企业集团全面预算管理视角下的内部会计控制研究

米露莎

摘要：在市场竞争中，企业集团具有得天独厚的优势。主要体现在结构层次、规模以及布局等方面。然而，仍然有很多不可预见性存在市场中，要求企业集团可以更好的进行防控，科学的规避其中的风险。基于此，企业集团应该展开全方位的预算管理，制定科学合理的内部会计控制方案，从而更有效的开展内部会计控制工作。本文从全面预算管理的视角出发，在深入分析当前内控手段的局限性后，研究内部会计控制体系的建立以及保障会计内控体系有效实现的方法策略，以期对当前企业集团进一步提升经营管理水平有所帮助。

关键词：企业集团；全面预算；内部会计；控制措施

在经营多样化、层次化的背景下，企业集团必须加快提升企业竞争优势的脚步，占据竞争高地。而全面预算管理与企业会计内控制度是企业进行高效经营管理的两大手段，将这二者结合能使预算管理更精准，内部控制更有力，会计核算更真实，从而全面提升企业的管理控制水平。

一、企业集团全面预算管理下内部会计控制的重要性

（一）实现预算管理目标

全面预算是一个能够量化的目标，是企业开展各项预算管理工作的依据和导向，目标的缺失或者不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。预算目标需要结合企业的战略目标以及实际经营情况来制定[1]，目标不合理，可能导致企业发展战略难以实现。预算目标的执行需要刚性，否则执行不力，考核不严，会使预算管理流于形式。因此，企业需要在全面预算管理的基础上建立有效的内部会计控制体系，将预算控制与财务管理结合起来，提升管理效率，开展管理活动，实现既定的预算管理目标。

（二）传递企业良好形象

《企业内部控制基本规范》的实施对企业集团开展预算管理工作提出了新的要求，即通过核算会计数据，分析报表信息，实现企业内部的会计控制与管理，促进企业集团财务管理水平的全面提升。《新会计准则》则对于相关财务报表报告等都有了更为严格的制度规定，企业的会计信息更加公开透明。健全的企业内部会计控制体系，可以在企业集团不同阶段的经营活动中起到规范行为的作用，有效监督企业的财务状况，持续提升财务管理水平，向财务报表的使用者传递良好的企业形象。

二、构建企业集团内部会计控制的问题

（一）控制环境局限性

1.集团缺乏重视

企业集团对内控的重要性认识不充分，对内部会计控制体系的搭建工作缺乏重视，因此普遍存在结构设计不合理，岗位职责不明确，管理效率低下等诸多问题。在结构设计上，注重纵向的层级管理，上下级权利与义务的明确分工，但忽略了横向同级不同部门之间的沟通协调，导致横向信息不畅通，形成信息孤岛，岗位之间的职能经常出现冲突，容易降低管理效率。在岗位权责设置上，未编制组织结构图、业务流程图、岗位职责说明书等内部管理制度文件，造成员工无法了解和掌握组织架构涉及权责分配情况，不能正确履行职责。

2.制衡机制不足

企业集团的法人治理结构实效性不强，董事会、监事会等机构没有发挥应有的职能，部分董事会职位由企业经理担任，岗位高度重叠[2]，治理结构职责不清，权责不明，内部管理缺乏相互制衡机制，使内部控制形同虚设。

（二）内部会计控制本身的局限性

1. 制度局限性

实施内部会计控制的主体仍是企业的领导者，领导者个人的意愿对控制决策往往起决定作用，使控制行为本身带有一定的主观性。其次，内部会计控制要求将不兼容的岗位分离，但实际上，即使有了良好的内控设计，仍存在不同岗位人员相互包庇、相互串通的现象，滋生舞弊。

2. 人员达标性

内部控制是由企业各层级人员共同实施的过程，因此，不可避免地存在执行人员自身能力不均衡的情况，如果在技能、认知方面不达标而采取错误的控制措施，控制效果可能会适得其反。

