医院电子病历系统项目中的沟通管理

王永艳 鱼兆虎

摘要：该文阐述了医院在实施电子病历系统（EMR）过程中，我作为医院信息中心的项目负责人参与了项目的整体管理工作。在实际工作中运用沟通管理的原则和技巧来建立有效的沟通管理机制，使得该项目能够顺利实施，并在系统正式上线后运行状况良好，受到一致好评。

关键词：信息化建设；沟通管理；电子病历系统；EMR

中图分类号：TP311 文献标识码：A

文章编号：1009-3044（2019）08-0281-02

Communication Management in the Project of EMR

WANG Yong-yan1， YU Zhao-hu2

（1. Armed Police Shanghai General Hospital Information Division， ShangHai 201103， China；2. Armed Police Shanghai General Hospital Information Division， ShangHai 201103， China）

Abstract： This article expounds that in the course of the implementation of the EMR in the hospital， I participated in the overall management of the project as the project leader of the hospital information center. In the actual work， the principles and techniques of communication management are used to establish an effective communication management mechanism， so that the project can be successfully implemented， and after the system is officially online， it is in good condition and is well received.

Key words： informatization construction； communication management； EMR

1 背景

随着新医改明确提出“以医院管理和电子病历为重点，推进信息化建设”，电子病历得到卫生管理部门及各级医疗机构的高度重视。2017年4月，为了更好地服务于临床、推进医院信息化发展，正式启动结构化电子病历系统。该系统覆盖面广、需求复杂多样：各个临床科室、病案室、药局、绩效部门、输液配置中心、行政管理部门等，同时该项目涉及的第三方接口也比较复杂：医保中心、检验系统、检查系统、卫生直报系统等。我作为医院信息科的项目负责人，参与了该项目建设的整个过程。我把工作的重点放在项目的沟通管理上，如何全面准确地掌握需求、协调资源、快速准确地获取和传递信息是项目顺利实施的关键。该项目在2018年3月一次上线成功，目前运行情况良好。

本文结合作者的实际经验，论述了EMR系统实施过程中的各个阶段：项目立项阶段、项目需求分析阶段、项目实施阶段、项目验收阶段中我通过制定切实可行的沟通计划、采取积极主动地沟通，建立通畅的沟通渠道和注重沟通技巧，实施绩效激励等项目沟通管理方法，确保了项目如期按质量完成。

2 项目立项阶段

在立项阶段针对项目的基本情况，明确干系人并对项目干系人进行分析。明确干系人的沟通需求，制定详细的沟通计划。

2.1 明确干系人范围并对其进行分析

由于EMR系统建设是多专业协同完成的工作，首先确定项目干系人范围。项目干系人分为3类[1]：1类干系人是医院成立的信息化领导小组成员；2类干系人是软件公司项目经理、院方项目负责人及信息科主任；3类干系人是软件公司项目实施人员及软件开发人员、院方的信息技术人员、院方涉及的医学专业负责人、药学专业负责人、收费核算专业负责人及各临床科室的信息联络员。

1类干系人关注项目的整体进度，是否一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运作的原因是什么，需要那些资源帮助。沟通的技巧是简洁明了，真实客观，有理有据地分析问题，提出对策建议请其决策；2类干系人关注项目的具体功能是否符合需求，在项目的不同阶段，对项目成果进行阶段性评审。3类干系人往往是项目主要的推动力量和实际的执行者，他们对医院实际运作过程比较清楚，提出的要求最具体。在整个项目过程中要特别注意跟3类干系人的沟通，通过不断的沟通，对项目的认识才会越来越深刻，最终达成一致。

2.2 制定详细的沟通计划

首先制定详细的干系人联络表进行分组管理，并将联络人信息在组内公示。其次制定标准的沟通流程和沟通文档，并以此作为绩效考核的内容之一。最后根据3类干系人的信息需求，來制定针对他们的沟通内容、沟通目的、沟通频率和沟通方式：针对 1类干系人需要定时召开里程碑评审会议，评审项目上一阶段的成果，以及是否可以开展后面的工作，对领导的评审意见进行汇总和反馈。通过发送周报、月报的方式来汇报工作。周报和月报内容要详细反映项目的进度、与计划的偏差、完成项目的内容、投入人力、目前存在的问题及预计项目下个阶段的进度等。可以先发邮件，还要电话落实并口头简要汇报。针对2类干系人，通过发送周报、月报、月会制度来反馈相关信息。针对3类干系人，具有专业性、分散性。每个团队成员需要写好备忘录和问题跟踪记录表，备忘录要口头交流认可后打印签字来确定阶段性工作成果，保证项目在阶段性工作基础上不断前进，约束双方的行为。问题跟踪记录表要一目了然的显示出我们收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，计划什么时候解决。召开周例会、月例会来确保项目按质按时正常开展，定期进行技术评审会议。沟通方式一般采用通过现场会议、电子邮件、视频会议等灵活的渠进行沟通，可以避免因第三方公司无法到场影响会议进度。

