浅谈项目计划与控制在燃气工程项目中的应用

邱小林

【摘 要】项目计划与控制内核就是对预期目标进行统筹与安排，通过采用动态的、可分解的计划协调控制项目，保证项目在合理的工期内运用最低的造价高质量地完成预期目标。燃气工程项目计划和管理的关键在于比较实际项目和项目计划的偏差，分析实际项目与项目计划产生偏差的原因并分析偏差对项目的影响，采取措施调整项目计划。

【Abstract】The core of project planning and control is to plan and arrange the expected goals. Through adopting dynamic and decomposable plans to coordinate and control projects， the project can be guaranteed to achieve the expected goals with the lowest cost and high quality within a reasonable construction period. The key of gas engineering project planning and management is to compare the deviation between the actual project and the project plan， analyze the causes of the deviation between the actual project and the project plan， and analyze the impact of the deviation on the project， and take measures to adjust the project plan.

【关键词】项目计划与控制；燃气工程项目；应用

【Keywords】project planning and control； gas engineering project； application

【中图分类号】F423 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2019）04-0005-02

1 引言

工程项目计划与控制是项目管理中非常重要的组成部分[1]。现代企业只有夯实项目管理，实现合同目标，严抓项目控制才能求得良好的社会信誉，为取得可观的效益和获得更为广阔的发展空间奠定良好的基础。本文以金龙大道中压管道互通项目为例讨论燃气工程中项目计划和控制的应用。

2 工程概况

金龙大道中压管道互通项目位于恩施市金龙大道，项目内容为双向计量柜安装1座、无缝钢管D159安装6m、PE管：DE200安装15m、DE160安装15m、PE球阀：DE200安装1个、DE160安装1个。项目燃气介质为天然气，密度0.75Kg/Nm3，低热值8000KCal/m3，中压管道设计压力：0.4MPa。项目建设单位为恩施中石油昆仑有限公司；设计单位：武汉市燃气热力规划设计院；监理单位：鲁焱工程技术咨询有限公司；施工单位：武汉城建发展集团。

3 项目计划

3.1 确定方案

3.1.1 计划体系

项目计划的编制需要遵从“目标明确性”“协调一致性”“经济合理性”“计算机管理”等原则，实际项目计划由不同深度的子计划构成（表1）。

表1 项目计划深度层次

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3.1.2 目标分解

①施工阶段：即依据实际将项目分为若干施工段并以计划图来表示这些施工阶段起止的“里程碑”事件作为控制节点提出阶段目标；②施工单位：依据实际项目的参与单位以总进度计划为基础确定各单位分包目标，采取分保合同落实分保责任，分头实现部分目标[2]；③专业工种：依据项目囊括的专业和工种进行目标分解，强调同专业工种之间综合平衡，不同专业工种之间互相衔接；④依据实际项目的各个阶段目标或工程量，通过“季度”“月”進度计划的形式进行目标分解，并按照进度要求监督项目目标的实施。

3.2 方法

①网络计划方法：通过关键链进度计划、甘特图、评审技术等方法来制定项目网络计划；②关键链进度计划：充分利用关键路径分析理论、缓冲任务估算、资源约束理论等方法对项目资源进行约束继而实现项目计划编制；③计划评审技术：在关键路径活动上进行加权评估估算，以得到其工期的准确概率分布。

3.3 网络计划类型

①双代号：又叫作箭线活动法，本质是用数字标识工作，即用箭头表示工作过程，将各个活动在节点处连接起来；②单代号：又叫作节点活动法，用节点表示工作过程，即将工作之间的逻辑关系用箭头表示出来。

3.4 金龙大道中压管道互通项目项目计划

3.4.1 一级计划

由业主和建设单位根据燃气工程总体要求拟定的项目计划，建立“建一流管线，为万家服务，求优质高效，创品牌工程”的计划方针。

3.4.2 二级计划

业主委托的现场协调管理机构根据建设单位确定的一级进度计划和建设单位以及承包商签订的合同要求对一级计划进行分解来编制二级进度计划（图1）。

3.4.3 三级计划

以管道安装为例，本项目制定的3级项目计划见表2。

4 项目计划控制

4.1 项目控制流程

项目控制的大致过程为“实际与计划偏差比较”—“偏差分析追究深层原因”—“制定相应的措施”—“选择最有效的控制措施”—“落实措施”。

4.2 金龙大道中压管道互通项目项目控制流程图

本项目实行动态控制（图2），采用组织措施、技术措施、经济措施和合同管理措施加以规范和约束。

4.3 具体措施

4.3.1 管理措施

第一，项目经理负责制：工程的质量、进度、成本和安全负责。第二，组建HSE管理小组：①技术组：组织技术攻关、组织质量工作会议、组织各项技术工作的实施与管理、制定施工技术文件和作业指导书；②施工管理组：施工总体布置和管理、施工计划的实施、检查、调整和监督，各专业之间的协调；③施工组：各专业负责各施工子项目；④质量安全组：负责工程质量控制和质量管理工作；⑤文明组：组织对未完成产品及产品的保护、现场安全、负责项目的文明施工、安全施工，环境保护和消防保卫工作，定期组织施工队进入安全文明施工检查考核。

4.3.2 现场控制及经济技术措施

抓住关键线路，合理调度；提前与业主、监理单位、地方政府等单位联系，办好各种施工许可证；及时收听当地气象台站的天气预报，提前做好雨季施工措施，降低雨天等不利自然因素的影响，加强场地预制，减少现场工作量。利用施工管理软件P3进行工期管理，加载施工资源，帮助分析、计算工期。

5 结语

企业是市场的基本经济细胞，工程项目是建设企业生产要素的集结地，工程项目的管理直接体现了建设企业的管理水平。现代企业只有做好项目管理才能够不断完善企业管理制度，提升企业管理科学水平。

【参考文献】

【1】郑祺恺.工程管理中项目计划实施控制机制研究[J].邯郸职业技术学院学报，2014，27（4）：43-46.

【2】栗素梅.工程项目进度计划和控制研究[J].机电信息，2016（27）：139-141.