新网银行给中小银行零售业务的启示

姜黎黎 刘芳

四川新网银行寓意“新一代互联网银行”，是继微众银行、网商银行之后，国内第三家互联网银行。新网银行既没有阿里体系庞大的供应链客群和电商用户，也没有腾讯体系海量的活跃个人用户，但其成立以来业务发展迅速。

在传统零售业务获客能力趋弱的环境下，作为一家无分支机构、无现金业务、无客户经理的“三无”银行，新网银行在战略定位、运营模式、风险防控等方面，对于分支机构不足、没有强场景、没有大客户流量的中小型银行来讲，具有一定的借鉴意义。

新网银行业务模式与特色

不同于传统银行将“存贷汇”业务作为主营，新网银行将互联网资金存管业务作为战略级引擎，通过存管业务连接不同平台，辐射广泛人群。

首先，以资金存管业务作为战略级引擎，打造开放平台。

传统银行将存管当成一项附加服务，一方面致力于增加中间业务收入，另一方面看重存管业务的存款沉淀。新网銀行采取平台化策略，以存管业务切入，定位于做万能连接器、适配器，为广泛的互联网金融机构提供服务，服务更广泛、更复杂的客群。

传统银行与网贷机构进行资金存管业务合作时，往往受制于存管方系统改造等因素，从协议签署至项目落地需要六个月以上的时间。对此，新网银行从准备开业之初，就在团队人员组建、IT系统架构方面加大了力度。对于达成协议的网贷机构，新网银行将提供专门的团队一对一服务，7×24全时响应，在签署协议之后的两个月内完成项目落地。相对于传统银行，新网银行在效率上具备了较强的优势，对传统银行构成较大的压力。

其次，伙伴式金融模式拓展业务，构建“万能连接器”。

与微众银行将自己定位为连接个人消费者、小微企业和金融机构的“连接者”不同，新网银行以“万能连接”为特色打法，重点与场景平台、流量平台对接，进行深度合作，万能连接资金、资产、流量、场景、数据等。

连接金融机构作为伙伴式金融的资金端。目前，新网银行资金来源主要有三个渠道：一是银行间的拆借市场，新网银行已和137 家银行达成了同业授信和拆借协议;二是联合授信，已跟6家银行签订了联合授信协议;三是对已有的资产做成证券化来变现流转。新网银行之所以能与传统银行达成合作意向，主要因为对于很多三四线城市的金融机构而言，资金是他们的长项，但并不擅长开拓资产端。因此新网银行与多家同业的金融机构和中小银行建立了连接，以获得他们资金端或者联合授信的支持。

连接消费场景作为伙伴式金融的资产端。成立近两年的时间里，新网银行连接了蚂蚁金服、中国移动、中国银联、携程、陆金所、京东金融、美团、滴滴、今日头条、优信、美利等多家机构，把网点开到了合作伙伴的App里。例如，携程每天都会产生大量的机票、景点出行用户;美团上有非常多的外卖餐饮用户;滴滴坐拥4.5亿的用户规模，相当于工商银行客户规模的1/2，新网银行作为资金出具方与唯一的风控主体，联合滴滴进行了“滴水贷”业务，还有很多基于生活场景的平台App，每天都会产生丰富的用户数据与流量。新网银行通过与这些场景平台的佼佼者进行连接，输出大数据风控能力，精准营销能力，为活跃于这些平台的用户提供精准恰当的个人贷款、支付结算、充值、提现、转账、对账等金融服务，不仅扩大了业务规模，更让新网银行这类刚起步的银行在短时间内打响知名度提供了宝贵的契机。

通过新网银行开放式金融平台的赋能、连接，中小商业银行等资金方可以快速通过拓展用户数量与业务规模，资产端可以为广泛C端用户提供便捷、合规的金融服务。

最后，做数字化风控技术的输出者。

金融科技助力盈利模式，共享“数字金融红利”。新网银行从成立之初就不依赖于“存贷利差”，盈利来源主要依靠输出金融科技能力、大数据风控能力和账户支付能力等。如在支付环节，新网银行聚合了多方支付渠道，如人行系、银联系、第三方支付、区域结算中心等，通过向合作伙伴提供高可用、低成本、多链路、全场景的综合支付服务，实现多元化的盈利模式。

新网银行运营模式对中小银行零售业务发展的启示

总体来看，新网银行等互联网银行在用科技化、数字化、网络化手段提供金融服务方面做了积极有益的尝试，传统银行在借鉴其批量获客手段及大数据风控手段等的同时，应回归金融本质，高度重视I类户价值，高度重视线下生态圈的打造，发挥银行固有优势，通过为客户提供丰富的产品及便捷的服务，切实做大零售业务。

第一，将生态圈打造提到战略高度，切实提升批量获客能力。

新网银行将传统银行网点的“单打独斗”变为“场景生态合作”，基于移动互联网生态圈在电商、旅游、出行等各类生活场景中连接银行服务入口，提供贷款、支付等综合服务，实现了批量获客。场景驱动下，用户借助移动互联工具，通过连接在各种生活场景App中的银行服务入口，即可获得秒申秒到、即用即走的银行服务，摆脱时间、空间对银行服务边界的制约。

