医院全面预算管理的风险及其控制研究

谭婉君 何毅 马光萍

关键词：公立医院  全面预算管理  内部控制  风险

进入二十一世纪以后，我国的医疗事业改革迈进了全新的阶段，医疗服务市场越来越健全，行业竞争不断加剧。怎样才能在竞争中获得一席之地成为了医疗机构必须要考虑的重要课题之一。大多数公立医院已经认识到或正逐步意识到先进的全面预算管理的重要性，但由于种种主、客观因素，如：缺乏对全面预算管理的认识、管理体系及其内容的缺失或不健全、预算编制不科学、预算考核不力等问题，致使实际的预算管理并没得到彻底的实施，这样的问题如果不能尽快解决，医院的后续发展将难以为继。

一、 全面预算管理的主要风险

《医院财务制度》的颁布使我国公立医院的经济管理工作发生了巨大的改变，全面预算管理工作也得到了真正的落实。但从具体实施情况上来看，还存在诸多漏洞以及待改进的地方。

（一）对全面预算理解不够深入

医院内部很多职工对全面预算的理解浮于表面，而医院大部分财务人员，虽然明确如何编制预算，也熟练掌握编制的流程，然而在实际工作中仍然把握不住重点和难点，无法有效对预算业务给予指导。

（二）相关科室参与度不强

预算管理工作实际上都交由财务部门进行，编制主体过于单一，职能部门和临床部门的参与度比较低，通常情况下都不会对预算管理进行过问，他们往往认为这是财务部门的职责所在与自身的工作毫无关联，一切有关事项都遵从财务部门的建议。此外，院级层面对预算管理工作重视程序不足，这不仅削弱了预算的科学性和合理性，也极大可能致使医院全面预算管理各项工作的缓慢进行。

（三）预算编制方法过于单一，内容不全面

预算编制属于一项复杂而繁琐的工作，大多数医院编制预算的方法偏于简单，通常使用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，采取单一的增量或固定模式进行下一年度的预算编制。而未将医院的发展目标、整个医疗市场的变化、临床科室的实际情况作为考量因素，也未评估预算项目及其额度是否合理，这将导致编制出来的预算数据不准确，对实际工作的指导意义也不强。另外，有些医院编制预算时还存在内容不够全面的现象，并未将所有收支全部纳入预算管理中，如院外拨款、横向科研经费收支等。编制支出预算的时候考虑不够周全也是问题之一，通常只考虑业务预算，对基建工程、医疗设备购进等却习惯性忽略，项目决策的准确度因此受到影响。

（四）预算执行随意性大，审批流程不规范

目前，医院在预算执行上常常出现诸多问题，如：因时间局限，以及计划有变导致项目未有支出;编制预算时考虑不全面，出现预算额超支现象;审批流程缓慢，已发生支出但报账滞后;存在计划外项目的支出无对应预算或跨年度支出等一系列问题。由此可见，之所以会出现预算执行工作不到位、变动几率大等问题，其主要原因还是集中在两个方面：（1）医院所设立的预算组织机构和架构混乱，预算管理各部门职责不清晰;（2）预算内外支出的审批权限管理过于松懈，审批权限及流程不够规范。

（五）缺乏有效的预算评价和考核机制。

预算的编制工作、预算的落实以及最后的考核工作，它们之间都有一定的联系并且必须要一体化进行，无论哪一个步骤出现问题，最终的预算管理都将很难取得预计成果。因此。一旦预算管理中的评价与考核机制出现问题，支出中将可能存在不受预算控制的现象，预算执行情况也得不到及时反馈。考核体系和奖惩机制不完善，预算部门和医院职工对医院发展不够重视的问题势必会出现。而在全面预算管理工作中，考核与激励是最重要的部分，我们必须要尽可能的提升评价考核的质量，以严格的奖惩制度作为保障，才能最终提升全面预算管理工作的效果。

