案例 炼化企业成本管控体系构建与实践

□ 文/张栋杰 李晓华 王越

中国石油华北石化公司1987年12月建成投产，现有在册员工2091人，资产总额136.25亿元。公司从年加工能力15万吨小型炼油厂起步，经过一期、二期技改、500万吨扩能改造，目前有常减压、催化裂化、连续重整、加氢精制、聚丙烯等主要生产装置22套，可生产汽油、柴油、航空煤油、聚丙烯等产品30余种，汽柴油产品质量已全部达到国VI标准。2010年以来先后5年河北省纳税第一，2016年实现利税突破百亿元大关。目前正在进行千万吨升级改造，2018年9月建成投产，每年可提供170万吨航煤、290万吨国Ⅵ汽油、365万吨国Ⅵ柴油供应，实现年营业收入近500亿元，税费160亿元，盈利30多亿元。

一、实施背景

我国经济更加注重高质量发展，突出效益优先，石油化工行业市场化改革加速，竞争更加激烈，企业盈利空间变小，必须把增强内生动力、适应低成本发展、提高企业效益摆在首要位置，实现高效协调可持续发展。

（一）顺应我国经济发展进入新阶段的时代需要

中国经济经过40年以增量扩能为主的高速发展，资源不可接续、环境不可承载、经济不可持续的矛盾日益凸显。为破解发展难题，我国把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。华北石化作为国有炼化企业，是推动区域经济稳定发展的重要力量，必须主动适应经济发展新形势，坚定承担起责任使命，在贯彻国家重大决策部署上做示范、当表率。

（二）推动企业提质增效稳健发展的必然要求

近年来，国际油价断崖式下跌和持续低位震荡对石油石化企业生存发展带来严重威胁，营业收入降低、利润下降、成本刚性增长。上游业务的不景气，使得炼化业务成为集团公司盈利的中坚力量，中国石油对炼化企业发展定位由注重规模速度向质量效益转变，向结构优化调整、降本提质增效、深挖内涵潜力转变。当前，国家放开原油进口，民营炼油异军突起，成品油市场趋于饱和，市场竞争愈加激烈，炼化企业如何调结构、拓市场、降成本、增效益，将是一场残酷的生死之战。为此，华北石化必须牢固树立“一盘棋”的思想，细算“柴米油盐”账，向精细化管理要增长、要质量、要效益，为中国石油整体效益增长发挥重要支撑作用。

（三）提升企业生产经营业绩实现跨越发展的有效途径

华北石化初期是为解决上游后路问题而建的燃料型油田配套企业，三次扩能改造发展缺乏规划，炼化一体化程度不高，工艺路线落后，装置规模小、数量多、一次配套差，使企业处于自用率高、能耗高、黑色产品收率高，综合商品率低、轻油收率低、高效产品产率低、盈利能力低的“三高四低”困境；产品结构与市场需求的矛盾突出，缺乏市场竞争力；产品后路不畅，造成成品油库存高、压力大，2004—2014年华北石化出现长期亏损，其中2008年亏损高达43亿元。千万吨升级改造项目投产后的资源保障、加工负荷存在不确定性，装置生产、油品储运、产品销售等各环节都面临着更为常态化的考验。这就要求我们必须把提高企业效益、增强竞争力作为生产经营工作的出发点和落脚点，“见菜拾篮”、量入为出、精打细算，打好打赢增收创效攻坚战，持续提升企业盈利能力。

二、理念与内涵

企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。2014年以来，针对管控体系、管理模式、管理理念、管理能力等方面存在的问题，华北石化制定了以“一二三四五（一年打基础，两年增效益，三年大变样、四年上台阶、五年创辉煌）”为核心的战略思路、战略目标、战略任务和战略管理，实施了全面深化改革，以效益最大化为目标，改革一切不适应生产力发展的生产关系，改造一切不利于责任主体作为的管理方式，改变一切不适应质量效益可持续发展的管控方法，建立了层次分明的管理架构、高效顺畅的制度流程、界面清晰的职能运行机制、主体明确的责任制衡机制、管控有力的全员执行机制、注重质量效益的绩效奖惩机制，激发了员工工作积极性，企业管理水平、经营效益持续提升，彻底扭转了亏损局面，并在不断的探索和实践中，形成了以效益提升为核心，以预算管理、费用管控、生产优化、对标管理为抓手的成本管控体系。