3. 成本效益性

内控的成本效益原则要求权衡实施成本与预期效益。执行控制措施的过程中，随着控制环节的增加，控制成本也在攀升，如何保证尽量以小的成本损耗实现较大的控制效果，对企业的管理人员来说也是个不小的挑战。

4. 重点把控性

内部控制应在全面控制的基础上，以风险为导向，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。但实际操作中，一些相对稳定且无明显风险发生可能的业务范畴也采用了严格的内部会计控制措施，過度的控制影响了整体内部控制的效用。

三、构建全面预算管理内部会计控制体系

（一）全面预算管理

全面预算管理是指对企业的内外环境进行全面系统的分析后，基于企业的经营战略，制定合理的预算目标，以目标管理为导向，执行企业的具体预算计划[3]，并将执行结果与之相比较，通过数据分析，采取有效的措施进行调整控制。它的核心是预测规划，是以财务指标为主的全过程性的控制手段，是企业内部会计管理系统的主要控制方式。通过将企业集团内部的所有事项进行权利划分，合理的分权、授权，明确各个层级、不同岗位的职责权限，形成一套严格的权责管理体系。从企业战略角度出发，通过对企业未来发展情况的预测规划，指导当前的具体经营实践，以完成一个个量化的经营目标评价企业的经营效果，具有一定的战略前瞻性。在协调利益主体的关系上，通过事先约定利益主体对企业的生产经营投入和经营效果实现以及相应的收益分配比例，规范利益主体行为，以对预算过程的监督管理全面客观地反映各个利益主体的实际投入对企业经营的影响，能有效的减少利益主体纠纷；同时，为了更好地保障企业战略的实现，运用价值管理手段，将企业的价值与经营目标结合，并逐步细化到各个经营管理层面，赋予各个岗位一定的职责管理价值，明确岗位的价值取向和内控意义。通过企业内部资源的高度整合，量化不同岗位的业绩计量和评价标准，全面促进实现经营战略，达成企业经营目标。

（二）企业集团内部会计体系

企业集团内部会计体系是以集中核算体系为主，通过全面预算管理，采取有效的内控手段对企业的经济活动进行管理控制。以制度建设为基础，对企业经营管理各环节的会计活动统一核算，实现总公司对各个分公司全方位的监督管理，同时加强企业的内部审计控制，对各环节的财务指标加强监控，合理有效地管理使用资金，并对投、融资决策起到有效控制。建立会计信息反馈机制，及时调整控制措施，防范会计风险。企业集团内部会计控制制度作为一种有效的管理工具，规范了会计操作行为，保障企业集团经营活动的正常高效进行。

（三）全面预算视角下构建企業集团内部会计控制体系

在全面预算视角下，企业集团能全面掌握企业的实际运营情况，通过监控各个环节的会计行为，采取精准的内控管理措施，提升企业的内控效果，加强内控力度。将财务管理、内部控制、全面预算管理以及内部审计都纳入广义的内部管理控制体系，能真正意义上实现企业能控管理能力的提升，促进企业的全面发展进步。

1.制度体系建设

制度体系建设的内容包括财务管理体系、预算控制体系、会计制度体系[4]等相关基础控制体系。在实施任何措施前，一定要有据所依，有规可守，有约能束，从源头上做好内控管理体系的建设，保障会计内控行为规范有序。就预算控制体系而言，企业首先应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算管理体制的设置，一般包括全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构；在岗位制定上，应分离不相容岗位，譬如预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核；企业还应当完善业务流程及制度，编制规范手册，使执行人快速清晰地了解自己的职责。有了这些基础控制体系，能帮助企业理清经济关系，合理调度企业经营资金，满足相关利益主体的投资回报需求，还能提升企业经营业绩，加快发展步伐，形成集财务预算、管理控制、绩效评估以及风险防范于一体的制度管理控制体系。

