低成本来支持财务战略;60.87%的企业认为提升财务处理交付质量、降低财务风险是一条路径;56.52%的企业认为减少人工干预、保证业务/财务/税务数据系统集成和真实有效是支持财务战略的路径，同时也有56.52%的企业认为通过形成服务模式、助力企业经营、提升内外部客户满意度来支持财务战略。按照企业类型划分如图2所示。

四、智能财务共享的选择

（一）转向智能财务共享服务中心的时间选择

在受调研的企业中，41.00%的财务共享服务中心在2018年开始转向智能财务共享服务中心，41.00%在2018年以前已经转向智能财务共享服务中心，18.00%的企业计划在2018年以后的三年内向智能财务共享服务中心转型。

可以看出，2018年成为转型智能财务共享服务中心的加速之年，企业管理模式较为清晰、数字化转型已经启动、内部成本控制成为必然，同时经济下行和不确定性增强以及智能化技术日趋成熟，加速企业向智能财务共享服务中心转型成为企业选择。

（二）转向智能财务共享服务中心所处的阶段

本次调研将智能财务共享服务中心所处的阶段分为四个阶段：摸索准备期;进行中、上升期;已转型、较成熟;已转型、瓶颈期。调研发现，60.87%的企业正在进行智能财务共享转型，处于上升期;30.43%的企业未向智能财务共享服务中心转型，处于摸索准备期;4.35%的企业已经转型，但处于瓶颈期;还有4.35%的企业已经转型为智能财务共享服务中心处于成熟阶段，发展较好。

（三）未转向智能财务共享服务中心的原因

在受调研的企业中，有超过90.00%的企业已经选择向智能财务共享转型，大约4.00%的企业不进行转型的原因是成本太高，还有一些企业由于其他原因未选择转型。

五、智能财务共享实现所需的信息技术

（一）现有财务共享服务中心开展的智能化应用（图3）

在受调研的企业中，财务核算系统是智能化应用最广泛的系统，占比82.61%;紧接着是电子报账系统（费用报销系统）和资金管理系统（如银企直联）。财务核算系统是财务数据电子化的代表技术，历经20余年的发展，应用比例最高。财务核算系统、电子报账系统、资金管理系统作为企业实施比例排前三位的系统，说明市场技术供应非常充足，在智能化需求方面更强烈。

外资或合资企业、民营企业、国有企业存在显著差异。在外资或合资企业中，应用最多的是财务核算系统和资金管理系统，占比80.00%;在民营企业中，应用最多的是资金管理系统，占比90.00%，应用最少的是客户协同平台;在国有企业中，应用最多的是电子报账系统和财务核算系统，占比100.00%，而客户协同平台在国有企业中几乎不存在，这可能与企业的性质有关。

（二）采用哪些智能化信息技术来实现智能财务共享？

实现智能财务共享的智能化信息技术主要有：RPA操作自动化、OCR扫描影像识别、供应商数据直连、手持移动终端、智能语音/在线客服、智能化财务分析技术、区块链下的管控升级与可追溯自主审计、区块链技术在增值税专用发票电子化的应用、云计算进行银行对账、通过云计算技术，实现企业信息的实时传递和共享、通过人工智能进行财务核算与单据审批、通过人工智能研究合同和会计证据、通过人工智能进行税务申报与筹划、其他技术。其中，在受调研的企业中，已经或准备采用智能化信息技术占比较高的有：OCR扫描影像识别占比86.96%，RPA操作自动化占比73.91%。

财务工作近年逐步转向电子化，纸质票据、文档识别和管理已成为财务部门的负担，OCR技术成为了大型企业数据电子化的重要工具，帮助企业更快速有效的获取数据。RPA作为一个近两年才开始流行的自动化工具，能够在短时间里得到快速推广，70%以上的企业已经或准备运用，说明大型企业财务系统已经部署完成，而系统改进却无法响应财务工作实时需求，而RPA技术以其部署成本低、快速实施、非侵入现有系统等优势，尤其在当前人力成本不断上升的情况下，对于推进财务共享服务中心智能化是一个有效工具。

