大型火力发电厂战略执行体系的研究及应用

肖柳金

[摘 要] 通过对火力发电企业的业务管理进行梳理及分析，修正了以前以管理体系划分目标板块的方式（以前目标板块分为质量、职业健康安全、环境、能源等）。结合公司管理实际，将公司目标板块设置为四个板块（安全生产、经营管理、党建管理、综合管理），并将基于平衡计分卡的四个维度、世界一流先进发电企业的三力指标分别融合于四个板块中。

[关键词] 战略目标；保障；执行

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 09. 054

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）09- 0120- 03

1 背 景

发电市场化程度越来越深，影响面越来越广，市场化竞争越来越强，面对激烈的外部竞争、煤价高企的经营压力、愈发严格的监管要求，在电力体制改革和国企改革的攻坚之时，如何围绕战略目标，建立有效的战略执行体系，调动资源，控成本，防风险，亟待解决目前大型火力发电厂中存在的问题。

（1）战略目标缺乏有效的落地执行：大型火力发电厂经过全方位的经济环境分析、政策环境分析、竞争环境分析、环保责任风险分析、煤炭市场形势分析、行业发展趋势分析等外部环境分析以及经营管理分析、设备管理分析、风险管理分析、人力资源管理分析、企业文化分析等全面的内部环境分析，但企业愿景及中长期目标并未在日常工作中得到有效的落地执行。

（2）战略目标的引领性、激励性未得到体现：燃煤发电企业只能对外积极参与市场竞争，对内从细处控制成本，研究部署企业的核心能力，并围绕战略目标，发挥战略目标在生产运营中的引领作用，做到人人头上有指标，各岗位围绕指标，通过目标激励，全员发力，成就企业发展，实际企业管理中战略目标并未能充分发挥激励作用，无法全面激发员工队伍潜能。

（3）缺乏系统的目标管理体系，目标管理的整体效应较差：火力发电厂生产经营活动主要按照职能分工设立部门，目标分散在各业务，仍依据企业引入的管理体系要求为依据，使目标管理与实际生产运营严重脱节，甚至存在着多重目标，目标管理的整体效应较差。

（4）目标与计划管理定位不清，缺乏系统的目标保障体系：在各生产业务环节中从时间维度上划分的战略目标、年度目标及从职能分工上的领导目标、各部门、各班组、各岗位目标缺乏保障体系。计划是成功地达到目标的最重要保障，是围绕目标的具体行动，二者相辅相成。火力发电企业在生产实际运营中，计划管理仅局限于工作任务和应付日常工作层面，没有围绕企业总体战略和阶段目标展开，不能发挥计划对目标的保障及目标对计划的引导作用。

2 研究方法

（1）基于目标管理理论：战略目标通过细化的目标进行落地，在战略执行中充分发挥目标管理的作用，一是让员工围绕公司核心目标，制定最小执行单位目标，全员参与公司管理；二是实现员工的自我控制，员工以目标为核心，为实现目标任务的完成而自我控制及建立团队意识；三是建立激励机制，以目标为核心，作为绩效管理的依据，鼓励达成目标员工，建立激励向上管理机制；四是效益优化，目标管理的目的就是体现效益。

（2）基于国际先进的平衡计分卡理论：从经营业绩、市场竞争力、内部运营流程、从学习与成长等在实施过程中将公司战略转化为四个维度的指标，即财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成长维度四个方面的指标，与公司的目标体系相整合。

（3）基于对标管理方法：通过与国际先进、国内一流发电企业的代表性指标对标，建立将战略愿景转化为代表先进企业的“三力”（实力、潜力、可持续力）指标，整合于企业的目标体系中。

3 主要内容

3.1 构建战略执行地图，清晰战略执行路径

（1）理清业務关系，重塑竞争优势。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。对于火力发电厂来说，各业务环节错综复杂，互相之间关系不明确，业务与业务的接口不清晰，战略目标也只能束之高阁。从电厂的整体视角系统梳理公司的业务及核心价值链并构建价值链图，如图1所示，调整业务名录、管理标准，实现企业整体、各业务、标准之间协调统一。

企业价值链由横向和纵向两个大维度构成，建立了横向从输入到输出的价值创造过程，纵向从战略到支撑的内部运营管理过程，明确地展示了产品实现过程及保障过程及内部各业务的服务对象及它们之间的关系，为战略执行奠定基础。