三、主要做法

（一）预算管理

预算是龙头，是生产经营的“指挥棒”，是价值增值的出发点，涉及所有经济活动。华北石化构建了涵盖业绩、实施、内控三个方面，公司、部门、运行部三个层面，目标量化细化、责任层层传递，月度滚动管理、年度总结分析的“大预算”管理格局，在全员中形成了“先算再干，边算边干，干完细算”的效益意识，通过以“计划平衡会”定目标，“生产经营分析会”落责任，“经济活动分析会”找差距，“业绩考核会”硬兑现，实现预算的刚性执行，确保了生产经营活动的规范有序。

1.顶层设计确立总目标

以中国石油下达的业绩合同为基础，坚持效益优先、发展优先，坚持“依据科学、编制合理、执行严格、考核有效”，将业绩合同中涉及加工量、利润、生产技术指标等方面的8项指标细化分解为标准逐级提高的业绩、实施、内控三级预算目标，业绩预算是企业工作的底线，实施预算是各单位工作的基本要求，内控预算是公司努力方向、全体员工奋斗的目标。通过努力实现内控预算，追求效益稳定增长，成本均衡受控。

2.层层分解制定分目标

以内控预算为基础，结合生产经营实际，突出“科学性、可行性、全面性、重点性”，将8项利润成本指标细化分解为生产技术、产品销量控制、装置能耗物耗、期间费用、投资控制、其他业务及营业外收支等六大类55项指标，各单位根据分工及业务特点，进一步细化分解为696项具体操作指标和费用要素，并根据工作实际再次分解落实到班组、岗位、人员，通过层层分解、靠实责任，形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的局面，将理解预算、服从预算、执行预算成为每名员工的行动自觉。

3.强化过程管控

严格执行“年制定、月下达、时时监督”的管控模式，以年度预算为纲领，以总体可控、严格落实、科学调整为原则，健全预算管理机制，实现预算的刚性控制，特别是在成本费用管控方面，严格控制生产性支出，大力压缩期间费用。严格执行滚动预算管理，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保成本费用、工程项目、安全环保、节能降耗等各项业务符合预算要求，杜绝没有预算的经济行为；紧密结合生产经营变化，在总体可控的情况下，第一时间做出相应调整，采取有效应对措施，确保预算管理机制高效运行。

（二）费用管控

牢固树立“该花的钱一分不能少，不该花的钱一分不能多”的理财理念，通过研究成本费用形成原因、过程，以及各个管理环节的关系，结合炼化企业生产运行的特点，构建了以节支降耗为核心，实施事前预算、事中控制、事后评价，涵盖成本费用清理、投资支出、期间费用、运营费用四个方面的“大降本”工作格局，逐步形成了具有华北石化特色的“零起步、砍三刀、四清理、压五费”费用管控措施。

1.“零起步”。即持续开展各项成本费用清理，尽力消除影响效益的潜亏因素，确保经营工作每年“不留尾巴，轻装上阵”。（1）以权责发生制原则为抓手，解决费用结算不及时问题。及时计提停工装置减值准备，准确反映资产价值；推动维修完工项目结算，圆满完成年度计划；全面梳理各项成本、费用，确保按期入账。（2）以资产轻量化为抓手，解决报废资产处置问题。（3）以项目清理为抓手，解决历史遗留问题。对2001年以来的144项未建完工程、有计划未实施工程、无计划已建设工程、有计划已建设未结算工程进行全面清理并全部完成结算。

2.“砍三刀”。即通过项目招标降点、工程项目审减、压缩外包费用，严格控制费用支出。（1）项目招标降点。持续加大工程建设招投标力度，规范招投标行为，在严格执行招标管理制度的基础上，从编制招标范围、预审投标人资格等方面入手，全过程做好招标管理工作，实现招标率100%。以合法、合规、合理的招投标管理为基础，不断强化联络单（写实单）、变更单、代用单的“三单”控制，由设计单位、工程管理部门、工程造价部门、使用单位、监理单位共同负责审核，持续提高“三单”的合规性、有效性、真实性和准确性，实现“三单”费用和工程费用同步降低。通过以上措施，公司开展的78项投资项目，工程费用平均降本率达到5%以上，4年来共节约投资17511万元。（2）工程造价审减。持续加强现场写实管理，及时深入施工现场、掌握施工进度、关注施工方法，持续提高工程造价的准确性，143个维修项目、21个安全生产费用项目及23个安保基金项目预算审减率由2013年的7.5%提高至18%以上。