在外资和合资企业中，占比较高的有：OCR扫描影像识别（80%）、RPA操作自动化（70%）;民营企业中排名靠前的有RPA操作自动化（90%）、OCR扫描影像识别（90%）、手持移动终端（80%）、通过人工智能进行财务核算与单据审批（70%）;国有企业中，OCR扫描影像识别（100%）、手持移动终端（66.67%）、通过人工智能进行财务核算与单据审批（66.67%）三者应用比较普遍。

六、智能财务共享实现的典型技术：RPA

（一）不同职能下的RPA应用

1.财务职能下RPA应用

在企业财务职能范围中，排在前三位的是对账、票据验真、银企/客户对账。在受调研企业中，14.49%会将RPA技术应用在对账业务中，11.59%会应用在票据验真业务中，10.14%会应用在银企/客户对账业务中。费用报销、应付账款和其他业务方面均占比8.70%，主数据管理业务占比5.80%，供应商管理及采购订单、销售订单、应收账款和月结关账业务占比4.35%，发票开具、客户账单、收款核销和税务抵扣业务占比2.90%，费用/收入分配和客户管理业务占比1.45%，法人/管理报告暂无使用。由此可见，RPA工具在财务职能上的初步应用是在那些重复性高的工作上，并逐步拓展到其他标准化的财务工作上，部分企业已经开始往智能财务共享转型，用RPA来完成一些基础财务工作。在财务领域数字化、自动化、智能化不断发展的过程中，财务人员需要更了解业务，向分析型财务、战略型财务转变。

2.供应链职能下RPA应用

在企业供应链职能范围中，RPA技术在账单与合同方面的应用占比17.24%、订单管理方面占比13.79%、库存管理方面占比10.34%、供需计划和退货处理方面占比3.45%、货运处理业务暂未应用RPA技术，51.72%的企业还未在供应链职能上使用RPA技术。这反映出RPA技术可以应用在供应链职能的不同工作上，但还未广泛推广，说明RPA技术在近两年仍将在财务领域应用，未充分触达供应链管理部门。

3.IT信息技术职能下RPA应用

在企业IT信息技术职能范围中，RPA技术在服务器与APP监控、例行维护与监控、密码重置/解锁和数据备份与恢复等业务方面的应用均占比3.33%，批处理业务方面占比6.67%，邮件处理与分发业务方面占比10.00%，其他业务方面占比20.00%，而尚未应用RPA技术的占比50.00%。这说明RPA技术在IT信息技术职能的范围还有近半数的空间可加以推广。

从以上调研可以发现，RPA技术现阶段主要应用于财务领域，其原因是财务共享服务中心为其提供了基础和平台，RPA技术在不同领域的广泛应用也逐步推动了业务流程走向标准化、智能化与自动化。虽然还存在不足，但企业与时俱进的持续性探索可以加速自动化的流程，优化高重复、大批量的日常事务操作，从而提高生产、合规、质量和用户体验等方面的水平，释放员工能力，让其更专注于具有更高价值的分析、决策和创新工作上。

（二）RPA适用的业务场景

通过统计，在受调研企业中RPA主要适用于以下五类情景：（1）枯燥、重复、频繁、数量大、复杂性低的场景;（2）手工密集、容易出错的场景;（3）基于可预知的规则，很少需要人为判断决策的场景;（4）结构化数据输入或跨多个系统数据传输的场景;（5）改造过于浮躁/昂贵，无法在短期内进行的场景。

企业在“基于可预知的规则，很少需要人为判断的决策”和“枯燥、复杂、频繁、数量大、复杂性低”的工作场景中更倾向于使用RPA技术。这两类情景的工作难度较低，主要痛点在于耗时较长且人工投入较多，人工成本不仅是财务关注的重点，更是企业发展需要考虑的。智能技术方法的应用将节省大量人工成本，可以根据企业和个人的需求及特质进行更加合理的分配，让企业利益更大。反之，安排人力在上述情景中反复操作，不仅是对人力资源的浪费，更是在不断消耗公司资源，造成双伤。此外三类场景同样适用RPA技术，表明越来越多的企业发现RPA的应用不仅可以减少重复、烦琐的工作，同樣适用于规则性较强、持续不间断的工作。