（2）基于业务价值链，创新构建战略执行地图。基于业务价值链将企业愿景落实到目标管理体系再通过绩效评价自上而下分解应用的过程及自下而上互为保障的过程，见图2。通过战略执行地图，清晰地展示了战略执行体系的纵向及横向的关联关系，使公司全体员工能清晰地明确自己岗位的指标与公司的发展之间的关系，并通过绩效评价发挥战略目标对员工的激励作用，公司自领导层、中层管理人员到一般员工均有与战略目标相关联的指标，各司其职，互为保障，全员形成合力，构建了有力的战略执行体系。

3.2 聚焦核心竞争优势，构建目标体系

（1）构建纵向贯通的各级层目标体系：将中期目标分解为公司年度目标、公司领导层目标、各部门目标、各分部、班组目标，层层自上而下逐级分解、自下而上层层保障体系。

（2）基于管理理论及公司业务，构建了目标分布表

通过对火力发电企业的业务管理进行梳理及分析，修正了以前以管理体系划分目标板块的方式（以前目标板块分为质量、职业健康安全、环境、能源等）。结合公司管理实际，将公司目标板块设置为四个板块（安全生产、经营管理、党建管理、综合管理）并将基于平衡计分卡的四个维度、世界一流先进发电企业的三力指标分别融合于四个板块中。

在目标分布表中的横向方向基于目标管理的SMART原则，分别设置了目标的测量方法、测量周期等，满足于管理原则的要求，同时将每个目标与战略愿景、战略目标、外部要求等相关联，设置了目标的性质（强制性的或改进性的）；在分布表横向从绩效评价的角度设置了单个指标在目标指标体系中的权重。见图3。

3.3 基于目标指标体系，构建目标管理保障体系

以建立目标指标体系为基础，聚焦核心竞争，围绕各岗位目标指标的达成要求，以计划为目标的首要落地保障，将每个目标指标转化为具体的行动工作计划；预算为目标实现提供资金保证，反之目标为每一项预算提供依据；在人力资源方面为目标实现提供人力保证，同时目标也为培训提供依据。在保障体系中，计划作为目标实现的行动过程进行了创新设计，让各位员工围绕目标设置行动计划，而在计划执行时，则从计划的实现去保障目标的实现，见图4。

3.4 基于PDCA的原则，构建目标实施体系

基于PDCA的过程管理原则构建了目标的实施体系，并在实施的每个环节用创新的手段保证了过程受控。在目标实施体系中，通过目标设置、沟通实施、评估、修正形成目标闭环管理机制。在目标实施阶段，分别由四个不同的职能部门负责四个板块进行跟踪盘点并对完成情况及实施过程中存在的问题进行及时分析，采取与板块划分相对应的四个公司级例会进行分析，解决过程问题。年终由四个部门对各部门年度目标完成情况进行评价，与绩效挂钩，形成绩效评价的主要依据。目标实施体系见图5。

3.5 围绕战略目标，建立目标指标库

围绕公司战略目标，以业务为基础，以过程的输入输出增值为核心，以业务地图为统领，以发电企业世界一流指标体系“三力模型”为指引，结合历年公司经营业绩考核评估结果，建立公司目标指标库，内含公司级目标指标、部门目标指标、分部目标指标、班组目标指标、岗位目标指标以及上级目标指标分解、突发事件、例外情况和行为指标等项目取得的成效，创新建立了公司縱向互相保障、横向与业务过程贯通的公司目标库。

4 成效分析

（1）公司围绕经营目标，深入研判煤炭市场走势，积极分析，在燃煤发电企业面临亏损的环境下仍保持了相关的经营利润，经营效益可观。

（2）通过构建战略目标执行体系，建立了公司战略目标的执行路径，战略目标通过目标体系、目标保障体系、目标实施体系得到有效落地。

（3）通过自上而下、自下而上的目标指标确立过程，通过Smart原则、平衡记分卡、过程管理、系统管理等管理方法的应用，使公司管理人员管理意识和管理能力得到提升。

（4）建立适用的、先进的、逐级落实、层层保障的指标体系，企业、各部门方向明确，每项工作任务计划都围绕目标而开展，责任到人，工作计划性强，管理效率提高。

（5）为了真正能落地并巩固成果，将所有的管理内容及过程、方法通过《战略规划、目标管理标准》及《计划管理标准》进行固化。