3 项目需求分析阶段

用户需求是项目开发的基础，清晰完整的了解用户的需求可以起到事半功倍的效果。在此阶段，由信息科主导，召开不同需求为主题的讨论会，搜集来自病案管理部门、医务处、护理部、临床医生对EMR的需求和建议[2]。会议做好记录并整理会议纪要。除了通过会议的方式搜集需求，我们听取临床用户的建议去EMR系统建设比较先进的医院进行观摩，借鉴先进经验。在需求搜集阶段我们发现用户对该项目的期望很高，想法比较发散，这就需要我们跟用户进行多次沟通，对需求进行梳理和文字确认。对于一些模糊的需求，我们调整沟通方式，通过提供选择或判断的方式来引导用户表达出清晰的需求。如果采用询问的方式可能会由于专业的不同引起理解的歧义，影响项目的进度。所有的需求都要落實到文字上，形成需求规格说明书，以此作为检验项目验收的标准之一。

4 项目实施阶段

该阶段作为项目负责人首先需要充分的了解业务，有重点地进行沟通，控制好项目实施的时间节点。其次在各科室选择一名项目联络人，负责收集实施过程中的问题和建议，让项目联络人参与到项目组的周例会和临时性会议来讨论解决EMR系统实施过程中遇到的问题，让用户在一定程度上了解项目的现实情况，这样可以增进双方的理解和信任。该阶段沟通管理的重点和难点在于“冲突管理”。如用户发散性的需求和程序开发人员的程序逻辑之间难免发生冲突，尤其是在需求改动的时候。用户的需求无法满足时，用户认为是开发人员能力有问题，而面对频繁的需求变动，则很让程序员抓狂。需求频繁改动会导致实施计划也经常变更，偏离目标，使计划不可控。我们在周例会、月例会时集中对搜集到的需求变动进行讨论，各方对项目目标进行约定，争取多方高度达成一致的里程碑认可。对合理的变更制定变更方案和时限。对修改界面颜色、显示字体等个性化需求则征求项目组成员的意见，不属于普遍性需求的话则不予修改。冲突解决不好就会给项目实施带来危机和风险，化解冲突的方法和技巧是坚持原则的前提下达到相互理解、真诚沟通。

5 项目测试和验收阶段

首先不论是在项目测试阶段还是验收阶段，都应该让临床用户参与进来。让用户尽早介入体验项目成果，能够增强用户的“主人翁”意识。这样既可以引导用户在新系统测试和上线过程中提出合理化的建议，也可以避免新系统带来的新变化让临床用户产生焦虑和抵制情绪。

其次是与第三方公司进行沟通。EMR系统需要与医保部门、LIS厂商、RIS厂商做接口。测试阶段由于时间安排的冲突、对业务理解角度不同等容易导致沟通发生困难，有的厂商出于版权和经济利益考虑，不愿意公开接口代码，容易互相推诿责任[3]。针对这种情况，我们必须制定详细的沟通计划、对可能遇到的困难和阻力做出评估，尽可能地运用沟通的艺术，主动、积极地进行沟通，尽快解决困难保证项目进度。

6 结束语

最终，项目历时12个月，按期保质完成任务，已经顺利验收。项目各项功能运行良好，得到了各方的一致认可。我本人也通过本项目积累了丰富的经验，沟通是项目的润滑剂，良好的沟通可以更好地达成一致，形成共识，是项目取得成功的必不可少的条件。

虽然本项目已成功上线，但回顾本项目的管理过程，仍存在一些问题和不足，需汲取教训加以改进。例如，测试阶段有的第三方软件工程师，沟通意识不强，接口代码写的不够规范或缺少注释，接口类型也不符合文档规范。通过本人和第三方公司项目经理的有效沟通，让对方认识了沟通的重要性，提高了代码质量。在今后的工作中，我将进一步加强对沟通管理知识的学习，努力提高自身素质，为医院的信息化建设贡献力量。

参考文献：

[1] 毕占岁， 李洁. 医院信息系统建设中的沟通管理[J]. 中国医疗设， 2013， 28（9）： 102-103.

[2] 魏晓燕， 陈曲， 修燕. 沟通管理在医院电子病历系统实施过程中的实践和体会[J]. 中国数字医学， 2014， 9（12）： 92-94.

[3] 王志明. 信息系统集成项目中的沟通管理问题探讨[J]. 福建电脑， 2009（6）： 37-41.

【通联编辑：谢媛媛】