3.“四清理”。即通过成本费用净化、合同清理、工程造价清理、物资采购清理，大力压缩期间费用。（1）成本费用净化。严控销管费用支出，实现预算内的33项非生产费用持续降低，4年来实现增利1096万元。（2）合同清理。加大合同审查力度，提高合同审批的规范性，最大程度减少合同签订过程中产生的风险，避免因条款漏洞或无效造成的合同纠纷，减少事后合同和逾期变更合同，持续提高合同管理的合规性、合理性。对2014年续签的31份生产、后勤服务、业务外包合同进行重新谈判，对合同金额重新商定，对不合规、不合理的坚决废止，实现增利12506万元。（3）工程造价清理。严格遵守最新建筑业费率规定，持续完善工程造价标准体系，合理确定费用标准，规费费率均根据最新建筑业费率规定核定的费率计取；严格执行《炼油化工检修维修工程计价依据》，按照文件计价依据规定取费，不断夯实造价审减成果。（4）物资采购清理。紧盯市场变化，抓住原材料价格下降的有利时机，及时组织招标订货，2017年低价位采购重整催化剂铂金实现节约成本625.08万元；推进通用设备框架采购，签订框架采购合同34份，通过规模采购降低物资成本，实现物资价格可比受控。

4.“压五费”。即通过压缩辅材、三剂消耗、采购成本、财务费用、维修费用，持续降低运营成本。（1）压缩辅材、三剂消耗。合理控制化工剂注入量、保持催化剂平稳再生、利旧Szorb装置平衡剂，减少催化剂消耗590吨、Szorb吸附剂消耗94.57吨，4年来共计增利3366万元。（2）压缩采购成本。强化物资采购对标管理和精细化管理，加强物资采购指标与生产经营数据和生产技术指标对标，明确对标厂家、对标标准、对标指标和对标方案，在保证采购质量的同时，通过充分竞争，不断压降采购成本。在招标过程中，招标限额以上的均实行公开招标；限额以下的具备公开招标条件的鼓励公开招标，不具备的自行组织招标；零星物资全部在中国石油物资采购网实行封闭报价竞标；对于符合集团公司11种可不招标情形的物资采购，在收集不少于3家价格依据的基础上，组织价格谈判，实现主要材料价格降幅5%以上。4年来共实现增利8542万元，千万吨项目采购节约投资35984万元。（3）压缩财务费用。积极推进成品油质量升级贷款工作，充分利用政策优惠争取利息补贴，累计申请免息贷款6.03亿元；优化大额资金支付，对于月度缴纳的各项税款，结合税款征收期合理上报资金计划，将支付日期控制在每月14—15日，减少资金占用时间；加大商业承兑汇票使用力度，在不改变现有价格、不承担贴息的前提下，持续扩大商业承兑汇票使用范围和比例，共使用承兑汇票10243万元；优化成品油托收，确保成品油在发出48小时内收回货款，实现了产品货款“日托收”；加强资金计划管理，杜绝计划外资金支出，实现资金计划准确率持续提升；提升盈利水平，压缩存货总额，提高货款回收率，持续保持自由现金流为正，4年来共节约财务费用2880万元，2017年实现财务费用-902万元，较2013年减少9816万元。（4）压缩维修费用。加强立项审查，充分论证实施方案的科学性、必要性，严格控制非生产急需、非生产性维修、“锦上添花”的项目，减少非必须实施项目63个，节约修理费成本3275万元。

（三）生产优化

生产优化是生产经营工作的重点，是企业效益增长的主要渠道。结合工艺路线特点，华北石化在生产运行过程中深入开展四个方面生产优化，构建了公司统一领导、主管领导“第一责任”、生产运行处牵头抓总、专业部门密切配合、基层单位负责实施、全体员工广泛参与的“大优化”格局。以工艺路线为基础，通过量化具体目标，强化反馈机制，及时发现、及时反映、及时解决新情况、新问题，各项生产技术指标得到了有效提高，4年来累计增利42572万元。