2.过程控制体系

企业集团的内部控制是一个动态的管理过程，要根据各个环节的实际情况有针对性的采取控制措施。全面预算管理在预算的编审、执行、评价等方面都有明确的流程划分，如何在全面预算实施过程中保障预算目标的达成，就需要在各环节设计和建立对应的、有效的内部控制制度，即过程控制。以预算执行环节为例，关键控制点及控制措施为：预算批准下达后，执行单位应层层分解预算指标，从横向和纵向落实到内部各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，同时将年度预算细分为季度、月度预算，分期实施预算控制；在组织生产经营活动和投融资活动过程中，严格预算执行和控制；预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，促进企业全面预算目标的实现；建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，从定量定性两个层面充分反映预算执行情况，并提出改进意见；预算的执行应保持刚性，不得随意调整，如因外部环境的重大变化需要调整预算的，应当履行严格的审批程序。总之，实施过程性的控制策略，可以保障各个环节稳定有序的进行，从而促进企业集团整体的高效运行。

3.审计保障体系

审计属于内部控制监督范畴，在全面预算管理视角下，企业集团审计的内涵也在扩大。作为监督管理的主要构成部分，审计活动对企业集团的会计内部控制至关重要。审计的内容一般包括：内部会计控制活动、风险行为、财务数据信息、内外环境因素以及企业人员管理等方面。企业集团内部一般设有独立的内部审计机构，对董事会负责，内部审计人员应由专职人员担任，以保持其在组织上的独立性，才能严格监督企业的各项经营管理行为，并做出客观评价和相应反馈。管理层根据审计结果调整控制策略，及时纠正控制偏差[5]，不断完善企业的会计内控系统。企业应注重审计人员的培训教育工作，定期开展相关培训活动，提高审计人员的法律意识以及专业技能水平，降低审计出错频率，健全内部审计体系，促进审计工作的顺利开展。审计活动的独立性不仅能提高内部审计的威信，还能促进企业集团加强经营管理，强化内部控制，提升管理效率，产生更大的经济效益和社会效益。

四、保障内控体系有效实现的方法策略

（一）加强内控工作的系统性

内控工作的系统性是企业内控活动有序开展、预算计划稳定推进、会计控制有力施行的重要保障。系统化的内控工作能有效的凝聚企业内部各个部门，展开高效的沟通与协作，形成规模效益，促进企业实现更大的经济收益。企业内控工作的系统性从两个方面来理解，一是企业集团整体层面的系统内控管理，二是公司经营管理层面的系统内控管理。

1.集团整体层面

为了保证企业集团的系统性，首先要充分了解企业集团的经营特点。总的来说，企业集团的管理具有战略性、层次性以及复杂性三大特点。战略性体现在企业集团以母公司为首，对各个子公司实行综合管理的组织结构，因此必须有全局性、长远性的规划。在实施内控措施时，要将企业集团看作是一个有机的整体，而不是各个分离的公司群，要全面分析企业集团整体的内外环境，通过战略性的内部会计控制管理实现整个集团系统的经营目标；层次性是指企业集团在资金的来源与管理上是由上到下、层层把控的链式结构。每个链条上的管理主体都对该层级的运营情况负责，主持相应层级的全面预算管理和会计内部控制工作。在企业集团规模扩大时，总公司也可适当下放分权，但并不影响层级结构的划分，各子公司仍由总公司统率管理；复杂性是系统普遍具有的特点，从管理的角度上来说，母公司对不同的子公司管理方式是不同的，制定的预算计划不同，实施的会计内控手段当然也随之不同。这意味着企业集团整体的管理模式非常复杂，要想实现对企业系统的管理控制，必须在保持战略目标一致的前提下，针对不同的子公司制定相应的会计内控方案[6]，实现企业集团管理模式整体的和谐统一。

2.公司经营管理层面

结合企业集团的经营特点，了解到企业集团业务经营面较广，在制定相应的会计内控制度时，要综合各类业务资源，将企业的战略目标层层细化。针对不同特征的子公司采取不同的会计内控策略，不仅要详细分析企业的各个会计内控环节，加强资金的风险防控，降低生产运营成本，还要系统的控制思维，理清不同会计内控环节之间的关联度，更进一步优化会计内控体系。同时，在预算层面上加强系统的规划设计，如在预算编审环节就對企业的系统结构、岗位职责以及内控环节等做出详细说明。在会计核算时，注意控制进价和采购消耗，灵活处理其他费用的核算，对运输费用，存货等的核算类别清晰区分，保障核算内容的准确性。从公司层面更多是从公司的实际经营管理的角度出发，加强对流程细节的把控，保障企业系统有序稳定运行。

