公立医院绩效改革探讨

李洪

关键词：公立医院  绩效  探讨

2015年，国务院办公厅发布了《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（国办发〔2015〕33号）和《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号），明确了公立医院综合改革的总体要求和主要目标。而作为公立医院综合改革重要内容之一的薪酬制度改革无疑是医院关注的重点，其不但关乎全院员工的切身利益，其分配方案合理与否还直接影响到医院的发展及百姓的健康。2018年重庆市南川区人民医院院进行了绩效改革，现将笔者的体会与大家分享。

一、与时俱进开展绩效改革

医院绩效政策要与时俱进，归纳起来，绩效改革动因大概有如下两种：

（1）绩效改革是公立医院综合改革的政策要求。首先，绩效政策应顺应国家公立医院薪酬制度改革相关政策。如国办发〔2015〕33号、38号文件就是国家层面对绩效改革提出的要求。其次，绩效改革还必须符合地方政策，如为推进重庆市公立医院薪酬制度改革，重庆市政府多部门联合下发《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（渝人社发〔2017〕139号）等文件，对公立医院薪酬改革作了具体要求。医院的绩效改革必须符合国家和地方的大政方针。

（2）绩效改革是医院发展的需要。或是为了引导改变收入结构、提升收入质量;或是为了调动全院职工的工作积极性等。总之，以前的绩效方案已不适应医院发展，绩效改革势在必行。

二、完善绩效改革顶层设计

首先，绩效改革必须是一把手工程。其次，绩效改革必须全员参与，医院要成立绩效改革领导小组，由主要领导担任组长，各副院长为副组长，小组成员包括医疗、护理、人事、财务等职能部门及临床科室中层干部，具体事务由调精兵强组成的经营管理办公室负责。医院要明确绩效改革领导小组职责，绩效方案还须职工代表大会表决通过，必要时报相应主管部门审批或备案。

三、深入开展调研工作

绩效调研是绩效改革的基础工作，必须扎实开展，调研工作应注意如下问题：

（1）明确调研目的。即调研要有目的性，建议制定调研内容清单，并在调研过程中不断补充完善，通过调研收集与制定绩效方案相关的信息，如科室的资源配置、科室业务的特殊性等。

（2）精心组织、全面开展调研工作。首先要制定详细调研计划，发布调研时间表，确保各科室80%的人员参加调研工作。其次调研要实现全院覆盖，确保绩效方案反映全院各科室心声。

（3）及时梳理调研资料，挖掘有用信息，以利于科学合理制定绩效方案。

四、综合运用各种绩效设计理念

建议外出学习、交流，首先是参加医院绩效管理的相关培训，了解绩效管理的先进理念;其次要与同等级的医院深度交流，了解各医院在绩效管理方面的思路，吸收先进经验。最终的设计绩效方案应是多种理念的综合体，既包含了旧绩效方案中全院职工认可的元素，也包含了已认定失败方案中的可取元素;既包括绩效培训机构的先进理念，也包含了其它医院好的做法。

五、要实现绩效总额可控，适度增长目标

（1）要实现绩效总额可控。首先，要根据医院历年的财务数据准确测算可承受的绩效总额范围。然后，在此范围内按收支结余或非药材收入等财务指标的一定比例发放，从而确保绩效总额可控。

（2）绩效总额要适度增长。在医院层面，维持绩效总额的适度增长是绩效改革成功的前提。在科室层面，若如某个科室其原有绩效水平不合理（偏高），在设计此类科室绩效方案时，建议其绩效水平降幅不得超过5%，要通过提高其它科室的绩效来解决之前绩效方案的不合理状况。

六、绩效方案要体现医院的公益性

目前国家对公立医院的投入有限，政府“六项投入（国办法[2015]33号第13条）”责任基本不到位，虽然医院的运行更多是作为市场主体，但公益责任仍是国家对公立医院的法理意义上的定位。目前公立医院承担了公共卫生任务和紧急救治、支农、支边等公共服务，并由相应科室承接了此部分工作，在绩效方案设计时，要对此类科室适当予以政策倾斜。

七、绩效方案须讲究“求大同、存小异”

古语云：“不患贫，患不均”，所以绩效方案要“求大同”，即同质科室的绩效方案基本相同。如在设定各种分值或系数时，外科系统内的科室基本一致，内科系统内的科室基本一致;在内科系统内也存在差别，跟精神疾病有关的科室基本一致，康复类科室要基本一致等。经验表明，绩效方案确定之后，每个科室都会“上看下看，左看右看”，即科室会跟本其历史的绩效水平比较，会与其它与本科室业务相近的科室的绩效水平比较，所以求大同的目的就是实现综合平衡。

科室申请增加绩效是绩效改革过程中的常见现象，并且理由貌似都非常充分、合理。这些科室均只是站在自己的立场考虑问题，从局部来看有一定道理，但放到全院的大环境中，其理由根本站不住脚。医疗专业多，每个专业均有其特殊性，医疗服务价格已经考虑了其风险和技术等因素，所以在绩效方案设计时不需再考虑其特殊性，所以绩效方案要“存小异”。

八、明确绩效导向，实施单项激励

绩效政策就是“指挥棒”，它反映的是医院的长期战略与阶段性目标。如医院的长期战略是改变收入结构，则绩效方案中不将科室药品、卫生材料收入纳入核算。若医院今年的阶段性工作目标是做好临床路径管理，则在制定绩效方案时，视科室的临床路径完成情况另予绩效激励;如为了发展民族医学，则对中药处方另予绩效激励等。并且单项激励有时限，会随医院战略或阶段性目标的调整而进行变化，支持医院各项工作的顺利开展。

九、“有效沟通”是成功的关键

沟通工作尤为重要。第一，调研就是一种很好的沟通方式，确保绩效方案设计元素尽可能周详;第二，通过绩效专题会与职能部门及院领导互动，确保绩效方案紧扣科室实际;第三，在科室宣讲绩效方案，为科室简要规划蓝图，明确奋斗目标，鼓舞士气，同时对科室进行绩效政策培训，让科室认可绩效方案。第四，医院绩效方案须在全院中层干部会和职工代表大会上达成共识。

当然，績效方案设计过程中需注意的问题还会很多，这里不一一列举，需大家在工作中不断探索和解决，从而制定出尽可能科学合理的绩效方案，在促进医院的健康发展的同时，提升患者满意度，让医务人员有更多的获得感、成就感。