麦当劳“中式维新”

谭璐

4月23日举行的中国企业家2019绿公司年会上，复星国际董事长郭广昌和中信资本董事长、CEO张懿宸之间，有一段有趣的对话：

郭广昌：“今年你和你全家吃过麦当劳吗？”

张懿宸：“吃过，我现在差不多每个星期会带我小女儿去吃一次。”

郭广昌：“是因为好吃，还是因为你自己投资了（麦当劳）？”

张懿宸：“我个人非常喜欢吃麦当劳，这么多年都喜欢。我在美国留学的时候穷，平时都自己做饭，每个礼拜盼着一次，礼拜六睡个懒觉之后去麦当劳吃早餐。这个愿望，现在实现了。”

张懿宸另外一个身份是金拱门（中国）有限公司的董事会主席，该公司的前身就是麦当劳（中国）有限公司，喜欢吃麦当劳的张懿宸，主导了中信收购麦当劳中国的项目。

2017年1月，中信股份、中信资本和凯雷集团宣布收购麦当劳中国，项目于当年7月31日完成，三家依次持股52%、28%和20%。中信集团成为麦当劳在美国之外最大的特许经营商，运营和管理当时中国内地约2500家，加上香港地区约240家麦当劳餐厅，为期20年。

张懿宸坦言，中信治下的麦当劳，有了更多中国特色：下沉到三四线城市、加速开店;携手顺丰，投入资源加码外卖团队的建设;与支付宝和微信合作，在数字化营销和移动支付方面展开合作。在过去20个月，麦当劳走上了一条“中式维新”之路。

对症下药

2017年10月，麦当劳中国更名为“金拱门”，消息一出，引起巨大关注。

中信收购麦当劳后，美国方面不准许组建的新公司沿用原名，张懿宸曾半开玩笑道，“一气之下”把公司名字改为“金拱门”，因为在美国，提起Golden Arch，人人都知道指代麦当劳。

“改名过程中，网上点击率达到90亿次，平均每个中国人看了6次，完全是无心插柳的营销事件。”张懿宸說，“仅仅把公司的名字改了，餐厅继续用麦当劳的品牌。（金拱门）这个名字无疑给了大家一个跨国公司本土化的联想，引起了这么大的轰动。”

随着中国经济高速发展，市场呈现越来越多本土化的特色，大量跨国企业难以找到可直接复制的商业模式。

在张懿宸看来，麦当劳此前的水土不服，即源自对中国城市化路径的错误判断。美国大多数中产阶级住在郊外，麦当劳一开始的店都在郊区，直到1970年代才把店铺开到城市中心，其在美国市场70%以上的利润来自于“得来速”店。

麦当劳总部认为，这条经验是商业成功的关键，在收购前，对中国团队的KPI要求之一，就是“得来速”开店数量，当时本土管理层花了很大力气发展“得来速”。然而，中国城市化路径完全不同，同样的商业逻辑在中国不好用。

2009年，麦当劳中国又决定，聚焦在一线城市，尤其北上广深开店，赢得一线市场之后，再渗透到其他市场，总部对大力发展三、四线城市的信心不足。

与中信凯雷合作之后，很快调整了策略，2017年上半年，麦当劳中国订立5年计划，要在2022年在中国区拥有4500家店，其中三线至五线城市的店面数占比要达到45%。

“我们认为，在KPI中，‘得来速占的权重不能特别大，中国在快速城市化，除了在一、二线城市开店，要加速下沉。”张懿宸说，“以前开店计划分配是由麦当劳总部决定的，在一、二线城市，麦当劳和肯德基在店数上不分伯仲，在三、四店城市落后很多，中信接手后强调在三、四线城市开店。”数据显示，2017年，麦当劳中国开店300家，2018年开出423家，平均不到一天就多开一家新店。

麦当劳中国CEO张家茵表示，基于中信的地产资源，麦当劳中国与恒大、碧桂园、中海地产、中信地产等达成了战略联盟关系，很多三四线城市的中心只有一两个，业态通常是大型购物广场，联手地产商，帮助麦当劳直接进入这些城市中心，获得1/3甚至更多的本地客流量。

张家茵透露，麦当劳中国的地产团队有近500人，其中规划团队的任务是预估所选店面的人流量和营业规模，而谈判团队的任务是拿下理想店面，由内部数据系统支持团队工作并作出决策，该系统不仅可实时管理所有的店面，还能获得目标地段周边的开店信息和数据。

本土创新

麦当劳也在加速适应中国餐饮市场的独特之处。

比如，30%左右的本土顾客会要求可乐不加冰，这在全球其他市场是没有的——中国是最大的可乐不加冰市场，又如，近年来蓬勃发展的外卖趋势。远在美国芝加哥的麦当劳总部，未必能第一时间感知到这些变化。

中信进入之后，将大量资源投入到麦当劳的外卖业务。“2017年是我们进入第一年，外卖业务增长75%，2018年增长40%，今年第一季度有大概25%的增长。”张懿宸透露，外卖的收入占比在20%以上，“等于不开新店就能取得的市场份额”。

除了利用美团、饿了么等第三方平台，管理层认为，麦当劳有必要拥有自身的外卖团队，完全自建又不经济，除了午餐、晚餐时段，其他时间送餐员可能会无所事事，于是联合顺丰，由其速递员兼做送餐员，在午餐和晚餐时穿上麦当劳的外衣，拿着麦当劳送货箱送餐。

“因为我们是顺丰的股东，就把两家连在一起，双方非常完美地互补，这也是我们作为股东，能为企业提供的价值。”张懿宸笑着说道。

此外，中国市场先进的数字化环境，也促使麦当劳改变。

“我刚接手的时候，意识到店里大多数支付是支付宝和微信，这点在美国是根本想不到的。”张懿宸特地跟麦当劳总部的CEO打招呼，需要开放IT系统，请他把全球IT负责人请到中国来。

IT负责人赶来后，对中国数字化环境的高水平，觉得难以置信，总部同意制作一个APP，需要9个月时间，这在中国太慢了，张懿宸提议和腾讯的小程序合作。

“我们用了6个星期就把APP做出来了，现在知道每个客户是谁，买了什么东西，花了多少钱，多长时间来一次。这些大数据对于业务发展，包括新产品的推出，起到了巨大的作用。”张懿宸说，到2018年底，麦当劳中国的APP有7500万个会员，这在美国完全无法想象。

美国人无法理解的，还有中国人的早餐要吃粥、喝豆浆。张家茵说，其实口味是非常区域性的，麦当劳早餐推出了一个“粥王系列”，粥不是一个品牌差异点，而是品牌渗透点。

为了推广中国风味的早餐，麦当劳与支付宝合作，利用支付宝的定位信息，早餐时间在支付宝上推送餐券，提供优惠和折扣。中信团队刚接手麦当劳的时候，早餐仅占麦当劳销售的7%，到现在增长到15%，这些都是中国数字化营销环境带来的。

经济学家许小年在走访完麦当劳后评价道，表面看起来简单，其背后一整套系统的支持才是关键，在供应链、产品标准、质量检查、员工培训等方面均提供了强有力的后援，传统行业照样可以创新，而麦当劳就是根据市场变化在做连续不断的微创新。