（二）完善内控工作的组织体系

组织体系的完善同样从两个角度出发，从股权结构方面，由于股权结构比较单一，产权不清晰，因此必须加快搭建合理的股权架构，保障董事会的独立监管地位。可聘请一些经营管理专家担任独立董事，加强对子公司的监督管理；从公司的组织结构和责任分配方面，结合企业集团的经营特点，尽量保证管理控制组织体系的扁平化。扁平化的组织结构有两点好处，一是能畅通企业内部的信息传递和交流渠道，促进企业内部各个部门的沟通协作，从而保障目标的一致性，提高企业的运行效率，二是能形成良好的风险预警，尤其是在应对突发风险危机时，能快速做出反应，有效的实施风险防控策略，提高企业的风险防御能力。同时，明确的职责分配，严格控制责任的落实也至关重要，要针对各个部门的实际情况，制定部门内部的会计控制责任书，规定各个岗位详细的责任分工以及岗位目标。定期由企业的监管机构提交岗位履责情况说明书，汇总后形成统一的组织运行情况说明，优化组织结构，强化控制效率。

（三）提升内部控制的管理效率

提高会计内控的管理效率主要从以下几个方面出发，首先，营造良好的企业会计内控文化，注意软性激励措施与硬性约束制度相结合；其次，结合企业的内控流程，深化全面预算管理，注重节点与内控制度的衔接，充分发挥预算管理的预测规划，风险防控的核心功能；加强内控制度的执行推进力度，对各个环节的滞后因素深入分析，优化流程结构，改善控制手段；完善会计内控的监督机制，结合权利配置集权、分权、授权，充分发挥企业的内部审计作用；加快会计内控的电算化进程，在数据输入阶段，提高数据的准确性、合法性，加入后期的执行数据与前期预算数据的对比机制，及时发现预算执行不到位的异常情况，采取相应措施调整优化。在制度建设上，注重电算化系统分权授权限制的设计，依据相关会计法规层层把关，利用程序减少越权，失误等操作行为，保障会计内控作用的发挥。在输出控制上，核对输入输出信息的一致性，以及严格核查输出身份，在数据储存时及时加密处理，做好防病毒防盗工作。以预算管理为例，在预算编审阶段要充分考虑采购、销售、存货各个环节，加强各个环节的监督审查流程控制，保障编审预算的科学合理；在执行阶段，预算计划不可随意更改，要严格预算变更流程的管理，加大预算执行力度，对预算计划中的资金流动方向、财务指标、预算考核机制都要做出明确规定，保障全面预算的有效控制实施。

五、结束语

全面预算管理与内部会计控制的结合不仅为企业内部控制管理注入了强大的力量源泉，还使企业的预算管理过程更有序、完善，从而全面提升企业的经营管理能力。因此，只要紧扣这两个关键主体，结合企业集团的发展现状就能突破当前企业内控管理的局限性，促进企业长久的生存与发展。

参考文献：

[1] 任广平.企业集团全面预算管理视角下的内部会计控制体系 [J]. 商业经济， 2014（1）：35-36.

[2] 胡彩虹.基于全面预算管理构建企业集团内部会计控制体系 [J]. 现代企业文化， 2012（14）：105-106.

[3] 隋玉明.全面预算管理为核心的企业内部控制研究 [J]. 财务与金融. 2013（5）：63-70.

[4]王斌.企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究[M].北京：经济科学出版社，2002.

[5]阎达五，杨有红.内部会计控制框架的研究[J].会计研究，2001，（2）.

[6]江忠传.企业集团的内部会计控制[J].上海会计，2001，（8）.