1.原油及综合损失优化。原油是炼化企业的命脉，也是生产运行的第一个环节。随着国内油气田的逐年减产，华北石化对海外原油的依存性越来越强。公司专门成立原油科，结合工艺路线以及装置特点，综合考虑运输成本等因素，优选硫含量低于1.5%、多产航煤，效益显著、性价比高的海外原油；严格控制曹妃甸港、船运及天津港原油交接，将冀东原油全程损失由3.01‰降至2.3‰，减少原油损失886吨；通过优化电脱盐超声波使用效果、降低切水油含量、提高氢气压缩机运行水平、减少密封泄漏、加强机泵维修污油回收管理等措施，加工损失由0.72%降至0.51%；保持装车油气回收系统长周期平稳运行，提高外线装车率，减少汽油挥发损失777吨；优化三项分离装置运行，回收污油2652吨；优化重整预加氢含硫燃料气、加氢高低分气走向，改善PSA反应工况，增收氢气2154吨。

2.产品结构优化。优化产品结构是生产环节增加效益的关键措施和有效方法，通过完成Szorb装置扩能改造，提高两套催化装置汽油干点、加强初常顶干点上限控制及柴油加氢粗汽油干点控制、拓宽重整装置原料来源、保持1号加氢降凝深度提高粗汽油收率等措施，全厂柴汽比由2013年的1.26降至1；在保证产品硫合格的情况下，细化Szorb装置操作参数，辛烷值损失由2013年的2.2个单位降至1.87个单位；优化催化装置催化剂性能，提高催化液化气中异丁烯含量，增产MTBE0.37万吨；加大沥青出厂力度，及时完成渣油与沥青转换，共销售非税沥青产品6.04万吨；严格控制汽油产品出厂质量，减少汽油池辛烷值损失0.011个单位；结合外部市场与产品质量标准变化情况，通过掺炼烷基化油不断提高京VI汽油产品产销比例，实现产品销量和高效产品比例稳步提升。

3.装置运行优化。针对各装置运行中存在的问题制定优化方案，削瓶颈、补短板，提高装置运行可靠性，确保安稳长满优运行。优化催化装置原料性质及雾化蒸汽、汽提蒸汽、反应温度等操作参数、完成三催化改直连及提升管改造，轻油收率由2013年的70.42%提至72.82%。

4.装置用能优化。（1）降低电耗。全面加强蒸汽平衡管理，利用富余蒸汽拖动大水泵，及时启用发电机组，节约外购电4604万度；优化空分装置、醚化装置、催化装置、加氢装置、苯抽提装置及重整预加氢工艺流程，节约用电881万度；根据外部环境变化和装置热联合情况，及时调整烟机、机泵操作，节约用电1412万度；全面清洗空冷设备，提高换热效率，节约用电600万度；优化电机及变压器运行，根据实时工况及时调整操作，节约用电285万度。（2）降低水耗。规范蒸汽疏水器管理，定期监测疏水器的使用状况，确保疏水器完好率达到90%以上，实现年节水1.2万吨；加强循环水水质管理，通过清洗循环水管线、投用在线浊度监测系统、更换循环水塔填料、提高循环水的浓缩倍数等方式，不断提高循环水合格率，实现新鲜水补水量降低20%，年节水3.1万吨；引进地方污水处理厂中水，投用中水回用装置，可实现处理中水100吨/小时，回收优质水50吨/小时，年节水10万吨。（3）降低其他能耗。

（四）对标管理

华北石化牢固树立“生产为经营成果负责，经营工作服从服务于生产运行”的理念，以提高盈利能力为中心，以提升指标为抓手，构建起了“公司统一领导，分管副总牵头负责，生产、财务部门业务抓总，相关部门密切配合，基层单位主体责任，全体员工广泛参与”的“大对标”工作格局，建立了公司、装置、班组“三位一体”的对标管理体系，涵盖所有17套装置、52项生产技术指标。坚持“年年拔指标、月月拔指标、周周拔指标、天天拔指标、班班拔指标”，与炼油工艺相近的兄弟单位比，找准努力的方向；与自身运行情况比，挖掘创效的潜力；与先进班组比，促进整体工作上水平，从大指标转向小指标对标，装置对标拓展到班组对标，把对标达标工作贯穿于生产经营活动的始终，寻找差距、持续改进。针对行业排名后位指标开展专项技术攻关，52项指标中柴汽比、黑色产品控制率等50项持续提升，以经济技术指标的提升带动效益的提升。