二、应对的风险控制措施

针对上述的风险，医院在预算启动、编制、执行与调整、评价与考核等环节时应采取以下控制措施：

（一）預算启动环节

全面预算管理涉及到医院管理的方方面面，只有医院领导班子和管理人员都充分认识到全面预算管理的重要意义，医院的职工才可能会了解和认可全面预算管理，并且在实际工作中采取措施、保障全面预算管理的落实。各个岗位团结努力精诚合作，为医院全面预算管理的发展做出努力，才能最终取得更好的成绩。在今后的工作中，建议医院转变观念，通过院长书记办公会、院例会、职工代表大会等多种渠道，以开展专项培训的形式，加强全院职工对全面预算管理必要性和重要性的宣传力度，不断提高他们对预算管理的基本原则和任务、预算的组织机构及其职责、预算内容与编制依据、流程、方法、调整和执行分析、评价和考核等方面的认识。

（二）预算编制环节

一方面，编制预算时要依据国家医疗事业发展方针政策及发展目标，上级主管部门下达的人员、专项项目、基建补助的预算计划，以及预计可能出现的影响收支的因素，并且综合运用增量预算、弹性预算、零基预算、标杆预算、固定预算等编制方法。如：药品、卫生材料、试剂支出可采用弹性预算方法，大型基建、修缮工程可采用标杆预算方法，培训费、差旅费、会议费等各类行政费用可采用零基预算法。同时，医院全面预算管理的顺利开展离不开HRP系统的有力支持。建议加强医院信息化建设，充分发挥预算管理系统的作用，整合以前年度财务数据并加以分析，提高预算编制的系统性和准确性。

另一方面，要实行全口径预算，包括所有收入和支出。编制预算报表，既要编制包含业务预算，俗称全员看得懂的预算，促进全员参与，转变预算只是财务部门独立运行和管理的错误观念，也要编制包含资产负债表、收入支出表、现金流量预算的财务预算，更要编制包含基建工程、大型修缮项目的资本性决策预算。

（三）预算执行环节

首先，医院要建立一套完整、高效的预算管理组织体系和架构，可设立预算管理的最高权力机构，如预算管理委员会，以及常设机构和监督机构，对院领导、财务部门、职能后勤辅助部门和临床医技科室的职责进行严格划分，明确各组织的责、权、利。进一步完善医院的预算审批权限和流程，保证预算工作朝着精细化规范化发展，给职能部门以足够的权限，保证其能够充分发挥桥梁作用，同时建立预算问责制，即预算归口部门要严格把关和监督各临床医技科室上报的预算，对于预算编制不合理及执行效率低等问题要承担相应的责任。

其次，建议医院亦可以以HRP信息系统作为依托，设置支出权限和预警功能，对于实际支出大于预算额，或无对应预算编码的项目，系统拒绝生成凭证，从而避免预算执行过程中超支的现象。此外，经济合同系统与预算管理系统相结合，在合同会签环境中也能有效监控项目预算的余额和使用进度情况。

（四）预算调整环节

医院方面必须要始终坚持预算不随意调整的工作思路，也就是说预算在制定出来以后就不能任意做出改动，从而保证预算的严肃性和合法性。预算并不是一个柔性规定，但是医院的实际运营资金需求也并非完全不变，在这种情况下，为了应对实际经营中的不可预见的计划外支出，建议医院设置一定数额的“机动预算”，一般控制在医院总支出预算的3%以内，涵盖医院、部门、项目三个层面的机动预算，并实行严格的审批流程加以管控。

（五）预算评价与考核环节

医院要结合自身实际，制定全面预算评价考核管理办法，将预算的执行情况与各部门的经济利益关联起来。在考核指标上，不能仅仅局限于预算完成率这一指标，应设计多个考核指标，包含财务指标与非财务指标，并赋予相应权重进行综合评价。同时，考核时应对部门实际与预算的差异进行评估，明确责任，做到奖罚分明、到位。有条件的医院，建议将预算管理和成本控制纳入到绩效考核标准中去，让不同的职能部门的预算情况和部门绩效考核进行挂钩，从而提升医院员工的责任感，保证预算执行的最终效果。

三、结束语

随着市场竞争的日趋激烈，公立医院将面临越发严峻的发展态势。在这种情况下，医院应该尽快提升全面预算管理的效果，充分认识到全面预算编制、执行、评价与考核等环节的主要风险，并采取相应的控制措施，使内部资源、资金都能够得到合理开发与利用，确保医院顺利实现年度经营目标和发展战略。

参考文献

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