华为崛起之道：一个作坊企业的开放式创新

□ 文/时光

“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”任正非在《创新是华为发展的不竭动力》中说，长期处于二流、三流地位，我们不仅无法与跨国公司竞争，甚至连活下去的权利也将丧失。华为多种模式的开放式创新，正是在这种思维定势下展开的。

作为成功者，创建于1987年的华为已成长为一家中国巨擘、全球最大电信设备供应商和第二大手机制造商。它的技术几乎触及全球每一个角落，庞大的研发预算使它成为了5G技术市场的领头羊。然而在20多年前，华为也不过是家名不见经传的作坊式小企业。20多年的成长道路婉转曲折、跌宕起伏。快速做大做强，是每一个中小企业的成长梦想。在这个过程中是封闭固守、循规蹈矩；还是开放创新、借势整合，华为给出了一个完满的答案。

产品驱动型开放式创新

在竞争日益激烈的今天，企业仅仅依靠内部资源进行创新活动，已经跟不上市场需求的快速发展了。于是开放式创新成了最近几年很受欢迎的新模式。所谓开放式创新，就是企业在创新时，不要只是盯着内部资源，还要通过外部市场寻找机会，进行创新。但是，这种创新形式，并不像很多人想得那么完美，失败的案例可能比成功的案例要多。华为创新研究计划（Huawei Innovation Research Program），是华为开放式创新重要组成部分，是华为一项长期开放合作模式和联合创新机制。

华为成立的最初几年里，主要通过代理的方式，靠差价获利。当时我国正处于改革开放初期，为了加快经济建设，国家在财力和技术不足的情况下，积极引进外资，“以市场换技术”。同时，国家对使用外国政府贷款购买的通信设备实行关税全免政策，这些政策虽然促进了我国电信基础设施的建设，但由于国内多是些小型国营交换机厂，技术落后，满足不了市场需求，这在客观上促成了国外进口设备对中国通信市场的垄断和价格居高不下的局面。

在这一背景下，代理香港HAX交换机的华为，决定自己生产交换机。第一款产品BH01其实是华为自己买来各种零件，照着市场已有产品组装而成，再贴上华为的产品介绍，就成了华为自己的产品。自己组装产品可以在一定程度上降低产品的成本，也可以对客户的反馈做出回应，有效提高了华为的售后服务效率，还可以在全国发展代理，收取代理费，缓解现金流的紧张状况。由于华为公司服务好，价格低，BH01在市场上供不应求。可由于BH01的市场火爆，华为买的散件被断了货源，收了客户钱却无货可发，于是华为决定在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产，控制产品。BH01参照已有的产品组装出来，可是之后的产品需要自主研发才能使企业获得持续发展。自主研发需要技术人才，于是任正非诚挚邀请清华大学等高校师生前往华为参观，积极推动与高校的合作。华为很快研发出了HJD48小型模拟空分式交换机，在市场上的销量一路攀升。在产品主导阶段，企业采取的是产品主导型开放式创新，开放对象主要是同行企业，以追随模仿为主。

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信，华为曾形象地比喻，“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了”。

技术驱动型开放式创新

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功，就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得·德鲁克指出：“创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性，而取决于它在市场上的成功”。华为以其在市场上的巨大成功，证明了其自主创新战略的成功。

通过产品主导阶段积累了第一笔资金之后，华为决定进军公用电话电信领域。为了研制先进技术，华为不惜投入庞大的研发费用和几乎全部的人力物力。2012年，华为研发费用支出为人民币30亿元，占其收入的13.7%。但由于对市场的估计错误和对竞争对手的低估，华为新产品的投入几乎都付之东流。在产品发展日新月异的通信行业，技术更替是猝不及防的，JK1000无疾而终，让华为决定不再闭着眼睛做研发，而是组建专门团队，时刻追踪国内外先进技术。华为先后与爱立信、西门子等商业巨头签署付费使用专利等许可协议，从而使华为提前获得在国际市场上的竞争资格，并以此拓宽了生存空间。在华为与西门子合作中，华为希望借助西门子所拥有的TD-SCDMA技术专利，补自己在WCDMA方面的短板。凭借西门子在欧洲良好的客户关系，华为数据通信产品的销售很快突破1亿美元。华为与NEC和松下合作，不仅可以直接提升华为手机终端技术含量，同时可以通过NEC和松下的渠道影响力，把光网络、数据通信和3G产品打入日本市场。

任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通信行业很多优秀公司一个个倒下时，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。

华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。华为的竞争对手也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大收获。一位国企董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功”？任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为产品平均价低于爱立信5%，但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。

市场扩张型开放式创新

为了撕开国内市场的缺口，华为从为中国农村地区供应电信设备起步，在农村站稳脚跟以后又凭借C&C08万门机先进技术成功占领城市市场。万门机的成功推出，也令所有的竞争对手望尘莫及。在攻克了C&C08万门机核心技术后，华为便把企业重心放在开拓国际市场上。

从1996年正式实施国际化战略至今，华为在海外市场拓展大获成功，其主要原因是从一开始，华为就坚持在正确方向上做事，完全遵循国际规则与惯例行事。同时，华为从积极融入和运用规则，再到创建或改变规则，当某些方面规则缺失或者明显不合理时，善于抓住机会进行开放式创新。

在巴塞罗那举办的第16届世界通信展上，最引人瞩目的是中国华为。当时很多公司只有一个展台，合起来也就200平方米，华为却有两个展台，一共是6000平方米，从终端到设备布展，透露出华为战略格局。正如很多媒体所评论的，华为是这次展会事实上的主角。大规模投入取得了显著效果，通过参展，华为带给海外客户强烈的视觉冲击，让他们更容易接受华为的产品。

受国际化品牌影响力所限，华为进攻欧美市场屡战屡败，尽管结盟战略如此艰难，但意志坚强的任正非不仅没有改变主意，还多次强调在结盟中华为必须占有绝对的控制权，直到2003年3月，华为与3COM在美国宣布成立H3C。对于华为与3COM的合作，华为仅投入了数据通信产品便得到了合资公司51%的股份，不仅学到了世界级企业的实战管理经验，而且国际化知名度也一路飙升。更重要的是，借助3COM的品牌影响力和渠道，华为可以直接打入梦寐以求的北美市场。同年8月，华为与西门子在北京宣布合资成立华为鼎桥通信；9月，华为与NEC、松下在上海联合宣布三方合资成立宇梦通信。短短半年时间，华为先后与4家世界级企业成立了3家合资公司，而且把总部设在了中国，这也为华为打开国际市场创造了极为有利的条件。

开放式创新将华为推上世界级企业。今天，华为作为ICT产业重要领导者和贡献者，在无线、光通信、数据通信、智能终端等领域，已处于领先地位。在新技术发展方向上，如人工智能、大数据、云计算等，华为也实现了和业界同步发展，站到了第一阵营起跑线上。2018年，华为实现销售收入1085亿美元，同比增长21%。这也是其年收入首次突破千亿美元，成为发展史上的重大里程碑。此外，在2019年1月华为公司年会上，华为宣布了今年的营收目标为1259亿美元。今年应该算是5G元年，很多国家都要开始更换设备或者升级设备，这对于华为5G相当有利，虽然华为遭遇了很多不公平，但是在国内外的成绩依然傲人。

回顾开放式创新，任正非表示，创新的目的就是将技术和发明通过有效的商业模式实现，因此，企业需要摆脱传统创新思想束缚，利用价值发现寻找实现技术价值最大化商业模式，同时专注于技术积累和知识产权利用。那么，企业必然会在这种新型创新模式中做出一番事业。