传统企业向平台化运作转型的路径探究

贾培蕊

[摘要]当传统企业与互联网企业出现融合的趋势时，笔者认为传统企业应尝试向平台化运作转型，要坚持自身的核心优势，汲取平台型互联网企业经营人的核心理念，并逐步导入生态运作，从而提升整体价值链。

[关键词]平台化；社群；生态

[DOI]1013939/jcnkizgsc201917071

1背景

正如腾讯董事局主席马化腾所言，“每个人可以享受更多工作之外的时间。通讯成本的下降、宽带的增加，让用户接触互联网的成本变得更加低廉。网络不再是少数精英群体的专利，它像水和电一样，成了生活的必需品”，随着数字化技术的发展，互联网已经从技术领域深度嵌入到我国社会经济各个层面。

近十多年，各种网络经济现象层出不穷，最典型的要数平台运作模式，无论是阿里巴巴，京东，还是新出现的黑马拼多多。纵观商务活动的历史，任何一种商务方式的出现都是生产力发展的产物。商务方式的演变不但受到人们生产生活方式的影响，反过来又直接影响着人们的生产生活方式。从以家庭为中心的自然经济时期的交换，到以产品为中心的大量销售和深度分销的商务方式，再到以人（客户）为中心的互联网经济下的平台商务方式，都是生产力作用下的生产关系的体现。自然经济形态下，由于生产力水平低下，无法形成规模经济；到了大规模生产阶段，经历了产品匮乏和价格高昂之后的人们面对工业文明后的平民化产品和技术革新后的物美价廉的日用品，只有追捧的份儿，往往出现供不应求的现象，企业这时无须进行市场研究和消费者教育或推广。即使到了深度分销阶段，企业关注的重点也是产品交易的伙伴，而非消费终端。直到互联网出现，将以人为本的核心理念真正贯彻到了几乎所有领域，让技术、数据、生产、营销和管理等全部围绕人进行重构和运作，平台化运作便突显并发展起来了。

2传统企业与平台型互联网企业的比较

21传统企业主要是经营产品

传统企业往往建立起了较强的供应链体系，培育了从研发到生产到销售到服务的整套产品和服务的能力。这些企业重点关注的是产品能力和渠道能力。在产品方面，他们投入了大量的软硬件设施设备，拥有先进的生产厂房，生产线，科研设备和人才，具备一定的技术创新积累；在渠道方面，他们或是自建，或是构建合作渠道，把与渠道商的交易关系放在了重要的位置上；至于终端消费者的参与，一方面体现在前期市场需求调研中，另一方面体现在销售数据分析中，更多的是按照人群、地域大类的初步统计，并未与终端消费者建立紧密的联系。

22平台型互联网企业主要是经营人

平台型互联网企业，着眼点直接就放在了流通领域和消费领域。他们为消费者和供应商搭建起互联网的应用场景，纷纷抢占用户资源，其中不乏各种“烧钱”行为，力争客户资源最大化。正是因为抢占先机，用较低的成本拥有了流量，可做到整合传统企业的供应链为平台提供产品。尤其在去中间化的运营模式下，能以较低的价格吸引用户，并不断强化与消费者的关系，从而整合了更多的产品和服务。

23传统企业与平台型互联网企业的融合

由于平台型互联网企业的兴起和发展，使得传统企业的话语权在降低，地位被动，所以传统企业也在纷纷尝试互联网化，试图把客户掌握在自己手里。而平台型互联网企业，获取流量的成本在不断增加，同时也面临着供应链的困境，况且对于如何打造一流产品，提升产品力和服务力，他们是力不从心的。所以新零售应运而出，平台型互联网企业往线下走，尝试渗透到传统产业中去。

3传统企业如何向平台化运作转型

通过上述分析，可以看出，传统企业与平台型互联网企业互相融合是大势所趋。对于传统企业来说，是否像互联网平台企业那样建立电商平台就万事大吉了？笔者认为，传统企业的互联网化，绝不仅仅体现在建立一个电商平台上，关键是要学会平台化运作。传统企业仍然要坚持自身的核心优势，汲取平台型互联网企业经营人的核心理念，并逐步导入生态运作，从而提升整体价值链。

31坚定的持续提升产品力

正如德鲁克所言：企业唯一目的就是创造顾客。顾客需要什么？最基本的需要就是产品和服务。产品和服务也是企业与顾客维系关系的最直接的基础。换句话说，企业存在的意义就是要提供产品和服务。迈克尔·波特曾提出：一个不能够首先想到发明产品、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的。