零售业务应摆脱以往点对点营销，取而代之的是细分客群，融入场景，做大零售生态圈的批量获客方式，已是各家商业银行的共识。中小银行零售业务可综合考虑客户的性别、年龄、职业、收入等特点，将不同客户画像与衣、食、住、行、育、娱、医等场景对接，将客户嵌入到不同的服务场景中，抓住客户痛点，批量获取客户，搭建场景批量获客、渠道无缝衔接的零售生态圈，推动客户集约化、规模化增长。继而整合信息流、资金流、物流等客户强数据，进一步判断客户需求，实现精准营销、精准推送，多产品切入提高客户粘性。

第二，客户分类管理，重塑网点价值，打造线上线下立体生态圈。

从目前的互联网银行、直销银行的实践来看，通过线上渠道，在获客手段及服务方式上都具有一定的局限性。线上获客更多的是“二八法则”中80%的长尾客户，服务手段也集中在小额理财、小额消费信贷等，互联网渠道对高端客户的获取，以及房贷、车贷等综合化需求服务能力不足。

与此同时，线上平台竞争已经白热化，最领先的腾讯、阿里两家平台已占有线上70%市场份额，后来者拓展空间不足。因此，在中小银行零售业务拓展上，建议将客户首先按照“二八法则”分层，对20%贡献度较高的客户仍然要发挥银行网点优势，提供优质服务，以资产带动负债业务，通过丰富的资产端产品，优质的服务手段吸引客户。对80%的长尾客户可采用互联网化手段，用支付类产品以及简单便捷的消费信贷及理财产品切入。

与此同时，要重视网点在构建线下生态圈中的价值。线下场景通常具有区域特色，如当地的优势产业、当地三甲医院、當地购物中心、政府类机构等，此类具有区域特色的场景较为适合中小银行寻求线下生态圈机会，从B（Business）端及G（Goverment）端突破，实现批量获客。

第三，建设数字普惠金融，降低运营成本。

长期以来，中小商业银行基于作业成本收益比，偏向于做集中化、大额化的贷款产品，对于小微企业、个体工商户等长尾群体无力顾及，对其小额、分散化的资金需求难以满足。而新网银行借助大数据、云计算、人工智能等方式，得以快速推广分散、小额银行产品，且产品的灵活可变空间更大。借款金额可以小到500元，借款期限短至一天，秒申秒贷、随借随还。目前，新网银行单笔作业成本在20多元，未来甚至可以降到几元钱，边际成本趋零。

这为中小银行践行数字普惠金融提供了一条可参考、借鉴、复制的崭新道路。因此，建议在未来中小银行普惠金融的发展规划中，加大数字普惠金融建设，与当地智慧城市建设、智慧海关建设等相结合，融入当地政府生态圈，深入服务小微群体、支持实体经济。

第四，打造扁平化，以科技驱动的零售组织架构。

新网银行、微众银行、网商银行等组织架构的特点为技术驱动型，其特征为大中台、重技术、扁平化。据资料显示，新网银行目前仅有15个一级部门，在人员结构上，业务员工仅占到全行员工不足两成，科技与风险等中台员工数量占比超过6成。除了拥有金融专业知识背景的员工外，还有超过50%的员工来自于科技行业，如网络架构师、大数据建模分析师、反欺诈研发工程师等。

与此同时，以平安为代表的股份制商业银行也在进行敏捷转型，组织架构趋于扁平化，依照业务场景和任务目标构建跨部门的敏捷团队。敏捷团队基本是按照互联网公司的组织架构来设置的，不设科室架构，普及互联网思维，去行政化。人才方面也是如此，从银行各个职能部门抽调人员，组成几人到十余人不等的小型的项目专属团队，对产品实行积木式开发与搭建。

因此，建议中小银行在大零售布局上，尤其是零售板块组织架构的设置上可考虑对标互联网银行，建立以客户为中心、快速适应市场变化的扁平化的架构体系，以技术布局，创新敏捷化的互联网科技文化，根据市场情况迅速、灵活调整运营、业务模式。

第五，高度重视I类户价值及低成本存款来源。

互联网银行受限于政策规定，网上获客只能开通II类户和III类户，大大限制了其存款拓展的来源，主要依靠同业融资或者联合传统银行共同授信完成资金的筹集。I类户作为全功能账户，客户可以办理存款、转账、消费缴费、购买投资理财产品、支取现金等，使用范围和金额不受限制;同时，个人的工资收入、大额转账、银证转账，以及缴纳和支付医疗保险、社会保险、养老金、公积金等业务要求当通过I类户办理。因此，在零售业务转型过程中，中小银行仍要高度重视I类户价值，提高账户结算及管理能力，通过政企合作、银证合作、银保合作等方式，鼓励客户在办理消费缴费、购买投资理财产品、办理公积金等业务时选择在中小银行开立一类户并给予客户便捷高效的账户管理服务，多措并举来吸引并沉淀客户存款，充分发挥传统银行自身的优势及价值。