（三）推动RPA技术应用的方法

调查发现，在受调研企业中一般采用四类方法推动RPA技术在公司内部的应用，如图4所示。

从图4中可以看出，受调研企业中有35.14%企业选择外采1—2个流程方案或RPA培训，自建团队开发方法既能保证RPA方案的准确性，又能适用于公司自身特征下的具体运用，是一个不错的推行RPA应用的方法;但是其弊端在于外购方案或培训均需消耗成本，且自建团队开发时也需要具备RPA开发技能同时了解本公司需求的专业开发人才，有针对性地进行开发应用，对于人才的要求较高，人力成本将大幅提升。

另外有29.73%的受调研企业选择找RPA产品提供商直接采购开发，此类能够节省公司开发人力的成本，且RPA产品商对于RPA技术的了解掌握更可靠，但是缺点在于无法针对本公司自身特点进行一对一服务，购进的RPA产品具有通用性但不完全具备专用性，对于RPA运用范围要求不独特的企业更加合适。

除上述两类方法在受调研企业中推行较广外，还有16.22%的受调研企业选择招聘成熟RPA技术开发人员自主开发，满足了公司自身运用RPA技术的需求，但同时提高了开发成本，前期开发阶段对于开发人才需求较大，待RPA技术开发完成且上线稳定后，后期只需较少开发人员进行维护与更新改进，此时前期招聘的开发技术人员的保留则是公司不可回避的成本。

还有10.81%受调研企业选择与科技型公司合作开发RPA技术，即本公司提出需求并可以安排内部开发人员与专业RPA开发公司合作提供技术支持，该方法等同于分工合作，能够较好地满足公司自身需求;缺点在于因技术掌握在双方手中，后期运行过程中，若出现问题自身无法解决时，那么仍需与合作伙伴有效沟通才能取得解决方案，可能造成后期维护不便。

（四）RPA为企业带来的改变

针对RPA技术在受调研企业运用后发生的改变进行了总结，结果如图5所示。

大部分受调研企业认为和人工相比，RPA可以7×24小时不间断处理大量重复工作，准确、高效，且态度始终如一。由此可见，RPA技术在处理大量、单一且烦琐的机械工作上占明显优势，相比人力更稳定，准确性更高，可以规避人力主观因素带来的差异，以及人力工作疲劳产生的误差、错误。企业通过使用RPA技术，节省的人力资源可以合理安排到更恰当的岗位职责中，发挥更高效的价值。

七、智能财务共享实现的IT团队要求

（一）各企业对接财务共享相关信息系统开发的IT技术人员规模

随着近年来信息技术的发展，财务共享服务中心智能化需求增长，以及信息系统开发和技术应用的迭代，IT技术人员的需求也逐渐突出;在本次被调研企业中，43%的企业拥有10人及以下IT技术人员，35%的企业拥有10—50人的IT技术人员，13%的企业拥有50—100人的IT技术团队，还有9%的企业拥有100人以上的专业IT技术团队。

从数量上看，专职IT人员在财务共享服务中心中的占比相对较小，但是此类人才被众多财务共享服务中心视为核心人才，对于未来智能化应用和建设推广起着关键的作用。

（二）IT团队的人员构成及工作内容

在被调研财务共享服务中心中，除了两家企业没有IT人员外，78%的财务共享服务中心的IT人员从事的是基础的IT软硬件维护，47%的IT人员从事的是提供业务支持及市场技术评估工作，43%的财务共享服务中心已拥有专职自主研发产品的IT团队。

（三）财务共享服务中心IT人员担任的最高职级

在被调研财务共享服务中心中，39%搭建了IT团队且最高职位为总监/总经理级别，22%的财务共享服务中心拥有IT团队，最高职位为IT经理/高级工程师，13%的财务共享服务中心配备了IT主管或者ITBP岗位，26%的财务共享服务中心只配备了IT专员/工程师的岗位。