从中国发展现状来看，中国供需关系正面临着不可忽视的结构性失衡。一方面，产能过剩；另一方面，中低端产品过剩，高端产品供给不足。而中国消费升级的驱动也对产品创新、产品品质的急迫性越来越强。

传统企业凭借多年积累起来的供应链能力，科研创新能力等无疑将成为消费升级和产业升级的中坚力量，所以坚定不移地持续提升产品力依旧是第一要务。

小米从创立伊始，便将“专注、极致、口碑、快”这些理念注入到了产品中，一直未变。外界有些看不懂小米，说它是传统企业，可它的运作中充满了互联网化的元素。说它是互联网企业，可它却专注于研发产品，甚至比传统企业还注重产品品质和产品体验。正是因为小米既有了上半身，又有了下半身，融合了传统企业与平台型企业的运作模式，只用了8年时间，做到了近500亿美元的估值。

32要重新建立对客户关系价值的认知

平台型互联网企业对客户流量极其看重，最重要的原因就是客户流量正在转化成关系，即社群。社群会给企业带来更大的价值。社群的出现主要归于三个方面。一是前述提到的互联网应用成本降低了，让连接无处不在；二是人的社會性本质属性决定了人或群体必然会相互结合在一起而共同生活。在社会发展的任何阶段，人类的生存都会表现为一种群聚的形式，这是人类基因中的一种深层次需要；三是互联网的普遍应用让每个从业者得以高效、快速地完成自己的工作。这意味着，每个人可以享受更多工作之外的时间。这些人的时间汇聚在一起，就可能会交流、共事、分享信息。所以人的本质属性是社群形成的根本原因，而互联网的发展则为社群的形成提供了条件和可能。“罗辑思维”“正和岛”“小米社群”等都是充分利用社群价值发展起来的。

为了培育粉丝（社群），小米根据用户的不同兴趣爱好，划分为若干个小社群，如刷机天地社群、酷玩帮社群、玩机技巧社群和校园俱乐部社群等。并且在MIUI操作系统开发过程中，让发烧友粉丝参与到小米操作系统的研发当中，以他们的体验需求为依据，形成了以一周为单位的多频次、小改进，每周都有快速改进的产品研发模式。这种用户参与开发的模式不但保证MIUI产品能最大限度的满足用户的需求和习惯，而且良好的开发体验使得小米在MIUI论坛上积累了50万名粉丝。有数据显示，粉丝的平均购买力比非粉丝高30%以上。

雷军也曾坦言“粉丝经济是小米手机成功的要诀之一”。通过粉丝经济，小米快速的建立起来互联网化的渠道，同时提升了品牌影响力。而且，向普通用户卖出一部手机，和他的关系可能就这样了，可是对“米粉”（指小米手机品牌的忠实消费者）销售出一部手机，生意才刚刚开始。因为“米粉”的聚集，“米粉”与小米的连接，“米粉”之间的连接还会创造更大的价值。

33要增强与用户之间的黏性

淘宝、京东这些平台定期都会发布一些客户数据，能够做到给客户精准画像。在互联网时代，大数据的价值远远超出想象，这些都是传统企业应该借鉴的。传统企业要增强与用户之间的黏性，首先要打破只有互联网企业才会直接与客户发生连接，自己并不擅长的旧有观念。其次，要在以前只关注分销渠道的基础上，着重于建立客群关系上。可以从下面两个方面重点培育。

第一，要建立利益连接。这里的“利益”外延要更广泛，指的是超越产品和服务功能本身的，能给客户带来的所有物质方面和精神方面需要的满足。比如说，直销这种商业模式，由于在销售报酬方面具有的独特设计，使得消费者和销售员基于经济利益能够牢固的捆绑在一起，与直销公司形成黏性很强的关系。再看“罗辑思维”的传播模式，无外乎是前台内容，后台社群。前台暂且不说，“罗胖”是如何打造那么多“死忠粉”的？追其根源，正如克莱·舍基在《认知盈余》中提到：受过教育，并拥有自由支配时间的人，他们有丰富的知识背景，同时有强烈的分享欲望，这些人的时间汇聚在一起，产生了巨大的社会效应。“罗辑思维”正是迎合了一部分“爱智求真”的粉丝的内在需求，通过“魅力人格体”的价值观体系维系着他的整个社群的忠诚度和稳定性。“罗辑思维”的利益连接更多地体现在人的对于兴趣、分享、梦想等方面的精神诉求上。