（五）保障措施

1.组织保障。构建实施生产经营管理体系是一项庞大而严谨的系统工程，涉及到炼化业务的方方面面，为保障体系的有效运行，华北石化成立了相应组织机构并明确工作职责。（1）项目领导小组：由公司总经理、主管领导以及各部门、各单位行政正职组成，负责实施方案的审批及重大问题的决策。（2）项目办公室：由财务处、生产运行处及相关业务部门领导组成，全面负责降本增效管理工作，制定实施方案，以及工作安排、监督和反馈。（3）各业务部门负责方案的执行。

2.安全环保保障。安全环保是企业的第一要务，只有安全环保才有效益可言。通过健全三级安全监督网络，严格落实属地责任，逐级签订安全环保责任书，开展全员全系统隐患排查治理、承包商作业专项整治行动，2014年以来共排查各类问题8368项，已全部整改，所有作业全面落实“监测到位、监督到位、监护到位、步步确认”，实现了安全“零事故”。

3.生产运行保障。“大平稳出大效益”。树立生产调度指挥的绝对权威性，严格执卡操作，突出平稳、严控参数，强化内操监盘、外操巡检，加强操作变动、应急响应、DCS管理，加强工艺纪律、劳动纪律检查，杜绝违章操作。创新自动化提标，仪表自控率、视频监控率、设备完好率、联合巡检率、联锁投用率“五率”水平显著提高。严格落实设备包机制管理，加强大型机组的特保特护，优化设备运行，消瓶颈、补短板，提高设备的可靠性，杜绝非计划停车，实现了装置“安稳长满优”运行，装置平稳率达到99.52%，确保完成上级下达的原油加工计划。

4.营销保障。销售是创效的本质行为。通过全面分析和研究市场竞争的新动向及新特点，及时掌握产品的有利销售时机，做到生产调整、产品结构调整与市场变化同步、生产量与销售量匹配，高效产品产销率达61%，地付半径扩大到350千米，产品销往全国13省市。

5.绩效考核保障。绩效考核是激发员工积极性的直接手段。通过全面开展班组核算管理，持续加强成本监督和管控，进一步规范和完善班组管理的基础工作，全面提高员工的效益意识。分三个层次，与中层管理人员签订业绩合同，并结合班子考核，一年两次兑现绩效奖金；对各部门（单位）实行月度工效挂钩考核，依据考核指标完成情况分配绩效奖总额；对一般管理与专业技术人员和操作服务人员实行岗位绩效卡考核，依据岗位绩效卡得分进行内部奖金二次分配，做到每个岗位有目标，人人肩上有指标，形成了“奖金看绩效，收入凭贡献”的正向激励机制。

四、取得的成效

（一）企业经济效益显著提升

通过构建实施成本管控体系，华北石化盈利能力大幅提升，2015年加工原油438.29万吨、利润2.18亿元、税费82.86亿元，实现了扭亏为盈；2016年加工原油440.01万吨、利润14.65亿元、税费85.75亿元，实现利税破百亿元大关，创华北石化历史最好水平；2017年克服大检修影响，加工原油390.1万吨、利润10.09亿元、税费71.69亿元，保持了持续盈利态势。

（二）装置运行水平大幅增强

装置运行水平是炼化企业盈利能力的重要体现，是增收创效的主战场。通过强化安全环保管理、严格质量体系，加强对标管理，优化运行、挖潜增效、节能降耗，公司各项生产技术指标均得到了持续提升，其中柴汽比由1.26下降至1.0；综合商品率由89.35%上升至90.14%；黑色产品收率由2013年的9.56%下降至7.3%；炼油单因能耗由9.43千克标油/吨下降至8.76千克标油/吨；生产计划执行率提升至99.4%，其他指标均有不同程度的提高。

（三）企业管理能力稳步提高

紧紧围绕质量效益定目标、出政策、优方案、细措施、强管理、提指标，持续推进管理增效，促进了计划、生产、销售、财务管理的有效契合，实现了由规模扩张到注重质量效益型炼化企业的转变，并逐步向同行业先进水平靠拢。在产品质量升级、环保标准持续提升的情况下，实现了成本费用受控运行，4年来共计实现增利81842万元、节约投资54844万元，企业盈利能力不断增强。