IT人员的专业职级要求也随着企业智能化建设的程度不断提升，企业更愿意为之提供相应高职级岗位和薪酬福利。未来，拥有财务专业知识与IT技能结合的跨界人才在财务共享领域将具有更高的核心竞争力。

（四）财务共享服务中心IT职能覆盖范围

财务共享服务中心在内部设置IT职能主要为了兼顾系统维护及流程设计开发的工作，调研中96%的财务共享服务中心的IT人员会从事系统支持和运维工作，61%的IT人员为内部系统和运营提供IT技术的相关培训，57%的IT人员会参与流程设计及数据分析工作，还有39%的IT人员会参与到业务前端的竞投标工作及风险管控工作。

八、智能财务共享实现的人员要求

（一）财务共享服务中心参与智能财务培训或自动化项目的情况

在智能化大环境下，财务共享服务中心都意识到仅有财务专业知识无法支撑企业快速变革与发展，拥有“财务+IT”思维的跨界人才尤为重要;但现有的能参与到智能化财务培训的人员并不多。52%的财务共享服务中心中参加过培训的人员占比不到5%，35%的财务共享服务中心中参加过同类培训的人数占比5%～10%，9%的财务共享服务中心中参加培训的人数占比10%～20%;仅有4%的财务共享服务中心有20%～30%人员参加过同类相关培训，由此看来跨界人才的培养任重道远。

（二）智能财务人才的培养方式

由于财务数据的特殊保密性和IT基础技能对学习能力要求较高的原因，在培训方式上财务共享服务中心以内部培训方式和外部人员招聘引入为主。96%的财务共享服务中心选择内部培训方式培养智能化财务人才，61%的财务共享服务中心以转岗学习方式进行培养，57%的财务共享服务中心以外部人员招聘方式引入人才，还有17%的财务共享服务中心通过职能拆分或其他方式从企业其他组织划转人员。

（三）智能财务共享的相关培训内容

在培训内容方面，87%的财务共享服务中心会对员工进行流程优化与流程再造类培训，83%的财务共享服务中心会进行财务新兴技术（如OCR、电子发票、RPA等）视野拓展类培训，78%的财务共享服务中心会进行财务共享运营管理类培训，61%的财务共享服务中心会进行信息技术在财务共享行业应用类培训，39%的财务共享服务中心在进行创新思维与需求分析类培训，30%的财务共享服务中心会组织大数据应用与挖掘分析的相关培训。

（四）智能财务共享最急需的员工能力

由于财务共享服务中心会对财务业务流程化改造，使得岗位细化程度高，74%的被调研企业认为对“端到端流程理解能力”是员工最需要培养的能力，61%的财务共享服务中心认为促进系统流程迭代的“项目管理能力”非常重要，57%的财务共享服务中心认为对财务大数据的挖掘能力和良好的服务水平是财务共享服务中心对于集团公司业务单位的价值体现，培养人员的“价值数据分析能力”和“沟通协调能力”也至关重要，52%的财务共享服务中心认为无论组织形式如何改变，财务专业核心能力的培养依然是财务人的安身立命之本，26%的企业认为智能化建设中不可或缺的IT思维及IT技术能力人员培養需要高度关注;另外，13%的财务共享服务中心还认为“智能化工具开发能力”的培养是衡量财务共享智能化水平的风向标。

（五）基础财务类、项目管理类、IT开发类、管理类员工在财务共享服务中心的比例

在本次被调研企业中，66%的财务共享服务中心管理人员占比达到10%～15%，17%的财务共享服务中心管理人员占比达到20%，还有17%的财务共享服务中心管理人员占比低于7%。项目管理和IT开发类人员占比受本公司智能化转型的时间影响，26%的财务共享服务中心在2015年以前开始智能化建设，其项目和IT人员保持在10%～20%的水平，22%的财务共享服务中心在2016—2017年转型智能化，其中有近半数财务共享服务中心均在项目和IT上投入较大，占比20%～40%，39%的财务共享服务中心在2018年开始智能化建设，项目管理和IT人员投入占比10%～40%，还有13%的财务共享服务中心计划在2019—2020年转向智能化，故而现阶段其项目和IT人员占比不高。由此可见，近3年开始向智能化发展的财务共享服务中心，其在项目管理和专职IT人员投入上普遍高于同行业的先驱者。