第二，发展更广的网络连接。这里的网络连接既是打破了以企业为中心与客户的一个中心的连接关系，也是客户也可以成为中心，建立多中心的两两连接。这样的连接更坚韧，更有生命力，而且发展在一定阶段会自运作，能够产生强大的内生力。建立网络连接最重要的因素就是信任。无论是小米社群，还是“罗辑思维”社群，其成员起端均是线上的互联网身份，依托的是网络虚拟的互动方式，这些远远不够，他们均采用了线上集结，线下活动的方式，如小米的“家宴”，“罗辑思维”的同城会等，在现实交流中获得人际关系网络中更重要的社会资本，随着情感程度的加深，彼此亲密程度更高，以及互惠程度越高，信任关系进一步增强，从而打造出更强关系。这些社群成员自带流量，以他们为中心，又会建立更多的连接，从而使企业获得倍数的客户规模增长。

34利用好网络效应

网络效应是随着互联网企业平台化运作而产生的。即同一产品或服务的用户数量越多，每个用户从消费中获得的效用也就越大。无论是同侧的网络效应，还是交叉的网络效应，关键点就在于利益相关方的数量上。这其中企业最需培养的就是整合能力。

很多传统企业都建立了电商平台，主要是为了迎合消费者网络购物的消费习惯，增加销售渠道。依据网络效应的原理，传统企业可以尝试采用互联网平台企业的一些玩法，增加平台的流量和活力，如产品众筹。利用企业拥有的强大的供应链体系，选择一些有特色的的产品，放在平台上众筹，至少可以带来几个效应：一是可以在较短的时间内获得订单量；二是提前付款的周期不但缓解了企业的资金压力，还可以在金融领域有更多的模式去尝试；三是由于是订单生产，企业没有库存，成本可控，在产品价格上必定更有优势；四是客户由于价格的优势不但会参与到众筹中来，还会带动他们的网络连接群体参与进来，从而随着客户数量的增加，成本可能会进一步下降，价格会更有吸引力，实现了同侧网络效应。同时，随着平台势能的逐步增强，客户规模和渠道力量的壮大，企业便可以整合更多的供应商到平台上提供自身不擅长的产品，随着产品和服务的进一步丰富，客户对于平台的依赖感和忠诚度会更高，客户规模，即流量会更大。这样便实现了交叉网络效应。

在打造网络效应中，注重客户关系连接（社群）的企业在引流方面呈现出绝对的优势，更容易获得预期。小米有品电商，实现过最快众筹告罄记录220分钟，最高众筹金额5498万元以上，参与人数368万以上。

35赋能大生态布局

传统企业开展大生态布局主要体现在所有利益相关者的协同共享上。以前，传统企业的利益相关者主要包括渠道、消费者、原料提供方，生产链条上的相关者。平台化运作后，利益相关者将会更加多元。

从产品和服务的种类来看，当传统企业把客户资源看成重要资本，并想方设法增强与客户的黏性后，就会把客户作为一个立体的人，全方位的去满足他的需求，而不是像过去那样，服装企业只考虑“衣”，食品企业只考虑“食”。健康领域、养老领域、教育领域、娱乐领域、金融领域等都會有相关的产品和服务提供，客户在这里感受到的是系统解决方案，是生活日常的场景，甚至还具备了人格特质和温度。

从产品和服务的提供方式来看，传统企业可以结合自身的战略规划，既可以沿着供应链的路径实施并购，也可以采用合作的方式，整合到平台上，实现“1+1>2”的价值效应。生态化布局中，主体企业的利益相关者在原有基础上，增加了更多的产品和服务的提供商，更多的客户（社群）。在整个生态圈中，主体企业是价值的整合者，利益相关者的连接者，企业将从控制和实施整体价值交付的角色转变为组织各方参与者协作共同完成价值交付。各利益相关方在平台上可以分享信息、资源和基础架构，组织和繁荣社交化协作，各方既可以独立运作，又可以在平台上实现更大的价值。主体企业在这其中还可以探索出更多的盈利模式。

小米的生态链之路，也就是小米商业模式的“铁人三项”。首先，小米从技术和渠道入手，一方面开发性价比最高的手机和电视这些具有一定交互性的产品，另一方面打造小米粉丝社群，建设渠道；其次，从物联网入手，围绕智能家居为客户提供各种解决方案；再次，为了进一步提高与用户的黏性，整合更丰富的日常用品提供给客户，线上线下正在布局小米有品电商、小米之家和小米商城。未来，小米将布局互联网服务，进入娱乐、金融、内容、云服务等领域。

参考文献：

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[2]徐重远社群经济[M].北京：中信出版集团，2015

[3]卢彦，纳兰社群+互联网+企业行动路线图[M].北京：机械工业出版社，2016

[4]付岩社群思维[M].北京：中信出版集团，2017

[5]祁剑，詹颖，张俐成为“协作共赢”的组织者[Z].THINKTANK新智囊，2017