我做管理简化成“定目标”和“找关键人”

傅盛

互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。

互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽的。比如，出租车司机把出租车交给公司，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦产生，就形成了时间差距，你就变成了制高点，更多的资源会迅速积累。

互联网极大降低了信息传播成本。极短时间内，能产生引爆效应，随后开始变成雪球模式。思考认知本质是在思考“一种思维”，认知思维所具有的超越性不可想象。正所谓，擒贼先擒王。这个“王”，某种维度看，就是认知。

什么是认知？相对认知，技能为什么可量化？

技能就是回字的四种写法，是一种知识的熟练掌握。再直白点，技能就是背了唐诗三百首，背了圆周率后50位或背一个微积分方程，然后来回做题。

技能的熟练掌握很重要，掌握一种获得熟练技能的方法，也可能是一种认知。但，技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数，输入A，就产生B。一旦学到，就变成简单的模式化。

本质上，中国教育就是技能教育。发一张答题卡，谁填得好，谁就优秀，是封闭条件下的技能组合。

认知是什么？认知是基于综合情况做出的精准判断。什么叫综合情况？就是复杂情况下做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看，技能本质是封闭式问题，而认知更多是开放式问题。

认知产生原理跟神经网络的模型训练很像。简言之，通过海量信息不断输入，再进行自我思维模式的训练，最后输出一个判断。

作为创业者，怎么调整、升级自己的认知呢？

个人认知升级的三剂解药

把一件事情转化成行动，难度很大，从认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药。

解药一：坚信大趋势

想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单批判，一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。

不要怕死，早死早超生。2016年，我想做机器人，几乎没人认为可行。我就先找人，坚信趋势之后立即行动。那种情况下不做更没有机会，只能是大量时间的损耗。

不行动是最糟糕的，行动才有可能证伪，坐而论道没有意义。

解药二：对外求教，不做井底之蛙

要有对外求教的心态。对外求教，是为了扩展你的视野。要找到带路人，他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。

当年我和徐鸣做可牛影像，我们的口号是：我们来了。以我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。我们来这个行业了，谁还活得下去？結果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有，完全不知道外面发生了什么。

强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度去理解这个世界和所在行业，才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

越是处在绝路的团队，越是往外看得多。

解药三：活在当下，面向未来

活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏的结果与你内心的恐惧根本不在一个量级。

不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们的想象。

认知管理的一体两翼

一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有存在价值。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才得以做出正确的决定，才能够带领队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系，是指在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑子里要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等。看到一个点，就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢？

首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，要和市场上“吃过猪肉”的人多聊天，看别人在干什么。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。这非常要命，本质上是用实习生的认知取代团队认知。

两翼：认知管理的两剂良药

良药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好。

怎么让管理变得更有效率？本质是减少所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维，培养做判断的能力，而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。

假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求划分优先级。

良药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级。

绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，忽略就是能放弃什么。不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，要学会妥协和让步。我们的思维会有盲点，原因在于视野不够宽，反思不够频。

人和人最大的区别在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作;一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思和判断，去拿到认知。而且他清楚知道，我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

三个管理维度：信息、时间、人

宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系;微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明地工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度。人的本质是一个CPU，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入？

第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业，了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易10倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫：主将无能累死三军，执行很难的本质是没有做出正确的决定。

再来说时间维度。管理上最重要的资源就是领导人的时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成了工作习惯？

时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间是怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先，管理一个人，解决一大片。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构。

要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

其次是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这考验领导能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立正确统一的目标认知。团队目标越简单、越明确，越容易达成一致。

我做管理简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。

好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜算，就靠认知，打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。先胜后战，胜算就在认知。管理如是。

如何做战略认知

战略认知=格局思考

我讲过一句话，叫“现象即规律”。我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”

一个现象发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下单点的必然。

创业必须讲究方法论和不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局，远远不是10年前的样子。我们必须差异化思路，差异化的前提就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。

所谓战略，就是在这样的格局认知下找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。

战略认知的两个误区

第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。

这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。看到一个机会，扑上去;看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。

第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能和热点就能够颠覆格局。

移动互联网APP不稀缺，越来越少的APP有异军突起的机会。APP呈现越来越强的头部效应，而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破小对手的方法论。尽管你精干灵活，但他们会用生态、流量和更强大的研发力量碾壓你。只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。

为什么会出现这种情况？归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心，互联网相关从业者，浩浩荡荡。

怎么办？你必须结合趋势和整个战略思考，把所有东西累加进去。容易打的仗已经打完，要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会。趁大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。

回到根本：怎样做战略？

首先，脑海要有大格局。大格局就是对所在行业深入的、清晰的认知。

你心中要不断问自己一个问题：在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样你才有机会判断这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，却没能形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点，本质就不该做。

我们需要花足够的时间去了解行业、思考对手、觀察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演。

当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等。整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断。一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。

其次，养成格局和破局结合的思维习惯，破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。

过去，我们太强调单点的重要性。大部分人的思维习惯停留在游击战，看到有头猪，就抢一把。对手在哪儿？他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？基本都不知道，也不去了解。只为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。

今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金、工厂、产业链、上下游、品牌定位、对手策略、消费者习惯迁移等因素，你认为会机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？

战略就是要进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。

互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。这个秘密所能孕育的机会要足够大，离现有领先者的区域要足够远，核心是你能否具备超出对手的、对行业的与众不同的认知。基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。简单一句话概括：经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图。这就是战略的全貌。

战略是在这个路线图下的势能的累加。不能累加势能，再有效果的执行，本质都是增加成本。

这样就能慢慢理解杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力，不是一个累加势能的点。

战略就是一个杠杆，它让你做的每一件事都放大几倍、几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是这种创业模式，又比不过真正的创业公司。

CEO的核心是

树立简单可行的目标

人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但要突破这层窗户纸，难度比你想象得还大。

有人问：45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定是25岁。再问：十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？

这个问题我跟雷军探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么，全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜，大量资源消耗在不同战线。

小米成立时，我认为雷军把这个问题想得非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，有工匠精神就能改变世界，如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。

创业不是这样。张泉灵最初想做最好的主持人，后来发现，你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题变成封闭式的，对着镜子说话和对着人说话是一样的，花几个月时间在内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。变成这样的问题之后，就会使整个事情开始变简单，否则就会是沧海行舟。

我们常缺乏这种思维模式。一年一亿台，几年前，雷军冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到，对电商产生怎样的影响？

反复就一个封闭式问题来回推演。一旦具备这样的能力，创业开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。

有解是最难的一件事情。所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标，越简单越聚焦的目标越好，尽管这个目标可能在过程中不断变化。

阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是：什么时候销售能够超过沃尔玛？以及用怎样的方式超过沃尔玛？

创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们最需要的能力核心。

张颖有一句话叫——脱光了看自己。你要把自己的内在和外在，与事情本身结合起来。直面痛苦和真相，才能让反思真正产生效用。这个过程就是不断的自我博弈。

我们要把思维模式的训练，由刻意为之逐渐变成一种习惯。面对困境时，多向内看，反求诸己;取得一些成绩时，多向外看，总结外在机会，警惕自傲。如此，认知能力才可精进。

而精进本身，就是认知现实能力的不断升级。即通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练，不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态，使其认知结构在广度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架，最终做出正确的判断和聪明的决策。