九、智能财务共享实现中的企业力量

（一）企业推动智能财务共享的实现方式

以大数据、物联网、人工智能、5G为核心特征的数字化浪潮正席卷全球，科技发展为国内的财务共享服务中心的智能化建设提供了便利性，也为财务大数据分析、财务系统重造、电子签单及档案管理等提供了更多的支持：91%的被调研的财务共享服务中心通过引进市场成熟技术推进智能化的实现，70%的财务共享服务中心通过提供内部激励自动化创新来推进内部的造血能力，39%的财务共享服务中心在内部设立IT团队以提高自主研发的能力，26%的财务共享服务中心通过建设虚拟团队实现智能化项目，另有26%的财务共享服务中心通过众包或者外包的形式实现自身的系统建设。

（二）企业推动智能财务共享实现的变革管理模式

智能化建设所涉及的流程改造、系统升级、人机协同、服务模式变更等，对于企业内部无疑是颠覆性的变革。变革过程的阻力如何有效转化，是决定变革是否成功的关键所在。83%的被調研财务共享服务中心是以项目组方式推动智能化项目的实现，并由财务共享服务中心高层担任项目总监。39%的财务共享服务中心选择财务共享服务中心下设信息系统或IT部门，通过内部建设来实现目标的达成;26%的财务共享服务中心是以财务共享服务中心向集团IT部门支付研发费用或内部转移价的方式来共享集团公司的IT资源;22%的财务共享服务中心通过预算和KPI绑定集团IT部门共同实现既定目标;13%的财务共享服务中心下设产品经理，负责需求整合及IT资源协调，通过内外部IT的资源来推动智能化的建设。

十、智能财务共享带来的价值

（一）智能财务共享的价值贡献

对于智能化实现的成果，57%的被调研企业认为最直观的是智能化改造为财务共享服务中心实现了人员的精简;39%的企业认为智能化与企业战略匹配度得到集团领导的认可;26%的企业认为相较于人工操作，智能风控的技术能规避重大财务结算或核算风险;22%的企业认为智能化的实现支持了集团企业公司并购/扩张业务的移管，支撑了共享向多个行业或领域的快速接入;13%的企业还关注到智能服务能提高内外部客户满意度。

（二）智能化理念和技术向集团其他共享组织进行推广和应用

74%的被调研企业将其技术应用于人力资源共享服务中心或领域，43%的企业将其技术直接转化为IT的产品或服务，39%的企业运用于采购、供应链或ERP管理领域，22%的企业运用于物料管理组织，17%的企业运用于公司后勤部门，13%的企业将技术分享给法务。由此可见，财务智能化技术并非单一应用于财务领域，如能将其技术产品化，未来可以迅速推广至其他共享组织或企业其他领域。

十一、建议与展望

（一）建议

1.智能财务共享服务中心的建设是当前财务共享服务中心转型的必然选择

新一轮科技革命与产业变革浪潮下，全球经济已进入到更多维度、更深层次、更高水平的全方位竞争阶段。中国企业正遭遇土地、劳动力、原材料、燃料动力等要素成本的全面上升，传统比较优势正逐步削弱。以追求利润最大化为最终目的的企业急需整合内外部要素，以求成本的压控和收入的增长。财务共享服务中心的智能化转型升级将能极大节省日益昂贵的人力成本，提高工作效率，延长至7×24小时的工作时长，聚焦于高增长、高价值的工作流程，为投资人、管理层以及业务部门等提供更优的服务和更高的价值。因此智能财务共享服务中心的建设俨然成为当前财务共享服务中心转型的必然选择。

