某企业集团财务共享问题构建

2019-05-30林恢春

财经界·上旬刊 2019年5期

林恢春

关键词：企业财务共享构建

一、前言

随着我国经济的高速发展，企业也在不断地发展壮大，企业集团下属组成部分越来越丰富繁杂，其经营的模式也逐渐多样化。为了适应当前社会经济的发展要求，需要对当前企业的生产经营管理理念进行改革创新。因此，为了有效改善当前企业所面临的问题，就亟需一种新型的企业管理模式—财务共享服务中心。财务共享服务能够为企业提供高效、标准化的管理服务，进而能够有效提高企业内部的工作效率，精简企业内部冗余的机构组织，从而为企业的长远发展提供充足的动力。

二、共享财务服务的理论基础

（一）组织结构扁平化理论

组织机构扁平化是指改变传统的垂直形式管理结构，转而构建一种紧凑高效的组织机构，进而提高企业的管理水平。这种结构形式能够大大加强决策层与基层之间的联系，提高信息的交流沟通速度，进而能够在一定程度上提高组织机构的灵活性。共享财务服务是在企业传统组织机构的基础上进行创新，通过共享服务能够有效缩短财务部门的组织层级，实行扁平化的管理结构，能够显著提高工作效率，促进企业的长远发展。

（二）业务流程再造理论

业务流程再造是指通过对企业当前的业务流程进行系统全面的分析研究，再将信息化技术和高水平的管理技术有效的融入于企业的各项工作中，关注的重心是低质、低效以及高能耗的业务流程，进而不断提高企业业务流程的执行水平。通过建立财务共享服务中心，能够对企业当前的各项财务管理活动和决策体系制度进行有针对性的重塑，进而促进财务管理工作效率的不断提高。在实际的财务流程再造过程中，需要对企业当前的财务管理流程进行系统全面的有效分析，明确其中的问题所在，尤其是对企业长远发展构成阻碍的业务流程，需要认真对待，对其有针对性的整合再造。

三、企业集团财务共享构建

（一）组织机构设计

企业所建立的财务共享中心主要是为集团内部平台和下属各业务单位提供综合性的财务服务，共享中心能够有效减少重复性的业务数量，进而采取标准化的集中处理形式，从而实现规模化的经济效应。考虑到集团的员工数量众多和下属企业层级非常复杂，在财务共享中心的建立初期，需要将财务共享中心设置在集团财经中心下，但独立于财务管理部，其具体的组织结构如图1所示。

图 1 集团企业财务共享中心的组织架构示意图

图 2 基于业财一体化的资金体系图

图 3 财务共享中心模式下费用管理流程示意图

（二）关键业务流程再造设计

（1）资产管理流程。企业在对资产进行管理的过程中，要对整个资产管理流程进行科学合理的设计，需要充分界定资产管理过程中的权限，明确不同岗位的资产管理职责，强化日常的监督管理工作，进而对资产结构进行最优化设置，进而最大限度的发挥资产效益。在企业资产的管理过程中，不同的资产需要采用相适应的标准化管理流程，因此，通过将相似管理流程的业务划归到财务共享中心，由财务共享中心进行统一的处理操作，这样能够简化资产管理的流程，进而提高各项业务的处理效率。

（2）资金管理流程。资金管理贯穿于企业经营业务流程的各个环节，企业的各项生产经营活动都与资金密不可分。企业的财务共享中心能够对集团内部的资金进行统一管理，这就能够在一定程度上降低资金风险，提高资金的使用效率，进而充分发挥企业资金所具有的经济效益。由于集团企业的下属企业数量非常多，所涉及到的资金数量大，管理难度非常大，财务共享中心能同时对预算和资金管理进行双管控，避免出现预算控制脱离实际和资金风险的情况。因此，通过财务共享中心对资金进行集中式的管控工作具有十分重要的現实意义。

（3）费用管理流程。相较于传统的费用管理模式，财务共享中心能够将费用报销的审批工作集中由中心小组处理，实行一站式管理，这就能够大大缩短整个审批流程，减少整个环节所需要耗费的时间，同时，还能在一定程度上降低出错率。通过将费用控制系统融入于财务共享中心，整个费用管理流程。

（4）人力资源管理流程。在知识经济和信息技术高速发展的时代，人才资源是企业的核心竞争力，更是一个企业能否顺利建设并实施财务共享中心的软实力保障。企业人力资源具有“基础作业人员多，管理人员数量少”的特点，类似于金字塔的结构形式，人工薪酬亦是如此。因此，财务共享中心在进行人力资源管理的时候，要充分结合其特点，制定有针对性的管理措施，按照实际工作和管理需求匹配各类人员，同时对于人工薪酬繁琐复杂的数据，比如工资、社会保险、住房公积金等，针对不同部门、不同职级、不同岗位，进行有效管理。共享中心在储备和选拔人才时，对于基础的作业人员，要注重其财务专业知识、财务工作经验以及信息系统的操作能力的培养;对于财务管理人才要注重财务管理专业能力、会计核算、逻辑分析能力以及协调沟通能力的重点培养。