2.智能财务共享服务中心的实现路径

在规划建设智能财务共享服务中心时，首先需要考虑的是与企业战略匹配，智能财务共享服务中心的建立要符合企业自身发展的需求，同时与业务战略相结合，直击业务与财务痛点，跳出财务视角看待共享服务中心。其次，智能财务共享服务中心的建设势必会引起组织的变革，还需要一定成本的投入，因此其实现的过程需要公司高层领导的重视、组织的支持，以及先驱者的推动和带领。再次，智能化技术和流程改进工具需要企业在进行智能财务共享服务中心的建设规划时进行选择和确定，不同的智能化技术和流程改进工具都存在优缺点和差异，适用不同类型的企业。最后，优秀IT团队和精通业务的员工是完成财务共享服务中心智能化转型的保证，人才的招揽和培养需要企业在建设前期就开始进行，即使企业选择将智能化转型工作外包出去，后期的运营和升级仍然需要大量的熟悉财务、IT以及业务的跨界人才参与和推动，储备财务共享人才是一个长期的、持续性的过程。

3.财务流程标准化和智能化工具是智能财务共享服务中心建设的关键

财务共享服务中心业务流程不断优化和标准化是目前财务共享服务中心智能化的前提;同时财务流程改进需要智能化工具，辅助财务标准流程的优化，是目前财务共享服务中心智能化应用的核心。

智能财务共享服务中心的建设，既是业务流程优化的变革，又是智能化工具应用的变革。财务流程标准化与智能化工具的交互过程，是以业务流程为基础，利用智能化工具方法将财务、业务、税务和融资等有机融合的过程。让智能财务机器与流程管理者合作，评估各个流程实现自动化的条件，从而实现流程智能化系统功能的运行。

4.人员素质提升是智能财务共享服务中心建设的基础

智能财务共享的建设不仅是技术自动化的过程，更是流程优化再造、财务共享团队架构转型升级和人员素质提升的过程。在智能化建设过程中，财务共享团队更多需要了解相关技术原理，或者配备相关技术团队，才能配合财务共享服务中心的智能化。

财务共享团队从财务专业团队转型成財务共享团队经历了架构调整、流程操作标准化的过程，财务共享的流程和职能已经跨出了原财务团队职能，需要和业务部门、供应商、财务、人事等不同职能对接及整合，财务共享人员的知识结构不仅要掌握财务的专业知识，而且要掌握企业业务和涉及部门的职能和发展动态。

由此可见，智能财务共享的团队是一个具备综合性能力和跨界思维的团队，员工能力除财务知识以外，还涉及项目管理、IT技术、流程优化等各种运营团队能力素质和业务洞悉能力。在此转型阶段，还需考虑员工意愿，结合员工激励、员工管理等有效员工治理措施，持续赋能员工，实现智能财务共享的数据中心、价值中心。

（二）展望

语音化、数字化将成为未来智能财务共享的最大趋势。在未来的智能财务共享中，业务信息向财务语言转变的过程更多由智能财务工具完成，财务人员只需要控制智能财务工具的相关开关及维度来操作，财务流程将被重塑，如出纳、总账会计、固定资产会计、成本会计以及税务会计等现有的财务岗位将逐步消失，而数据资产岗、信息需求岗、算法设计维护岗、人机交互岗等新岗位将会产生[3]。

链接可链接的一切、以客户为本将成为未来智能财务共享的主要场景。智能财务工具将在算法设计、维护人员的操作下为企业创造更大的价值，财务人员将无法离开智能财务工具处理企业财务工作，两者的交互将更加紧密，并且通过交互来共同研究和解决新问题。财务的智能化将会引导整个公司业务流程的数字化，并且这种智能化将会更加普遍，在这种趋势下，客户需求将会变得更多更高;同时，智能财务将会连接一切，形成数据网络中心，更好地进行共享，逐步实现交易智能化、管理智能化。未来不仅链接财务，而且会链接整个企业价值链，甚至企业生态圈。

【参考文献】

[1] 李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究[J].会计研究，2017（4）：59-65，96.

[2] 李闻一，徐庆东，陈新巧.国有、跨国、私营企业财务共享服务对标调查评析[J].财会月刊，2018（3）：115-125.

[3] 李闻一，李栗，曹菁，等.论智慧财务的概念框架和未来应用场景[J].财会月刊，2018（5）：40-43.